博世：为你的汽车创造更多的东西

博世耗资5,800 万美元新建的试验场坐落在德国斯图加特附近的公司总部东北 70英里处的乡间葡萄园和苹果园之间，护墙将它与外界隔离，场里随处可见快速或迂回行驶的汽车。试验场中的汽车里装满了电子检测设备，并配备了博世最新研制的让车跑得更好、停得更快的技术成果。占地 225 英亩的试验场向汽车性能提出了严峻挑战：水坑，斜坡，坑坑洼洼的路面，一条三公里长的高速直道和两条弯道。在弯道上高速行驶对司机来说是一种考验，对乘坐者来说则是一种惊险的体验。

这个试验场根据附近一个村庄命名，称为博克斯贝格试车中心（Boxberg Pr zentrum），它令注重车辆性能表现的汽车制造工程师又羡又妒。不过这家有 102 年历史的罗伯特-博世股份有限公司（Robert Bosch GmbH）并不生产轿车和卡车，它只生产车辆的零部件。它投资建造如此复杂的试验场的必要性揭示了作为全球最大的汽车零部件独立供应商的博世的许多内情，也反映了汽车行业正在发生的变化。你驾驶的轿车或卡车的性能、安全性和效率越来越多地取决于博世等“第一层”大型供应商，而汽车外壳上印着厂名的制造商所起的作用越来越小。

供应商在汽车制造商的鼓励下，不仅涉足技术领域，而且还在成为装配商，制造将大量──如果不到数百个的话──的部件组装起来的更大、更复杂的组件，然后按生产顺序及时地把它们送到制造商的装配线上。与此同时，汽车制造商们向多国家的供应商发出数量庞大的订单，以获得更低的价格，实现“洛佩斯化”采购──这是根据前通用汽车公司采购负责人何塞•伊格纳西奥•洛佩斯（Jos?Ignacio L ez）的名字命名的。为了不被市场甩下，供应商们迅速走向联合。供应商的数目从五位数下降到四位数，并正朝三位数挺进。在燃油喷射器和座椅等关键性部件的生产上，幸存者几乎屈指可数。

在驾驭这一潮流方面，博世比任何公司都处在更有利的位置。1998 年博世的总收入估计为 290 亿美元，其中汽车部件的收入达到 170 亿美元以上，仅低于通用和福特下属的汽车部件生产企业的收入。博世的收入远远高于紧随其后的独立供应商，包括直接与它竞争的日本电装公司（Denso Corp.）和专门生产汽车座椅和汽车内部设施的美国约翰逊控制器公司（Johnson Controls）。这两家公司最近财政年度的销售额均为近 130 亿美元。更重要的是，作为汽车电控系统领域先驱者的博世有坚强的资金实力在硅片时代不断地创新。

博世是一家非上市公司，其大部分股份由一个慈善基金会所拥有。但如果透过财务上的层层迷雾加以审视的话，几乎肯定可以发现，博世是这一行业利润最高的企业之一。该公司 1997 年负债低于 10 亿美元，而现金流量却超过 30 亿美元。与竞争对手不同是，几乎所有的现金都被转化为再投资。多年来博世每年支付的红利仅为 4,800 万美元左右，小到在公司的财务报表凑整时可以忽略不计。这使得博世在 1995 年到 1997 年间能够花费 47 亿美元投资于建设新工厂和购买设备，这些钱几乎没有一分是借来的。1998 年的研究与开发经费达到 20 亿美元，占其销售总额的 7％。

在博世的战略中，研究居于核心地位，这一战略是通过提供精心设计的以硅片和软件为主导的系统，获得汽车销售收入中更大的份额。作为全球最大的燃油喷射系统和防抱死制动系统（ABS）的生产商，博世正将其研究和开发的重点放在新式的、由计算机控制的“线缆驱动”系统上，这种系统能使将来的驾驶变得更安全、更节能、更舒适、更少污染，而不论驾驶者的技术如何。

现年 63 岁的博世首席执行官赫尔曼舍尔（Hermann Scholl）说，作为一家非上市公司，博世具有众多优势，其中之一就是，它可以在这些领域推行自己的主张，而无须承受华尔街急功近利的压力。他说：“我们等得起，而且有长期的战略，即便我们不得不在某些产品领域克服重重的困难。”这位衣冠楚楚、语调温和的首席执行官拥有斯图加特大学工程学博士学位，1987 年到 1989 年间担任博世在美国设立的下属企业的领导职务，其间业务迅猛增长，他完全有资格来谈耐心。自他在 1993 年开始担任首席执行官以来，博世的汽车部件收入几乎翻了一番。

当然，博世的客户越来越多地实施业务外包使博世受益匪浅。汽车制造商们希望通过利用其他公司的专长、减少资本投资和裁减雇员等手段来获得利益。不过它们将业务外包还有另外一个原因：希望供应商分担它们的苦处。汽车制造业是一个困难重重的行业，市场相对而言较为停滞不前，预计在未来多年内不会有太大增长。竞争者太多，生产能力太高。通用汽车公司副总裁、负责全球采购的哈罗德•库特纳（Harold Kutner）提到了他所称的汽车价格的“收缩现象”。他说：“供应商如果想留在这个行业中，就必须与我们共同面对这一困境。”他暗示说，从供应商身上榨取收益是再正确不过的了。他说：“如果你看看我们的许多供应商的收益表，就会质疑这个行业的哪一头最适宜生存。”

设在密歇根州安阿伯的汽车咨询公司（Automotive Consulting Group）负责人丹尼斯•维拉格（Dennis Virag）说，尽管汽车制造商施加的压力正一步步吞噬供应商的利润，但“即便是业绩最差的供应商，其利润也要比大多数装配厂商的利润高”。1997 年通用汽车公司的税后利润与总资产之比不足 3％；而它的大型供应商的利润率却接近 5％，甚至更高。但这种利润率仍然不能令联信公司（AlliedSignal）、库珀工业公司（Cooper Industries）、ITT 工业公司（ITT Industries）和罗克韦尔公司（Rockwell）满意，它们正将其汽车部件供应部门出售。不过一些公司的退出却给其他公司（如博世）带来了机遇。1996 年博世花费 15 亿美元购买了联信公司的制动器生产企业，在一长串规模较小的购益交易名单上又添了一笔。

有一个例子说明博世的研究与开发获得回报来得比公司预计的要快。自博克斯贝格试验场去年夏初建成至今，几乎每一天都可以看到场中的跑道上试验驾驶员正急速地试开几种最新款的梅塞德斯小型 A 级轿车。外表笨拙的 60 到 100 马力的 A 级车目前在欧洲的售价约为两万美元，它是戴姆勒克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）扩大其梅塞德斯车型的价格范围、挺进低价市场的一种举措。不幸的是，最初的车型不仅看起来粗笨，事实上也是如此。在进行不刹车高速躲避拐弯测试──即“麋鹿测试”，检验汽车躲避大型动物的能力──时，出了翻车事故。

这种难堪的局面令戴姆勒克莱斯勒公司耗费了 1.7 亿多美元和大量时间用于重新设计。挽救 A 级车的一个重大步骤是装备一种由博世生产的革命性汽车稳定系统。作为即将出现的线揽驱动系统的先导，它能察觉驾驶员面临的困境，并立即调整发动机速度，一个轮子接一个轮子地实施制动。这个由微电脑控制的系统被称为电子稳定程序（ESP），它将发动机控制装置──不断调节发动机油气混合比和正时点火调整的机载电子计算机──与 ABS 系统、牵引控制系统和一个测量车辆围绕中心点的转动率的偏动感应器联系在一起。但如果傻到将轮子完全离开地面驾驶的话，连 ESP 系统也无能为力。否则即便是在高速公路上急转弯和躲避拐弯时，这个系统也能发挥作用，尽管指关节可能会因用力过度而变白。

从一开始，A 级车上就装满了博世生产的从头灯到气囊控制装置等产品。不过在这种小型梅塞德斯车进行虚拟的“麋鹿测试”之前，没有人预料到会再加装 ESP 系统。博世本来以为，ESP 系统的市场发展将很缓慢，它首先将在大型豪华轿车上安装，然后随着产量的上升、价格的下跌，才会慢慢普及到较小的车型之上。这是 ABS 系统发展的轨迹：博世在 20 年前就已发明了这种技术，现在它向 56 家汽车制造商提供。1997 年，博世只售出了五万套 ESP 系统；1998 年发生了 A 级车事件，促使该系统的销量飙升至 25 万套以上。1999 年该公司预计将出售约 100 万套系统，每套售价在 400 到 500 美元之间，这真让人大跌眼镜。

博世的竞争对手也提供与 ESP 类似的产品。但戴姆勒克莱斯勒现在在它设於德国拉施塔特的工厂里每周生产 4,500 辆 A 级车，并在其他梅塞德斯车型里装备博世的 ESP 系统。博世的成本直线下降，利润不断攀升，对手们得加油了。

总有一天，由计算机控制的稳定系统将像 ABS 一样，成为一种近乎必备的产品。到时借助于可观的收益，博世将已提高了技术标准。博世制动器部门的高级副总裁贝恩德•伯尔（Bernd Bohr）解释说：“博世开辟了市场。我们创造了技术，而后形成了市场。也许某些观点并不为人接受，但如果你等着他人带头的话，就会丧失一些异常重大的机会。”

一个重要的客户、印度的大型柴油机公司塔塔-卡明斯公司（Tata-Cummins）的董事总经理拉维•文卡泰尚（Ravi Venkatesan）说，博世的技术、大批量的生产规模和全球性经营，保证了它在其最重要的产品系列之一的燃油喷射系统生产领域的地位固若金汤。他还认为，汽车制造商对供应商依赖程度的提高，对所有“第一层”供应商来说都是一次“独一无二的机遇”。其中有不少公司都正在试图抓住这一机遇。汽车内部设施是汽车制造商首先外包的局部装配件。随着该行业这一部门不断合并，最後只剩下为数不多的一些公司，利尔公司（Lear）和约翰逊控制器公司等座椅和内部设施的生产厂商获得了迅速的发展。构件、车轴和转向柱等部门将紧随其后。这些部门里赫赫有名的企业包括：美国的德纳公司（Dana），奥地利的美纳公司（Magna）和德国的腓特烈斯港齿轮厂股份有限公司（ZF Friedrichshafen）。

座椅和车轴的增值是有限的。这些供应商能有生意在很大程度上是因为它们在一个被密歇根大学汽车专家戴维•科尔（David Cole）称为“竞争残酷”的市场里要价较低。正如他指出的那样，前景对“能够建立知识优势”的机电设备供应商更为诱人，用线路、芯片和软件来控制，在某些情况下取代了沉重的金属部件。科尔预测，汽车里的电子部件在汽车中所占的价值比重将从当前的 13％上升到 2007 年的 24％。果真如此的话，消费者购买轿车或卡车所支付的费用中，有更大一部分将流入博世及其同行的腰包，即便轿车和卡车市场没有增长，它们的销售额也将增长。

研制和生产汽车系统需要掌握电子和精密加工技术。自一个世纪前罗伯特•博世在斯图加特建起他的精密机械和电气工程工场时，二者的结合就奠定了基础。他最早的客户包括著名的汽车业先驱鲁道夫•狄塞尔（Rudof Diesel）和戈特利布•戴姆勒（Gottlieb Daimler）。到 1913 年时，博世已能提供一整套汽车电气系统。

博世很早便开始向国外扩张。博世在美国建立的第一家工厂于 1909 年在马萨诸塞州的斯普林菲尔德落成。一战期间，博世设在国外的大部分企业都落入他人之手，二战时再一次被没收或被摧毁。博世在美国的基业片瓦无存，在德国也所剩无几。公司的创立者也已身故。他于 1942 年去世，终年 80 岁。公司由他的密友汉斯•瓦尔茨（Hans Walz）接掌。瓦尔茨后来得到了以色列的授勋，因为他和罗伯特冒着异常巨大的风险向犹太人伸出了援助之手。

博世于 1945 年 6 月重新开张，有雇员 800 人。今天它已拥有雇员 18 万人，德国本土和海外差不多各占一半。它在德国本土有 42 家工厂，在其他 31 个国家里开设了 133 家机构。公司 1998 年销售额的 60％以上来自机动车辆的零件、部件、系统和组件的销售，从火花塞、收音机，直到最近借助全球定位卫星的汽车导航系统。非汽车产品包括：与西门子公司（Siemens）合资兴建的企业所生产的家用器具；用“博世”、“斯基尔（Skil）”和“德雷梅尔（Dremel）”等品牌出售的电动工具；药品包装设备等机械；还有电信设备，如并入汽车收音机里可以免提接听的移动电话等。

一度在极大程度上依赖德国汽车制造商的博世现已稳步地实现国际化。公司的总销售额基本上可以分为三份：德国、欧洲其他国家、除欧洲外的其他国家。公司在美国的年收入几年来一直以两位数增长，1997 年达到 31 亿美元。博世是福特汽车公司汽油喷射系统的主要供应商，在 ABS 系统的销售领域独占鳌头。不过博世在美国所占的市场份额不及在欧洲所占的份额，因为欧洲的汽车制造商一直对独立供应商颇为依赖。在美国，博世还得与通用和福特下属的部件生产企业竞争。通用汽车公司下属的德尔福公司（Delphi）1997 年的销售额达到 310 亿美元，福特汽车公司下属的维斯特昂公司（Visteon）1997 年的销售额为 170 亿美元。这两家公司正在走向独立。

但它们的盈利情况比不上博世。博世的财务报表清楚地显示了它健全的财务状况──尽管这些报表并不遵循美国的公认会计原则，也几乎不透明。与德国公司的通行做法一样，应计为利润的收益被划入储备之中，或由於资产低估而消失於无形（例如博世在 50 多个子公司和分公司所拥有的股权）。

多年来，在不计总销售额的情况下，按今天的货币兑换率计算，博世公开报告的税后年利润约为三亿美元。但它似乎对财政当局更公开，因为它的实际纳税额与公开报告收入之比高达 70％，远远高于德国的最高税率。根据一项有利于减少纳税的策略，博世的管理层同意在 1997 年的损益表上出现 9.32 亿美元的利润──但这个数字仍不及根据美国会计规则计算出的数字高。博世的首席财务官、56 岁的克劳斯•狄德尔•霍夫曼（Claus Dieter Hoffmann）说，如果公司的帐目根据公认会计原则制订的话，“我们的财力足以”支持财务增长的事实将“更为显而易见”。这段话暗示存在少报数字的情况。

在美国，博世与德尔福公司和维斯特昂公司相比还有两个优势：没有工会组织，工厂相对较新。战后博世于 1973 年在美国南卡罗来纳州查尔斯顿开设了第一家分厂，用于装配卡车发动机所需的柴油泵。这家工厂至今仍是博世在美国开设的最大工厂，有 1,900 名雇员，主要生产汽油机燃油喷射器和 ABS 装置。

正如博世一名经理所指出的，博世在美国遭遇的为数不多的挫折之一是，“那里的汽油价格比瓶装水还低”。他所抱怨的是，尽管美国一直实行鼓励使用燃油的经济政策，但美国人从来没有接受噪音大、气味浓、加速慢的柴油机车的动机。而在其他地方，柴油机燃油喷射器在博世生产的多种机动车产品中销量位居第二，而且可能是该公司汽车部门获利最重要的产品。

对博世来说，将燃油喷射进柴油燃烧室是传统的拿手活计。早在 1927 年，它就推出了油泵，将柴油机装入卡车内的技术从此进入实用阶段；到 1936 年，柴油机就可以装入轿车之内了。博世的竞争对手包括：获得博世的许可证进入该行业的日本电装公司和英国的卢卡斯-维里蒂公司（Lucas-Verity Corp.）。但博世的柴油燃油装置生产部门拥有专利权、巨大的产量以及与全球每家柴油机生产商密切的联系，总销售额接近 40 亿美元。近年来，博世开发了不止一种，而是三种柴油燃油喷射的改进方法。博世制动系统的销售额已经超过了与柴油有关的产品的销售额，部分原因是由于 1996 年购并联信公司下属的制动器生产企业，它因此增加了 20 亿美元的年收入。博世通过将它的 ABS 系统产品与所收购而得的产品系列相结合，可以为客户提供一整套液压制动系统。

这项购并体现了该公司用精心设计的成套系统来增加价值的策略。汽车制造商们都希望购买成套的系统。博世的高级副总裁伯尔说，过去，“我们的客户会各自指定购买某一种单独的部件──圆盘、卡尺、主气缸或助推器。但从 1996 年前后开始，客户们越来越倾向于要求成套系统的报价，让我们进行整体设计”。伯尔说，一些客户仅仅对性能或状态设定了一个基准，他们的要求是：“我希望我的汽车的制动性能与某公司的中型汽车的制动性能一样。”

再往下发展，就该轮到在汽车制造商生产线之外制造的组件了。不过这是重大的一步，因为它将“第一层”供应商转化成为及时盘存的装配商，它们不仅依赖自身的生产线，还要依赖众多的第二层供应商。博世迄今仍未成为一个主要的组件制造商，这部分是因为装配厂商们直到最近才开始将博世最常做的汽车部件外包生产。博世的确在为宝马公司（BMW）制造仪表板组件。它还在纽伦堡为梅塞德斯的六缸和八缸发动机，在南卡罗来纳州的安德森为通用汽车公司的新型雪佛莱“克尔维特”（Corvette）车的八缸发动机装配燃油气化装置──具有油气处理设备的进料管。

博世与它的德国工厂里的工会组织关系不错，舍尔说，工会代表“有足够的同感”。多亏了过去几年里与工会达成的协议，德国的工厂经理们如今拥有与公司在美国东南部的工厂的经理们同样的弹性空间。三班倒工作制，每周 19 班，连周日都有可能上班。假期更长，德国工厂的直接人工成本要比美国工厂高出 20％。但生产人工成本占售出商品费用中的比重不断下降，幅度在 5％到 8％之间，而且随产品以硅片和软件方式不断增值，这一比重还在继续下降。

扩大海外销售额所占的比重意味着减少本国劳工状况所造成的任何影响。博世的高级管理层并未停止用德语思考，但它的国际化倾向是十分显著的。有 500 多名德国出生的经理接受任命，长期派驻博世在海外开设的工厂和分支机构，与博世设在德国的机构中的外国雇员人数差不多。去年夏天，前卡明斯公司经理、57 岁的美国人罗伯特•奥斯瓦尔德（Robert Oswald）被选入总公司的七人管理委员会。他担任了博世美国子公司的首席执行官，同时负责重要的 ABS 系统和制动器的全球业务。

站在博世工厂的地面上，你很难辨清自己置身于哪个国家。博世已将它德国式的培训程序输出海外。所有的博世工厂都致力於精干生产。在开始时受到德国工会领导人的抵制之后，博世提出的自我指导小组的计划在全球得到了推广。

直到几年前，除了一些微小的本地化改造之外，产品开发工作只在德国进行。其他地区的生产线不过是某种开发制造工艺、实施生产以及经常设计关键生产设备效能中心的附属设施。例如博世开发汽油燃油喷射系统的效能中心设在德国的班贝格，它设在澳大利亚、巴西、中国和美国的工厂只对这些系统加以微小的调整。

不过，在过去几年里，博世已经开始终结德国工厂在产品开发和生产开发方面的垄断地位。博世设在印第安纳州南本德和法国德朗西的工厂负责从联信公司收购而得的制动器产品。最新的 ABS 系统的设计和生产开发由一个国际小组进行，成员来自德国、美国，还有一个合资企业日本 ABS 公司（Nippon ABS）。美国汽车集团的总裁约翰莫尔顿（John Moulton）说：“如果现在说｀这是在德国开发的产品──你只需要加以复制＇，那已经过时了。”

博世越来越统一的全球立场甚至对它的六个同样在不同的国家里开展业务的主要直接竞争对手──德尔福、电装、卢卡斯－维里蒂、西门子、维斯特昂和法国的瓦莱奥（Valeo）──来说也是难以企及的。尽管如此，博世并未能垄断人才，而且它在每一种主要的产品系列上都面对着一到两个不可小觑的对手。例如，德尔福公司刚刚越过大西洋与菲亚特公司（Fiat）签署了一项合同，向它提供用电机取代液压动力转向装置的系统。西门子汽车公司是一匹黑马。在不安于依赖博世的德国汽车制造商推动下，它于 80 年代中期进入这一领域。

博世有一个最不同寻常的特点，就是它由一个基金会所拥有，这一点将来有可能产生不利影响。尽管它能够因此免受德国银行的摆布，但也因此而无缘借助证券市场实现资本扩张。财务负责人霍夫曼承认说，博世不能进行需要发行股票的超大型购并。舍尔说，但在任何情况下，“我们的大客户都不会容忍这一点。它们会鼓励其他公司进入我们的领域”。另外，这位本身是工程师的首席执行官补充说：“对工程师来说，没有竞争并不是好事。”

因此博世将仰仗自己的经验、技术实力和巨额现金流量来与对手竞争。这场竞争将值得关注，因为竞争的结果将不仅仅是有趣的产品和性能更优越的汽车。如果区别不同品牌汽车的特点已成为第一层供应商设计的计算机控制设备，而这些供应商也在制造汽车中的大量组件，那么汽车制造商们还有什麽事可干？问问汽车公司它们正在朝什么目标发展，所有公司都首先声明，它们不会放弃真正重要的东西：动力传动系统。本田汽车公司（Honda）的高级采购经理吉姆•韦尔曼（Jim Wehrman）说，那“才是汽车的根本”。

但确乎如此吗？即便先不谈在未来十年里为汽车提供动力的技术发生重大变革的可能性，博世和它的同行们最终将使驾驶员有可能根据他们一时兴起的念头或当时的交通状况直接输入对汽车性能特征的要求。到那时他们还会在乎车罩下安装的是谁家的发动机吗？选择车辆的理由是否会变成车辆安装的是哪个公司生产的发动机控制系统或电动稳定程序系统？

德勒会计师事务所（Deloitte Touche）的合伙人达伦•吉尔福特（Darren Gilford）说：“我认为汽车制造商可能将其汽车制造业务减缩到成为组装商的地步。”资本风险因此转移到供应商身上，但正如吉尔福特补充说的那样，这也意味着“像博世这样的供应商有机会成为该行业的英特尔”。在车罩上贴一个标签，上面写着“Bosch Inside”（内置博世）？这种情况也许有可能发生。亚利桑那州立大学教授约瑟夫卡特（Joseph Carter）这样说：“技术拥有者是供应链的主导。”你简直可以看见罗伯特•博世像哲人一样点头赞同：“Ja, freilich.”（德语：“对，毫无疑问。”）诚哉斯言。

译者：陈剑