10家成功的企业 - 财富中文网

今年 7 月，在与网络新兴企业宠物乌托邦公司（Petopia）签订协议的时候，美国第二大宠物商品零售商派特科公司的首席执行官布赖因•迪瓦因（Brian Devine）做了一件大多数有实际营业场所的零售商很难做到的事情。他放弃了控制权。派特科公司仅购买了宠物乌托邦网站 20％的股份，然后放手让宠物乌托邦公司具有网络头脑的年轻人经营该公司的电子商务业务。

迪瓦因的见解：对派特科公司来说，与别的公司建立合伙关系要比独自经营更加明智。有五、六家资金充足的网站都在瞄准宠物市场。派特科公司如果从零开始建立自己的网站，即使不需要几年，也可能要花费几个月的时间，成本近一亿美元。此外，迪瓦因知道，不论他采取怎样的措施，互联网零售业务都会从派特科公司十亿美元的年营业额中“咬”掉一块。所以他与宠物乌托邦公司达成了合伙协议。迪瓦因说：“我们希望合作伙伴能够拥有他们在网络空间里参与竞争所需的自由。你得愿意让合作伙伴抢去你一部分生意。”

宠物乌托邦公司的顾客现在可以在网上订购的商品超过 5,000 种，他们可以选择邮购方式或者在派特科公司的 490 家连锁店中的任意一家取货。这样网上业务就与现实世界完美地结合在一起了。虽然宠物商品仍然是一个充满竞争的市场，但是据迪瓦因所称，网上销售的业绩已经超出他们的预期。

──梅拉妮•沃纳（Melanie Warner）

西南航空公司（Southwest Airlines）

www.southwest.com

西南航空公司的网站使用起来非常容易，访问该网站的旅客不光比较航班──而且订票。

在大多数航空公司都因为竞争过于激烈而得不到喘息机会的时候，位于达拉斯的西南航空公司通过向旅客提供优惠机票、赢得顾客信任，长期以来在与同处达拉斯的美利坚航空公司（American Airlines）的竞争中处于优势地位。但是在互联网旅行的竞赛中，大多数观察家认为西南航空公司已经输给了美利坚航空公司的萨布尔子公司（Sabre），该公司拥有 Travelocity 和 Preview Travel 两个网站。

虽然美利坚航空公司一直是媒体关注的宠儿，但事实上西南航空公司在进军网络方面可能更为成功。尼尔森/网络评估公司（Nielsen/NetRatings）去年 8 月的调查表明，访问西南航空公司网站的人中有 13.8％购买机票。该公司网站的“浏览/预订”比率是 Travelocity 的两倍，而且高于任何上网的传统零售商。看起来，西南航空公司好像已经找到了把浏览者变成顾客的方法。

西南航空公司网站成功的关键，是用户在浏览该公司网站并完成机票预订手续时会觉得像在班机上用餐一样方便（打开罐头吃花生，喝一小口咖啡，然后重复上述动作）。许多网络公司认为顾客喜欢自己作出选择，所以它们在网站上列出了无数的选项，而西南航空公司并没有这样做，顾客在该公司的网页上只需点击十次就可以完成购买机票所需的全部手续。计算机屏幕上会跳出机票的价格，此外还有一些选项可以帮助你订到更好的航班或者价格更优惠的机票。预订机票的手续如此简单，在顾客看来就像他们正在接受真正的客户服务一样。没有多少航空公司能够做到这一点。

──丹尼尔•罗思（Daniel Roth）

兰思恩德公司（Lands' End）

www.landsend.com

上网购买服装的顾客不要浏览硅谷公司的网站。请试试威斯康星州的兰思恩德公司。

兰思恩德公司在网上销售服装的营业额超过其他任何一家公司。亚马孙公司（Amazon.com）、加普公司（Gap）以及已经与多家门户网站建立了联系的 Bluefly.com 公司都要屈居其后。从该公司总部（设在威斯康星州的道奇维尔）的角度来说，兰思恩德公司及其出售“透气良好的网眼编织服装”和“强化身材曲线效果”泳装的大型零售商店瞄准的目标，并不是那些参与网络建设的赶时髦的人，而是那些经常上网购物的顾客。去年该公司在网站上的服装销售总额将达到 1.36 亿美元──约占该公司总收入的 10％，比上一年的营业额增加了一倍。兰思恩德公司是如何取得如此辉煌的经营业绩的呢？答案就是把网络当作已经被翻得十分破旧的服装目录的数字化版本。

兰思恩德公司电子商务部门的副总裁比尔•巴斯（Bill Bass）指出：“网上服装销售不是火箭科学。我们并不是突然开始向那些先锋派人物出售服装的。因为我们从事直接服装销售业务已经有 36 年的时间了，有完善的客户服务和订货运送体系。在销售业务的前端添加一个网站是非常容易的事情。”

兰思恩德公司增加的网站绝不是枯燥乏味的；在一笔慷慨的交易中，该公司向那些先锋派网络开拓者们购买了他们创立的网站。网站上的三维模特模拟程序可以使女性浏览者看到某件特定的泳装能够对美化她们的体形起到什么样的效果。购物者可以点击屏幕上的按钮，通过电话或计算机与真正的客户服务推销员建立联系。巴斯说，访问兰思恩德网站的 35 岁至 45 岁的浏览者并不在乎网站的技术是否很先进，他们只关心网站是否好用，能不能在上面得到他们已经习惯的客户服务。巴斯说：“兰思恩德并不追求稀奇古怪的设计风格，它就像对经典服饰进行了新潮化加工。”

──丹尼尔•罗思（Daniel Roth）

贝塔斯曼公司（Bertelsmann）

www.bertelsmann.com

贝塔斯曼公司可能是世界上最具网络头脑的媒体巨人企业。它甚至拥有着美国在线公司（AOL）的一小部分股权。

这是一种形式的不朽：如果你能让兰登书屋（Random House）出版你的书，那么，你的作品很可能永远也不会绝版。这是因为兰登书屋的所有者、年收入高达 160 美元的全球性媒体巨人企业贝塔斯曼公司，已经开始把新书以及兰登书屋总数两万册的存书目录中的大部分图书存储成数字文件了。兰登书屋可以根据顾客的要求将存储的数字文件印刷成书籍或者下载到电子书籍中（如果这种未来的装置能够流行起来的话）。兰登书屋以数字化方式存储该公司的书籍、图片和营销材料，目的是可以通过网络永远销售这些作品──特别是通过贝塔斯曼公司拥有 40％股权的 barnesandnoble.com 网站。

贝塔斯曼公司还拥有印刷厂、仓库以及美国和欧洲最大的读书俱乐部组织，因此该公司可以通过出版业的每一个环节赚钱。贝塔斯曼公司的首席执行官托马斯•米德尔霍夫（Thomas Middelhoff）指出：“我们的战略是把互联网与我们全部的核心业务结合起来。”设在德国的贝塔斯曼公司在音乐、杂志和电视等行业中也有很多投资，该公司去年在网络业务方面的收入达到 8.15 亿美元，超过了雅虎公司。其中大部分收入来自 bn.com 和美国在线欧洲分公司──数年前米德尔霍夫购买了一定数量的美国在线公司的股票。投资美国在线公司之类的交易是观察家认为现年 46 岁的米德尔霍夫是最具互联网头脑的传媒业显要人物的原因之一──米德尔霍夫去年被任命为贝塔斯曼公司的首席执行官，此前他一直负责经营该公司的多媒体业务。

──马克•冈瑟（Marc Gunther）

嘉信理财公司（Charles Schwab）

www.schwab.com

这家证券经纪公司称雄于电子商务。

嘉信理财公司是当今众多电子证券经纪公司中的翘楚，该公司的客户有 67％的交易是在网上完成的。嘉信理财公司夸耀说，该公司掌握的网上客户资产高达 2,630 亿美元，而其竞争对手电子贸易公司（E-Trade）掌握的网上资产仅为 280 亿美元。它的经营业绩也盖过了其他互联网大企业的光辉。Schwab.com 网站每天的收入估计可达 470 万美元，而亚马孙公司每天的收入不过是 380 万美元。与雅虎网站每天 3.85 亿人次的访问频率相比，嘉信理财网页每天 600 万人次的访问频率显得有些相形见绌──但是有多少人会在雅虎的网页上花费一个小时的时间？

确实，像许多网络股一样，嘉信理财公司的股票价格与今年 4 月的高位相比下跌了 50％。但是现在 schwab.com 网站提供了这样一个场所：人们在这个网站上不仅可以通过电子方式进行股票交易，而且还可以开支票、买保险、付帐单。瑞士信贷集团波士顿第一银行（Credit Suisse First Boston）的分析员詹姆斯•马克斯（James Marks）指出：“也许嘉信理财公司会对公众说：｀既然有了本公司的服务，你们还要银行干什么？＇”

──埃里克•尚菲尔德 (Erick Schonfeld)

办公用品公司（Office Depot）

www.officedepot.com

服务可能比价格更重要。

这家最大的提供办公用品的网站并不是一家新兴的网络公司。它是一家已有 13 年历史的办公用品公司。与其他那些拥有实际的经营场所，但是被迫进军电子商务领域以抵挡气势咄咄逼人的新兴企业的公司不同，这家位于佛罗里达州德尔雷比奇的企业是电子商务领域的先驱。

早在 1997 年，办公用品公司的首席执行官戴维•富恩蒂（David Fuente）就意识到，总有一天，互联网会从他负责管理的 813 家商店手中抢走生意。但他同时也看到，网络会使他经营的业务更为简化、有效。因此他在为企业用户度身定制网站方面进行了大量的工作，然后在 1998 年启动了 OfficeDepot.com 网站，为小型企业和普通消费者服务。目前诸如 officesupplies.com 和 atyouroffice.com 之类的新兴企业正在设法赶上 OfficeDepot.com 这个“老家伙”的脚步。

办公用品公司的网站确实可以赚钱。分析人员指出，今年 officedepot.com 网站的销售总额将达到三亿多美元，其中包括 3,000 万美元的利润。赚取利润的一个关键性策略：办公用品公司在网上出售商品的时候，售价不会比商店里的同类商品低。OfficeDepot.com 网站的负责人基思•巴特勒（Keith Butler）解释说：“通过网络销售的优势是方便和服务周到。顾客不是因为我们标价最低才到我们的网站上买东西。”赚取利润的另一个关键：巴特勒在网站的运营方面只投入了少量的资金──网站的营销费用不足 1,000 万美元。

──梅拉妮•沃纳（Melanie Warner）

芬格赫公司（Fingerhut）

www.fingerhut.com

它的旧经济时代的库房在互联网时代也有其价值。

你可能永远都不会听说这家公司，但是如果你以前从 eToys、Levis.com 或 Pier1.com 等公司订购过商品，那么送到你手中的东西就很有可能是来自芬格赫公司的某一家商店。这家位于明尼苏达州明内通卡的已有 51 年历史的公司以经营各类室内陈设和服装而著称，是最大的网络分销商之一，它替许多网站完成订单的交货任务，这些网站更愿意使用芬格赫公司总面积达 450 万平方英尺的库房，而不愿意自己建立。

芬格赫公司也通过网络出售自己的商品。该公司名下的网站数目越来越多，其中包括 Figis.com（食品）、thehut.com（青少年服饰）和 AndysGarage.com（打折商品）。该公司还经营 macys.com 网站——梅西百货公司的母公司联合百货公司（Federated Department Stores）今年 2 月收购了芬格赫公司，并经营芬格赫公司拥有大量股份的网站附属公司，如 Freeshop.com 和 PCFlowers.com 等等。

该公司的目标是建立一家互联网超级商店，它的特点是既可以提供大量的可供选择的商品，也可以提供非常个人化的服务。芬格赫公司拥有 3,100 万名客户的资料，该公司将利用这些资料来使其网页具有个性化色彩，选择特定的电子邮件地址作为其宣传目标。网络销售收入（1.5 亿美元）占全年销售总额的 10％──但是芬格赫公司的首席执行官威尔•兰辛（Will Lansing）希望这一比例可以提高到 100％。他表示：“目前公司业务的发展方向是互联网。两年后我们将成为互联网五大零售商之一。”

──梅拉妮•沃纳（Melanie Warner）

美国邮政局（U.S. Postal Service）

www.usps.gov

这个不太可能参与电子商务的机构正在与多家新兴企业结成同盟。

好吧，程序员们，你们想要得到购股权吗？请在政府支付给你的薪水允许的情况下尽可能多地购买美国储蓄公债吧！这大约是美国邮政局可以提供的与硅谷最为接近的工作方式了。但是这家尚未全面走向网络的最古老的巨人企业已经在网络经济领域里抢到了一大块。在签订了一系列令人满意的协议之后，美国邮政局现在在其网站上所做的绝不只是提供邮政编码。

当然，让人们相信这一切又是另外一回事了。美国邮政局电子商务处副总裁鲍勃•克劳斯（Bob Krause）哀叹道：“人们并不了解这些情况。他们认为我们是一个政府机构。但是我们在利用先进技术方面是非常有经验的。”

杰夫•格林（Jeff Green）早在 1996 年就了解了这一点，当时他和商学院的两个好朋友就在网络上销售数字邮票事宜与美国邮政局进行了接洽。格林不知道邮政局会怎样看待他们的想法。但是仅仅经过了一次会谈，这三个伙伴就得到了美国邮政局的许可。他们的新兴企业，Stamps.com 公司定于当年 10 月正式启动，它将与皮特尼•鲍斯公司（Pitney Bowes）等企业展开竞争。

美国邮政局还计划成为最大的网络托运人。它与亚马孙公司（Amazon.com）达成协议，承接该公司近三分之二的商品递送业务。还有更多的商业企业正在与美国邮政局订立协议。现年 27 岁、不仅能够流利地使用许多互联网时髦词汇而且具有丰富的邮政行业经验的克劳斯说：“不断有电子零售商及那些进军电子商务领域的老牌企业与我们签约。” ──丹尼尔•罗思（Daniel Roth）

格兰杰公司（W.W. Grainger）

www.grainger.com

从一本七磅重的目录到一个简洁、有效的网站。

格兰杰公司正是那类本应被互联网毁灭的公司。这不是因为格兰杰公司的供货商──生产电动工具、电动机和电灯泡等产品的厂商──可以通过网络直接向出售产品，从而甩开这家年收入高达 50 亿美元的批发商，或者因为这家已经有 72 年历史，而且几十年来一直在机器保养和维修用品行业稳坐头把交椅的公司过于懒惰并且行动缓慢，无法适应快速的网络竞争。但事实证明，格兰杰公司的万维网业务已经茁壮地成长起来。Grainger.com 网站今年的营业额将会达到 1.4 亿美元──大大超过该公司的任何一个竞争对手或者任何一家供货商。

格兰杰公司的大部分客户还没有转到该公司的网站上开展业务──但那些正在使用 grainger.com 网站的客户显然很喜欢这种方式。这些客户们的平均订货量比原来通过老式的电话和传真的订货量增加了两倍。格兰杰公司指出，在该公司的网站上进行交易的客户每年购买的产品（以金额来计算）比以前增加了 20％。造成这种情况的原因是这样的。格兰杰公司的客户以前只有一种方法可以找到自己想要的东西──翻阅一本庞大的、4,000 页厚、重达七磅、其中列出七万种商品的红色目录册。而在格兰杰公司的网站上，客户们可以在更多的产品（22 万种）中挑选自己想要的东西，而且在很短的时间里就可以完成搜寻工作，得到最新的报价（对某些顾客还可以打折），并且立刻就可以知道这种商品是否有存货。

格兰杰公司仍然在印制像门口台阶一样厚的商品目录，但这种目录继续存在下去的日子已经屈指可数。格兰杰集团公司总裁唐•比林斯基（Don Bielinsky）指出：“现在很难想象网上交易占公司业务总额不足 50％的情形。显而易见，互联网是本公司客户最好的媒介。”

──梅拉妮•沃纳（Melanie Warner）

售票大师公司（Ticketmaster）

www.ticketmaster.com

售票大师公司在网上也一样有强大优势。

售票大师公司本来是不必走上网络。与如意玩具公司（Toys'R'Us）等不一样，该公司的经营业绩不仅使其竞争对手相形见绌，而且几乎达到了垄断的程度。与该公司签订独家销售代理协议的客户达 3,750 家之多，而且售票大师公司对每张经由该公司售出的门票（售票大师公司每年售出 7,500 万张门票）都要收取相当高的附加费用。试图与售票大师公司一试长短的新兴网络公司甚至连它的皮都伤不了。售票大师的竞争对手 Tickets.com 公司在其首次公开上市发行股票的申请文件中承认，它经常要把顾客导向售票大师公司的网站，因为这家巨人企业“有能力从带有各种不同要求的顾客身上赚钱……”售票大师公司确实很有竞争力。

因此，人们对于售票大师公司一项重大举措的出台感到十分吃惊。美国网络公司（USA Network）的巴里•迪勒（Barry Diller）于 1998 年收购了该公司之后，他将该公司的网站与他在 CitySearch 上的投资结合到了一起。售票大师公司的 30 人网络小组突然发现他们置身于经营第一线而不是安闲地坐在办公室里，他们得到的是公司的股票而不是工资的大幅度增加。Ticketmaster Online 很快就确立了自己的地盘。售票大师公司瞄准的是大型体育场，而它的网站则甚至为席位不足 200 位的音乐会售票。售票大师公司一般都是等着购票者上门，而它的网站却主动通过电子邮件向顾客们寄出他们最近参加的音乐会的演出曲目单，同时向他们推销此次音乐会的 T 恤。My Ticketmaster 服务向会员发送电子邮件，列出那些他们可能会感兴趣的音乐会消息。当一家大公司愿意尽情发挥其网络想象力的时候将会怎样，售票大师网站就是最好的例子。负责领导售票大师公司网络业务的查尔•康恩（Charles Conn）指出：“当你把某项业务拆分出去的时候，你不能着心生意被抢走的问题。你需要考虑的是怎样才能有生意可做。”

──丹尼尔•罗思（Daniel Roth）

译者：杨新鹏