成功秘诀：高情绪化的智商

除聪明能干和有本领之外，一位一生中干的不错的人和一位一事无成或者似乎根本没有什么业绩的人，他们的区别何在呢？心理学家丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）在其 1995 年的畅销书《情感智慧》（Emotional Intelligence）中，通过新近进行的大量研究得出了一个有说服力的结论：从一个人的人生道路来看，我们通常所认为的智慧──以智商来衡量──远不如他所说的情感智慧重要。情感智慧指的是：自知、控制一时冲动的能力、坚持不懈、信心与自我激励、为他人着想和对社会问题的机敏程度。现在戈尔曼又写了续篇《情感智慧的实际运用》（Working with Emotional Intelligence）一书（由矮脚鸡丛书公司（Bantam）出版，定价 29.95 美元）。该书着重谈的是具备这些品质将使你事业有成，而不具备这些品质将使你一事无成。戈德曼现为马萨诸塞州萨德伯里的情感智慧服务公司（Emotional Intelligence Services）首席执行官。他不久前对本刊记者安妮•费希尔（Anne Fisher）谈到这样的问题：为什么现在情感智慧比以往任何时候更重要？如何说明你的情感智慧是否能够提高？

在人们似乎普遍关注工艺和技术水平的时候，为什么要高度重视像情感智慧这样的“软件”呢？它到底有多重要？

之所以强调要认真看待这个问题，其根据是对各行各业成千上万的劳动者所作的调查研究的结果。这些研究准确地提炼出要成为杰出人才所必须具备的品质。工作的规律在不断变化。不管你知道与否，人们正以新的尺度衡量你──这些尺度不只是衡量我们有多聪明和有什么本领（雇主认为这是已知的事情），而是越来越多地根据我们是否善于把握自己和处理同事之间的关系。像现在这样变化极其迅速和无法预料的时代，决定谁提升、谁得到原谅，或者甚至谁被解雇、谁没有被解雇等等，都越来越多地取决于情感智慧。

在公司里的各级各部门都是这样。例如，对企业雇用工商管理硕士时需要具备什么样的能力所作的调查表明，最受欢迎的能力是交往本领、处理人际关系的能力和主动性──全都属于情感智慧范畴。你在企业里担任的职务越高，这些因素所起的作用就越大。

你是怎样得出这样的结论的呢？

我们能够用几种办法来衡量。我曾作过一次调查，即从人力资源培训与开发专家中那里，收集在世界各地 121 家公司 181 个职位所要求的称职条件的模式──这实际上是一份那些性格特点最受欢迎的清单。这些公司的雇员总共数以百万计。如果我们把纯粹的技术本领和情感能力分开，并把它们相对的重要性加以对比，我们将发现，被认为对取得成功来说至关重要的三种能力中有两种是情感能力，例如可信赖性、适应能力和协作本领。

一些颇有深度的研究也印证了这项调查结果。这些研究表明，对人们当今取得的成功来说，情感能力的重要性为原始知识或技术专门知识的两倍。在任何管理或领导职位上，情感智慧是至关重要的。你往往看到有人凭着技术能力得到提升，然后败在新的岗位上，那是因为他们得到提升的理由不适当。他们缺少对于担任较高职务来说至关重要的情感能力。越来越多的公司认识到这一点，并对它们培训和提升人员的方法作了相应改变。

对于已经或者希望担任高级经营管理职务的人来说，哪一种情感能力是最重要的？

很难挑出哪一种特点说它是最重要的，因为发挥情感智慧不同方面的作用要看情况而定。但是一个最突出的特点是：你的说服力有多大？你能否使你周围的人“接受”你的主张？办事最有成效的领导人总是有非常敏锐的政治意识和能力。我知道，“政治”一词是含蓄的，因为它具有消极的含义，如不现实的魅力、操纵他人的本领，或者某人善于巴结上司而不关心下级，并且实际上只关心他或她自己的利益。但是我所理解的“政治”是一种本领，即能够阐明一种使命或目的，并懂得如何使大家一起把事情办成功。你能够试探一批人的意向，了解他们没有说出口的想法和关心的问题，并以人们懂得并能够接受的措词同他们交流吗？这是高超的领导艺术。这需要大量的社会知识，包括强烈的为他人着想的意识。

除了参加我们想出的智力竞赛之外，人们如何测量他或她自己的情商呢？

要衡量我们自己的情感智慧是非常不容易的，因为我们大多数人对我们如何与其他人交往并没有非常明确的意识，而这在很大程度上是最终起作用的因素。你真正需要是让某人──最好是和你共事的具有代表性的人──评估你的各方面情况，如可信性、可靠性、灵活性，你在面临危机时是否应付自如，以及你对新思想和办事的新方法的接受程度如何。正因如此，对人们的业绩进行 360 度的评估是非常有帮助的。既然是 360 度，那么，你将从你的上司、下属和你身边的人获得可靠的反馈，从而使你清楚地知道你需要在哪些方面加以改进。必须特别重视你的上司和同事从和你看待自己大不相同的角度看待你的地方。

要是公司里的人未能做出 360 度的评价怎么办？

很显然，这需要你自己多做点工作，但是你可以自己做好准备。你可以找一些其评价为你所重视的人──比如你的顶头上司、你的两三位同事（他们既不是你的好朋友，也不是对你有明显偏见的人）以及单位里与你工作关系密切的一两个下属，要求他们按照智力测验的原则或使用从书上抄来的更详细的清单对你作评估。也许你会对他们的答案感到非常意外，对他们给你打的分和你给自己的打分的差距之大感到十分意外。你需要特别注意他们的意见一致之处，比如说，你的上司和下属都看出你有同样的缺点。也许没有人认为你耐心听取意见，或者大家或多或少一致认为你总是容易发火。不管具体问题是什么，这正是你需要注意之处。

假如我对自己的──比如乐于接受新主意──评价很高，而我的同事却认为我僵化和不灵活，那么该如何判断呢？

你可以作出判断。情感智慧并不是固定不变的。在我们的生活中，我们的情感智慧都在提高，只是程度各不相同而已。要改变某种特定的倾向，一开始你需要的是动力。你必须有想改变的意愿，不仅仅是因为有人对你说应该改变，而是你认识到这样做的重要性。情感智慧上的缺点都是性格造成的，而性格又是从年幼时逐渐形成的，因而是根深蒂固的。比方说，不愿考虑新的主意可能来自你在孩提时期的经历。它使你认为新的主意──比如你出门用一条腿走路可能摔交并受伤──太危险或者风险太大。

要改变任何心理上的习惯，需要有两个基本步骤。首先是注意你是什么时候养成这种习惯的。监督你自己。下次要是有人为你出新主意，而你不经思索地就想到“不”的时候，你就应该停下来想一想。把这件事记在本子上，如果那对你有帮助的话。为什么这个主意使你感到特别不舒服呢？谈论这个问题的背景是什么？你抗拒这个主意的情绪如何？你是否觉得它在某种程度上对你构成威胁？为什么？不要对自己做出判断或贬低自己。你只要分析一下你自己对这种情况的反应即可。

第二步是什么呢？

采取不同的对策。这起初会使你感到不自在，但是这的确需要做一番努力，因为你是在改掉旧习惯并养成新的习惯。你甚至可能有意造成使自己突然面对许多新主意的局面，比方说，召开一次会议，并明确提出目的是让你的一班人就办事的不同方法各抒己见。然后集中精力，虚心听取大家提出的主意。要在心理上形成新的习惯的确需要花时间。习惯是不会突然形成的。但是既然你了解这一点，那么，你每试一次，你就会做得稍为好一些。

要是得到支持，对你就更有帮助。许多经理聘用教练帮助他们改变某种习惯。对大多数人来说，更实际的办法是在你自己的工作场所找个样板──他是在你想养成的性格方面非常突出的同事，并与他展开竞赛。注意观察他或她是如何处理特定情况的，并看看你能够使自己的风格变得多么接近他们的风格。当你觉得你想培养的能力有所提高的时候，可以问问你身边的人借以了解他们的意见。你甚至可以鼓励一位同事在发现你又恢复老习惯的时候给你提个醒。

公司是否应当制定正式培训计划以帮助人们提高情感智慧呢？

许多公司已经这样做。但是由于这是个很复杂的任务，因此，现在虽然在一些计划上花了数以亿计的美元，可是在提高情感能力方面并没有取得持久的效果或者几乎没有效果。这等于是花十亿美元换了个错误。

《财富》杂志 500 家最大公司许多负责人力资源开发的人都知道这一点，但是希望拥有他们自己的计划的负责人却大失所望，因为他们缺少培训“软”技术的标准和衡量尺度。正因如此，我与他人共同成立了“机构情感智慧研究联合会”。它是商学院、咨询公司、企业和联邦政府研究人员与实践者的联合组织。我们制定了讲授情感能力最佳办法的基本准则，这些在我有所著的书中都有论述。如果搞得对头，这种培训将取得引人瞩目的结果。

你能不能给我们举个例子？

当然可以。凯斯─西保留地大学韦瑟黑德管理学院设立了一种富有革新性的课程，称为经营管理的评估与发展。它把这个联合会的基本准则加以具体化。从 1990 年开始向几批学生开这门课。他们大半是工作了若干年后攻读工商管理硕士的二十几岁和三十几岁的男女青年。每个学生开始上这门课程的时候，都选择了他或她希望提高的一些能力。学生们接受的不是人们所熟悉的对谁都适用的经营管理的培训，而是制定非常适合个人特点的学习计划。在九星期里，每周上三节课，每课一小时。

为了估计培训的成果，韦瑟黑德管理学院对学生作了严格的评估，采用的是联合会从企业职员那里收集的应用情感智慧的测量办法。当人们把这些学生的成绩与他们开始接受培训时的评估分数对比时，发现他们平均提高了 86%。更耐人寻味的是，随后三年的跟踪调查发现，他们在工作中仍然不断在提高。因此，根据这样的结果可以清楚地看出，只要给人们提供正确的工具，他们是能够掌握当今世界所需要的情感智慧的。

译者：劳林