比市场更好的推动力量？

即使是在稳定的名牌化妆品业，股票市场的上下波动对经理们来说也意味着很大的麻烦。想一想雅芳产品公司（Avon Products）。同多数公司一样，它大力支持利用购股权来激励员工，在 1997 年初分发了许多购股权。但是今年夏天雅芳产品公司的股票像其他许多公司一样大幅下滑，使那些购股权的价值减少 15%。另一家上市的化妆品公司──露华浓公司（Revlon），股票价格下跌 40%，使它的购股权在过去两年中的增值几乎丧失殆尽。各地的经理们看到他们的胡萝卜变成了浮游生物，该是多么的丧气。

当然，如果露华浓公司不在 1996年上市而仍作为一家非上市公司，那就不会遇到这样的具体的问题。它也不会以变化多端的股票价格为标准去衡量公司业绩和激励员工。但是在同一个行业有一家非上市公司──玛丽•凯公司（Mary Kay Inc.）──既能像上市公司那样增补精力，又不受股市的颠波。玛丽•凯化妆品公司是为数不多的几家利用鲜为人知的奇妙工具“仿真股票”的公司之一。仿真股票实际上是一种簿记方式，由虚构的股票组成，公司对它的定价反映了公司达到某种财务标准的水平。这种标准是依据上市公司长期以来推动股价上升的历史制定的。玛丽•凯公司的首席财务官蒂莫西•伯德（Timothy Byrd）说：“最终发挥作用的因素是市场。当市场大起大落时，员工们感到他们的前途受到资金管理人或者某一次来自外国的危机的控制，而这些与他们公司没有什么关系。有了仿真股票，他们的命运就掌握在自己的手中。”

除了消除分散精力的不利因素外，仿真股票还是招聘和激励经理的一种极好的手段。利用仿真股票的公司可以像上市公司那样实行一揽子购股权计划。投资公司克莱顿─杜比利埃─赖斯谘询公司（Clayton Dubilier & Rice, CD & RD）的首席执行官唐纳德•戈格尔（Donald Gogel）说：“员工们不会被股价的日常变化所分心。你也不用担心经理走过来对你说：｀我干得很好，但是整个市场下跌 30%，我的购股权变得一钱不值。我为什么要因为亚洲的问题而受到惩罚？＇”

仿真股票是这样运作的：金考公司（Kinko's）或者玛丽•凯公司每年一次聘请薪酬方面的咨询专家一起来确定，如果公司的股票上市，那么卖价是多少。目的是模拟市场，但是只从长远的角度模拟。最重要的标准是自由资金流量的增长（参阅 53 页另文介绍）。如果它在几年内持续迅速上扬，那么仿真股票价格就会稳步地、实质性地增长，颠簸极小。

这些虚构的股票还有第二个好处。它们使企业所有者能确定任何没有发行股票的企业部门创造的价值──不仅是非上市公司，还有那些隐身在《财富》杂志 500 家最大公司中的分部。美国电话电报公司（AT&T）向它的某一个部门的负责人赠送公司的股票或者购股权，几乎起不到什么额外的激励作用，因为它对公司的股票价格几乎毫无影响。仿真股票计划妙就妙在他们针对具体的业务，提高每一项决策的重要性。员工确实能在他们所在的狭隘的领域──不管是在金考公司的商店安装最新的彩色复印机，还是在海外为玛丽•凯公司出售更多口红──为所有者创造价值，也为他们自己创造财富。

金考公司

金考公司一度发展迅速，但是难以驾驭，仿真股票帮助给这家失去势头的企业充电并对它进行约束。公司在 1997 年销售额超过十亿美元，计划在两年后上市。如果员工能使利润高速增长，它的股票发售价可能会很高。一度散沙似的管理班子一下子齐心协力地把虚拟股票推上陡然直升的轨道。

不久前，这种以增值为重中之重的做法还是不可能的。金考公司是一家包括几个领域的综合性公司，而不是一个单一的公司。1970 年，保罗•奥法利亚（Paul Orfalea）在圣巴巴拉一个卖汉堡包的地方起家，从若干个在大学校园的复印装订店发展成美国最大的 24 小时办公服务企业，为越来越多的流动客户和个体开业者服务。奥法利亚不仅给公司起了名字──同意用他特有的一头卷曲的红发作为商标──而且还赋予它憨厚的特性。奥法利亚是 70 年代反文化思潮的产物，一位有诵读障碍的推销奇才，他没有耐心阅读和分析收入报表，他进行消费者调查的方法是，从亚特兰大到安克雷奇巡视他的联锁店，在那些地方他喜欢设计求职简历和操纵复印机。

奥法利亚随随便便的个人风格反映在金考公司特定的管理方式上。企业不是集中经营，而是由 127 个合伙经营的商店群组成。奥法利亚是每一家商店的合伙人。他的一些合伙人是那些在他创业时曾助他一臂之力、留过大胡子的嬉皮士。不管背景怎样，不同的合伙关系根据大不相同的方针经营各自的商店。一些人把收入重新投入到高科技设备。另一些人把他们的商店看作摇钱树。结果，金考公司的流动顾客在洛杉矶整洁的商店里看到彩色复印机和高速互联网入口，而到了纽约市却看到斑驳脱落的铺面里差不多只有施乐牌黑白复印机。

到 1995 年，金考公司的发展因结构脆弱而蹒跚不前。奥法利亚决定把这种古怪拼凑的伙伴关系变为一个统一的企业，由位于加利福尼亚州本图拉的总部统一管理。他求助于克莱顿─杜比利埃─赖斯咨询公司，除了意欲借鉴财务良策，还想在管理人才和专业知识方面有所收获。CD&R 公司的专长是制定奖励计划，使员工同所有者一样卖力气地工作。在 90 年代初，CD&R 公司给处于病态的利盟公司（Lexmark, IBM 公司以前的一个从事打字机业务的部门）的经理仿真股票认购权。富裕的希望激励经理们把利盟公司建成一个生气勃勃、公开上市的激光打印机公司，创造市场价值 30 亿美元，还使 100 多名经理成为百万富翁。

1996 年，CD&R 公司组织了一起大规模的“集中行动”，奥法利亚和各地大多数所有者用他们在 127 家合伙公司中的股份换取金考公司的股份，新成立的金考公司实行集中管理的制度。CD&R 公司拿出 2.19 亿美元的新资本，取得 30% 的股份。

CD&R 公司面临的艰巨任务是利用而不是摧毁金考公司的企业文化。它采用了在利盟公司行之有效的那种奖励办法。在多数收购中，10 至 15 名高级经理购买大量股票。他们工作是为了富裕，而其他经理则主要辛辛苦苦地领取薪金。但是莱克斯马克公司的杠杆收购案例给 CD&R 公司带来的经验是，更为民主的办法将取得更好的效果。在金考公司，CD&R 公司利用仿真股票调动所有人的积极性，下至商店经理。

这样做的目的是把重点放在最重要的目标上：增加销售。金考公司的所有开支几乎都是固定的，如门市占地和设备租赁的费用。戈格尔说：“这是一个资本非常密集的企业。在支付企业一般性开支以后，额外的销售额大部分直接成为公司的利润。”奥法利亚出任 CD&R 公司的董事长并继续作为主要的出谋划策者，公司另外聘请了约瑟夫•哈丁（Joseph Hardin)，这位明星首席执行官懂得如何推动企业不断地增长。哈丁是西点军校的毕业生，在越战时得到过银质奖章。他在 90 年代中期曾接手管理沃尔─马特公司（Wal-Mart）价值 180 亿美元的萨姆俱乐部）商店，当时商店的销售额正在下跌。哈丁的指导者萨姆•沃尔顿（Sam Walton）十分有见地,他强调指出只有销售额才是一张王牌。沃尔顿是网球迷，哈丁在老板家后院的网球场击败了沃尔顿以后,沃尔顿让他的下属当双打搭档。哈丁回忆说：“我们每星期见面四次，其中一次在星期六上午，每次见面时，萨姆总是反复强调销售额增长是能否获得利润的关键。这个原则使基层组织变得更加有效。一般来说，现在主管 8 家商店的地区经理几乎能够轻而易举地管理10 到 12 家商店。”

哈丁欢迎把仿真股票作为推动销售额增长的工具。第一个计划从 1998 年 1 月到 6 月实行，对象是门市部经理级以上的 2,200 位高级员工。金考公司赠送购股权的一个重要衡量标准是“成熟商店”的销售额，即开业时间在两年以上的门市部的销售额。这些商店是金考公司所存在的问题的症结之处，它们装璜陈旧，缺少高技术设备。

金考公司确定了一个艰巨的目标：销售额要增长大约一个百分点，达到 8% 左右。如果经理们没有达到他们的目标，但业绩确实不错，将得到 12 万股的认购权，可以按金考公司仿真股票目前 70 美元的价格兑现，这个价格是库珀斯─利布兰公司（Coopers & Lybrand）确定的。如果他们在去年下半年成功地达到目标，他们可能得到又一批更大的购股权奖励。金考公司计划在 1999 年推行一个类似的计划。

突然之间，从商店开始，每一个人都开始为增加销售额而努力。商店经理不遗余力地要求批准他们添置新设备，包括更多个人计算机和可以印出彩色张贴画的机器。自然，这些设备开始时增加了固定开支，但是，它也吸引了大量顾客，销售额迅速突破收支平衡点，从而进入了一按复印机的按钮差不多就是利润的区域。这些设备还使金考公司有别于低档次的商店，如快速复印公司（Kwik Kopy）。现在几乎所有金考公司的商店都有高速彩色复印机、上互联网的 ISDN 线路和一批个人计算机。纽约市的地区经理兰迪•巴伦（Randy Barron）说：“这是销售额增长和从事高层次业务的关键。”经理们大量投资开设新店。金考公司计划今年新开 120 家商店，而 1997 年只开了 50 家。

员工可以得多少？这项计划给他们在公司上市时以 1998 年赠送的仿真股票每股 70 美元的价格购买实际股票的权利。公司已经使销售额和收益增长进入低层两位数字，希望收入增长 17% 到 18%，利润增长 25%。如果实现那些目标，那它就有了高增长公司的名声。两年后，金考公司可能以股价为收益的 35 倍上市，相当于每股 300 多美元，或者说是购股权价格的四五倍。对近 900 名商店经理来说，赠送的购股权可能达到每份 75,000 美元。如果公司不断蓬勃发展，那些保留股票的员工真的可能像利盟公司的百万富翁那样富起来。

玛丽•凯公司

对多数人来说，玛丽•凯的名字让人想起矫揉造作的王国，珠光宝气的“美容咨询专家”玉指轻点，令粉红色的凯迪拉克汽车驰向咖啡聚会；或者令人联想到，这家公司淡黄头发的创始人玛丽•凯•阿什（Mary Kay Ash）会让她的明星员工身着貂皮大衣出席堪与拉斯维加斯夜总会歌舞表演媲美的豪华晚会。但是，吃糖的时候切忌被糖盒上的图画迷惑。玛丽•凯公司是世界上最善于理财的公司之一。它有一部大多数上市公司梦寐以求的使投资者富裕的纪录。从 1985 年成为私有公司以来，它的市值上涨了差不多 20 倍，达到 16 亿美元。没有什么对手比这个设在达拉斯的利润机器更理解什么是创造价值的坚实基础──以最低限度的库存、仓储和有限的正式员工人数出售大量的口红和化妆品。

玛丽•凯公司（1997 年的收入 12 亿美元）以丰厚佣金和大屏幕电视机激励推销大军而闻名。但是在幕后，另一种刺激推动着经理们：仿真股票。玛丽•凯公司是这方面的开拓者，它的计划至今仍然巧妙地保持着多数公司搞不好的一种平衡：以最低的投资者代价促使经理们创造出优异的业绩。实际上，它在仿真股票方面干得比它过去在实际股票方面干得好多了。

1984 年，玛丽•凯公司（当时是在纽约证券交易所上市的公司）经历了销售额和股价的下跌。妇女们大批地涌入劳动力市场，习惯于依靠家庭妇女出售产品的玛丽•凯公司突然雇不到足够的人了。玛丽•凯•阿什和她的儿子、首席执行官理查德•罗杰斯（Richard Rogers）认为公司如果能集中于一种不受股市动荡影响的长期新战略，那就可以振兴。1995 年，阿什和罗杰斯家族筹划了 4.5 亿美元的融资收购，其中包括 8,000 万美元的股票。风险极大。面对堆积如山的垃圾债券，这两个家族亟需留住和聘用优秀的管理人员──在不能给他们像雅芳公司可能给的那种标准购股权的情况下。

当时的首席财务官约翰•罗尚（John Rochon）找到解决办法。西装革履的罗尚是个金融迷，现在是玛丽•凯公司的首席执行官，他被一种鲜为人知的衡量公司业绩的办法所吸引，那种办法就是推动经理们以最少的资本创造最大收益的经济增值法，即 EVA。

展望未来，罗尚和罗杰斯认为经济增值法可以帮助玛丽•凯公司偿还那些垃圾债券，创造大笔价值。但是，除非有办法激发经理人员的热情，否则就不可能史诗般地振兴。罗尚请经济增值法的发明者斯特恩─斯图尔特公司（Stern Stewart & Co.）设计一种想象的股票来跟踪玛丽•凯公司的股份价值，就像它仍然在纽约证券交易所上市一样。结果就出现了第一个大型的仿真股票计划。压抑不住自己心情的玛丽•凯•阿什喜欢这个主意，认为仿真股票可以激发起经理们的热情，就像粉红色凯迪拉克车让女推销员惊叹那样。

玛丽•凯称新计划为高级经理鉴定权（SMART）。这项计划于 1985 年实施，给 30 位高级经理相当于玛丽•凯公司 15% 股份的购股权，价值 1,200 万美元。计划准备执行五年。这样到 1990 年，经理们可将 1,200 万美元仿真股票增加的价值放进自己的口袋里。斯特恩•斯图尔特公司每年计算出股票的价值。与此同时，玛丽•凯公司集中于长远目标，而不是下个季度的收益。根据经济增值法的原则，玛丽•凯公司着重促使销售额的增长快于成本或者资本投入的增长。首席财务官伯德说：“以前我们可能关闭一家眼下不需要的工厂，使收益大大增加。这样做是对的，但是会使华尔街感到非常不安，所以我们可能推迟关闭。”

1990 年第一个计划到期时，玛丽•凯公司已经恢复了生机，仿真股票增值两倍以上。公司从 1990 年到 1995 年实施第二个计划，然后是到 2000 年结束的第三个计划。在所有这些计划中，支付办法都极其精明。典型的做法是，经理们应得金额的三分之二以现金和票据付给他们，允许他们用余下的三分之一购买新的购股权。但是由于新的购股权价格上涨了很多，能购买的数量则下降了──同令上市公司致命的稀释性做法相反──同时还要对取得优秀业绩者和新员工发授新的购股权。由于股票价格保持两倍以上的增长速度，新赠购股权的价值至少像以前那样多，员工们自然感到很满意，他们能挣很多钱。

从 1985 年以来，玛丽•凯公司已经付给经理们一亿多美元。每过五年，那些挣 25 万美元的经理就可以从他们的虚拟购股权中得到五倍于这个数字的钱。计划还吸引了有才华的经理。

玛丽•凯公司最大的成功是吸引新一代的推销员，如打零工的教师和护士。它能做到这一点部分是因为它给的佣金远远高于它在 80 年代给的数目。公司从仿真股票中学到金钱对人的刺激力量。新的佣金计划刺激美容咨询专家们出售更多的口红和香水。

同时，公司控制开支。包括地区经理在内的美容咨询专家没有薪水或者福利。它让高级推销员免费开的粉红的凯迪拉克汽车和红色的大艾姆牌轿车都是租来的。如果美容咨询专家的销售业债不好，她必须自己付部分租金。如果业债不好的状况持续下去，公司就把汽车收回。只有按业绩拿钱的佼佼者才能体会到粉红色的凯迪拉克和仿真股票的妙处。

上市公司的仿真股票

在金考或者玛丽•凯这样的公司采用仿真股票的方式创造大量价值的时候，上市公司对此一直十分关注。这不是因为它们考虑改成私有公司，而是因为这种办法有助于解决经营中的一个最大的难题：衡量每一个业务部门为整个企业贡献的价值。从通用汽车公司（General Motors）到 USX 公司采用的一种办法是发行“跟踪股票”。跟踪股票是大公司的一个部门公开买卖的股票，如通用汽车公司的休斯电子公司分部。

但是跟踪股票有普通股票的弊端：动荡不定。所以有几家上市公司尝试仿真股票。值得注意的例子有伊士曼化学品公司（Eastman Chemical）和芬兰食品业的巨头库尔特公司（Cultor），这两家公司共同拥有工业生物技术公司基因科尔国际公司（Genencor International）。它们不是给基因科尔公司的经理库尔特公司或者伊士曼化学公司（它从伊士曼柯达公司［Eastman Kodak］继承了基因科尔公司的股份）的股票，而是让经理们拥有自己的仿真股票。这就使基因科尔公司有了从其他高技术公司聘请工程技术人员和经理的钱。结果相当不错。从 1991 年以来，基因科尔公司的市值增加了两倍多，估计为 4.5 亿美元。

同样的必要性促使公开上市的大保险公司万年能公司（Marsh & McLennan）把它没有上市的子公司帕特南投资公司（Putnam Investments）的股票赠送和卖给帕特南公司的高级员工。期望这种帮助有官僚作风的管理人员像所有者那样行事的催化剂被人们普遍接受。基因科尔公司的财务经理沃尔特•格伦贝斯基（Walt Golembeski）说：“我从柯达公司一个工作有保障的人变成一个能够决定自己命运的人。”这最好地说明了为什么仿真股票成为一种流行的办法。

译者：晓月