大企业迎接电子商务

去年 5 月，第一银行（Bank One）在纽约市主办了一次“浸礼日”活动，向新闻界介绍该银行新派生出的网上子公司──一家名为 WingspanBank.com 的互联网银行。尽管这次聚会的主办者是一家传统的大银行，但它还是有着典型的互联网企业开张时所惯有的各种噱头。现场有赠品、食物，还有网站的演示；Wingspan 网上银行首席执行官吉姆•斯图尔特（Jim Stewart）为来宾放映了一组电视广告。一组试验用户（即所谓的“i 董事会”）在隔壁房间等着与记者们聊天。

然而会场上还是缺少一种东西：信心。斯图尔特和他的同事──他们以前都是第一银行的营销人员──并没有显露出丝毫的自信。互联网企业的首席执行官们喜欢说，他们的产品将会改变世界；看起来斯图尔特对于 Wingspan 网上银行将能改变什么并没有多大把握。在放完电视广告后，他怯生生地笑了笑，问观众道：“那么，你们觉得怎么样？”众人茫然地看着他，脸上挂着微笑。稍后，斯图尔特和其他高级主管犹豫不决地站在人群的边缘。“他们看上去真的想快点回家去，”一位记者写道。“嗯，是的，”Wingspan 网上银行的公关人员笑着说，“他们觉得你们这伙人会把他们撕成碎片！”

今天，斯图尔特和他的同事们唱起了不同的调子。WingspanBank.com 网站于去年 6 月 24 日顺利开张，目前正在经营存贷款业务。该网上银行的电视广告在有着众多互联网用户的地方以很高的频率一次次地播出。“在浸礼日活动中的犹豫不决是我们故意装出来的，”斯图尔特开玩笑说，“事实表明，事情进展得很顺利。”

WingspanBank.com 网站并不是近些日子上演的唯一一场由传统企业作为后盾的互联网活剧：眨眼之间，从通用汽车公司（GM）、哥伦比亚广播公司（CBS），到办公用品公司（Office Depot）和格兰杰公司（W.W. Grainger），形形色色的传统企业都想让人知道它们也搞起了网络商务──用互联网业的行话说，是“触网”了。即便是那些时常被人们称为“恐龙”的历史悠久的大公司，譬如本篇文章所记述的两家公司──西尔斯（Sears）和惠而浦（Whirlpool），也不能例外。以往，像它们这些跻身《财富》500 强之列的企业在上网之前，先是把技术人员和营销人员召集到一间屋子里呆上一会儿，然后匆匆忙忙地搞出些“宣传材料”：一个显示公司的基本信息和徽标的网站，上面还有指向最新股票信息的链接（如果该网站采用的技术确实很先进的话）。假如公司的首席执行官对互联网确实很投入的话，他们会在聘请了电子商务主管之后向报界散发一份新闻稿，之后却常常让此人在他的办公室里闷闷不乐地独自呆着，因为他的职责范围并没有得到明确的规定。

如今，这样的事情将不会出现。尽管还不清楚什么东西能真正派上用场，但传统企业正在尝试各式各样雄心勃勃的风险事业。一些公司把营销人员或企业战略人员放到了主管的岗位上；另一些公司则仍然对信息技术笃信不疑。一些公司成立了互联网部门；另一些公司则成立了电子商务委员会，其成员来自一系列的业务部门。一些公司向它们的电子商务雇员提供购股权，即便他们在传统业务领域中的同行得不到。许多企业将其互联网业务拆分出来，使之成为新的风险企业。一些企业心甘情愿地让电子商务部门与其现有业务竞争，而另外一些企业则有意回避这样的冲突。这并不仅仅是证明了这些企业的笨拙（尽管这样的证据有许多），也标志着有益的探索。由于缺少有关电子商务的规则手册，各家企业正在八仙过海，各显神通，探索它们能用得上的战略。

本文讲述的是两家公司试图找到适合自己的战略的故事。惠而浦和西尔斯在上网一事上采取了两种截然不同的做法。西尔斯把这项工作密切地围绕着公司本身的业务展开。该公司引进了一群注重战略的电子商务主管，以创建一个基本上全新的部门。而惠而浦则有一个宏伟的互联网计划。为了最大程度地实现这一计划，该公司创办了一家名叫 brandwise 的新创公司，并放手把这家新公司设在曼哈顿的硅巷，这个地方与位于密歇根州本顿港的惠而浦总部相距千里之遥。上述两种办法是否都能取得成功尚不得而知。不过两家公司的高级主管们都认为他们自己有望取得骄人的成就。

迈出第一步并不总是容易的事情。西尔斯公司首席执行官阿瑟•马丁内斯（Arthur C. Martinez）对于这场革命来说是个迟到者，他最初并不倾向于搞互联网。“在很长一段时间里，我对这件事是深表怀疑的，”他说，“我认为这是狂热分子的领地。”可以这样说，西尔斯公司并不是一个新思想的温床。西尔斯公司最早成立于 1886 年，当时是一家按目录出售商品的百货公司。公司 1998 年的收入为 410 亿美元，这些收入主要来自公司下属的 2,950 家商店。西尔斯公司一直是靠销售服装、工具、家用电器赚钱的。年复一年，从无改变。

然而近来西尔斯公司遇上了点麻烦。马丁内斯因为在 1992 年把公司从破产边缘拯救了过来而受到称颂，但是复苏却是短暂的。销售量停滞、盈利下降导致几位关键的高级主管去年离开公司。西尔斯的市场份额一直由于像家庭用品公司（Home Depot）、洛氏（Lowe's）和回路城（Circuit City）之类竞争对手的争夺而下降。而老海军（Old Navy）、塔吉特（Target）甚至沃尔－马特（Wal-Mart）之类的折扣商店则通过针对年龄较小、比较喜欢新潮的人群蚕食了西尔斯公司的服装业务份额。萨洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）的分析员理查德•丘奇（Richard Church）说：“西尔斯公司在市场上腹背受敌──一边是百货商店，另一边是注重价值的专卖店。”公司错过了市场上出现的一些大趋势，例如专门面对青少年进行销售的潮流，这使得公司的经营未见起色。

互联网是一个势头大得多的趋势。当马丁内斯打算在他进入西尔斯公司的第七年后第二次力挽狂澜时，他知道公司再也不能错过这个潮流了。

于是，当你来到西尔斯公司位于伊利诺伊州霍夫曼庄园的那个杂乱无章、若隐若现的总部大院时，在一幢新楼的一条长长的走廊尽头，你会发现一个不起眼的互联网部门。有约莫 50 人将在那儿办公。小格间正在搭建起来，地上到处都是一只只的箱子。在一处临近走廊的空旷处，摆放着一些互不匹配的家具，它们都是从芝加哥的西尔斯大厦里偷偷拿来的。冰箱里放满了百事一号和山露牌罐装饮料。“这样的景象你在任何一家电子商务企业里都会看到，”这个互联网小组的负责人艾丽斯•彼得森（Alice Peterson）说，“把那些长沙发放在那边能派上用场。上星期有两个晚上我们有些人没能回家。”

据彼得森说，该小组致力于使西尔斯公司成为“供应家庭用品的最可靠的网上来源”。公司计划先利用公司的网站销售家用器具、零配件及工具等。事实上，网站上的家用器具区已经建设完毕，并且从去年 5 月份起就开始营业了。据彼得森说，销售情况比原先的预测要好。一个名为“工具地带”的经过改进的新的工具销售区即将启用，以便赶上圣诞节假期的销售旺季，与它同时开张的还有几家西尔斯商店中的“工具地带”部。

Sears.com 网站还将销售维护草坪和花园所需的配套用具、家居装修用品及其他商品，并且让顾客通过网站安排修理服务。公司网上业务支出预算（马丁内斯暗示每年的金额可能有一亿美元之多）的 85% 将用来支持这些业务，它们已经成为西尔斯公司相对稳定的业务种类。“我们选择进入我们有优势的领域，”家居服务部总经理里奇•斯雷德尼茨基（Rich Srednicki）说。另一方面，西尔斯公司的服装销售业务曾经出现过许多次的起伏，因此公司在近期还没有在网上销售服装的打算。

这根本就谈不上是什么革命性的事情。然而，对于一家有时显得死板的公司而言（在这样的公司里，有些经理总是以办公室的大小作为衡量成功的尺度），Sears.com 网站代表了与历史的彻底决裂。曾经担任西尔斯公司财务主管的彼得森如今在一个标准大小的格间内办公。（“很痛苦，”她叹息说。）她和马丁内斯说，他们根本不会考虑在 2001 年之前实现盈利。这也不是西尔斯公司标准的思维方式。

来自西尔斯公司内部的 Sears.com 网站的员工似乎因为摆脱了公司的控制而如鱼得水。网上“工具地带”的负责人安迪•韦特莫尔（Andy Wetmore）对上网冲浪十分着迷，事实上他曾在 1998 年从西尔斯公司辞职到伊利诺伊州的巴达维亚开办了一家网上咖啡屋。当朋友们告诉他公司成立新部门之後，他回到了公司，他说他觉得现在好像是在为另外一家公司工作似的。“我喜欢的是自由，”他说，“这里是我在西尔斯公司所见过的最不像西尔斯的地方了。旧的西尔斯公司到处是会议和状况报告。这是一个让人耳目一新的变革。”

这种新鲜感使西尔斯公司有可能从外面延揽新经济从业者，例如项目经理基姆•塔奇勒（Jim Tuchler）和负责公关营销的副总裁乔•查诺（Joe Charno）。塔奇勒曾在芝加哥当过电子商务咨询员，而查诺则曾与人联合创办了从事互联网业务的创业公司 Surplus Direct 公司，后来这家公司被 Egghead.com 公司收购了。塔奇勒说：“我认为西尔斯是一个有巨大潜力的公司，它需要做一些事情，以便能迎头赶上，而公司已经表示要这样做。这是一个非常好的机会。”查诺说：“我把西尔斯看作是一个新创企业，其他所有东西都是次要的。”说这话时，他身体向后斜靠在会议室的靠背椅上，面前的窗子敞开着，窗外是公司总部庞大的院落。“以我现在的处境，我不希望冒巨大的风险，”他说，并解释说他有一个七个月大的孩子。

塔奇勒和查诺希望把更多有网络头脑的朋友招进公司。但是，难道互联网专业人士没有发觉像西尔斯这样的公司有点不那么“酷”吗？“我妻子觉得我很酷，”塔奇勒用指头叼着盛满“斯塔巴克斯”（Starbucks）咖啡的杯子，开玩笑说，“老实说，告诉别人你在西尔斯公司工作并不会让他们发出惊叹。但是上网会带来一些成就感。”

不过，把老企业与电子商务融合到一起──有人把这种公司称作“网陆两栖公司”──在很大程度上是一个艰巨而难以应付的过程。电子商务与西尔斯公司业务之间的差异要求对一个又一个细节进行周密的考虑。拥有了在线网站后，西尔斯公司可以获得比以往多得多的顾客信息。而在以往，顾客只是走进商店，购买东西，然后离开。然而，把这样的新信息用于业务中却意味着需要使用新的软件，这些软件常常不能很容易地与公司原有的系统整合到一起。“采用我们目前在现实世界中所使用的办法，并不能解决实现上网销售的问题，”彼得森坦率地说。

在电子商务中，你得有适合的软件，否则就只能坐以待毙。西尔斯公司最近放弃使用 IBM 公司的一种套装软件，改用专门针对电子商务设计的 BroadVision 软件。鉴于这种新软件只有在与西尔斯的现有系统实现整合后才能发挥最大效用，过渡期将耗时数月。还有一件事情，那就是尽管西尔斯公司与家庭用品和沃尔－马特之类的公司进行了多年的竞争，但公司对这些竞争对手上网后是什么样子却所知甚少。这些公司目前也正在张罗着它们的网上销售业务。

最终，西尔斯公司必须着手解决把网上业务拆分出去的问题。许多企业把它们的互联网业务拆分出去，使之成为独立的公司：第一银行派生出了 Wingspan 公司；霍尼韦尔公司（Honeywell）也即将分离出 myplant.com 公司；还有欧洲的化妆品零售企业 Sephora 公司──这些不过是其中的几个例子而已。这种做法能带来好处的一个明显原因是它使新公司能以购股权吸引电子专业人士。“如果你想大刀阔斧地建立一家网上企业，这实在是唯一可行的办法，”波士顿人才招聘公司拉塞尔•雷诺兹（Russell Reynolds）的首席互联网招聘人员塔克•理卡兹（Tuck Rickards）说，“通常大公司吸引不了真正有本事的人。但是对于派生出来的新公司，一切都改变了。”

马丁内斯对此持有异议。“这种通过给予购股权派生出来的新公司的做法不过是一时的流行而已，”他说，“我不认为提供互联网分公司购股权是获得人才的唯一途径。”不过他也不会全盘否定这种做法。马丁内斯说，Sears.com 可以成为他所谓的公司内部的创业部门。“员工会得到不同的报酬和不同的股份，”他说，“也许会是某种反映市场状况的假想股权。我正在考虑这个设想。”

正当他绞尽脑汁的时候，另一家老牌的中西部公司却正飞奔而去：这便是年营业额达 103 亿美元的家电制造企业惠而浦公司。从奥哈尔机场前往该公司位于密歇根州本顿港的总部需要驱车两个半小时，途中你会遇到一些过了时的户外广告牌（“我有汽油了！”在一个广告牌上，一位丙烷商人咧着嘴傻笑），以及数百辆装载着“神奇牌”面包之类货物的 18 轮大卡车。本顿港是密歇根湖畔一个寂静的小城，在世界各地拥有 59,000 名雇员的惠而浦公司是该地区最大的机构。

惠而浦公司制造洗衣机、干衣机、电冰箱、微波炉、小家电及其他产品；公司拥有惠而浦、罗普（Roper）和厨房助手（KitchenAid）等品牌。该公司的产品在 170 个国家销售。与西尔斯公司一样，惠而浦公司销售的是有形的商品。而与西尔斯不同的是，惠而浦几乎不直接向消费者销售产品。惠而浦的客户是经销商和零售商──即像洛氏、家庭用品之类的公司，当然还有西尔斯公司。

实际上，大多数大企业与惠而浦公司一样，它们的兴趣与其说是通过互联网向消费者销售产品，倒不如说是利用网络更好地为供应商及大客户提供服务，并与它们进行联络。这些供应商和大客户多半也是企业。就惠而浦公司而言，把企业对企业的业务作为网络的重点有助于公司避开削弱经销商网络这样一个恼人的问题（从康柏公司到通用汽车公司，每一个企业都面临着这样的问题）。“我们的基础设施是专门围绕业务伙伴建立的，”曾经做过营销员、目前是电子商务负责人的格雷格罗杰斯（Greg Rodgers）说，“我们知道经销渠道中的合作伙伴很重要，我们努力把它们带到网络上。”

罗杰斯手下有 12 个人，他们的工作地点是深藏在本顿港公司总部大楼里的一组小格间。他们的职责是帮助惠而浦公司的经理们搞清楚怎样利用互联网。“互联网战略实际上就是商业战略，”罗杰斯说，“那些为了互联网而把注意力集中在互联网战略上的人之所以这样做，是因为他们没有商业战略。”

罗杰斯所持的态度清晰地反映在惠而浦公司所采取的大多数网络举措中。在过去的四年里，该公司为经销商建立了 3,300 个定制网页。零售商利用这些网页为它们的业务做广告，并且通过这些网页安全地与惠而浦总部进行联络。1999 年 1 月，罗杰斯的小组再接再厉，建立了一个惠而浦全球网站（WhirlpoolWebWorld.com）：外面的经销商只要登录到这个网站，就可以查看订单执行情况，而惠而浦雇员登录到该网站，很快便可以处理像查对本人的 401(K) 退休金帐户结余之类的事务。罗杰斯说，该网站将拥有 10 万多名用户；这一网站将于 11 月 15 日在全球开通。

罗杰斯是惠而浦电子商务特别工作组里的电子专家。该特别工作组由来自公司各部门的六名资深主管组成，他们定期开会探讨电子商务机遇。这些主管们从事大量的前期探索工作，访问硅谷的网站企业和其他大公司。他们每个月至少会面一次，深入讨论他们所学到的东西，并向首席执行官戴维•惠特沃姆（David Whitwam）以及很可能成为他的接班人的总裁杰夫•费泰（Jeff Fettig）作出汇报。经过讨论得出的点子并不总能有助于公司制订更为远大的目标。不过惠而浦公司有办法解决这个矛盾。“如果某个项目涉及到公司的核心业务，我们会把引入公司内，”罗杰斯说，“如果与核心业务无关，我们就把它拆分出去。”

从惠而浦公司拆分出的第一个此类项目是一家名叫 brandwise 的公司，它是惠而浦与波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）和希尔斯特公司（Hearst）合营的一家企业，很早以前就从公司分离了出去。Brandwise 公司把其办公地点设在纽约市的麦迪逊大道，离被称为“硅巷”的地区不远。该公司的办公场所是一处宽大的楼面，充斥着一个个的小格间和 20 多岁的忙忙碌碌的大城市年轻人。这里离本顿港十分遥远。

想法是这样的：brandwise.com 最初将作为一个针对购买家电的消费者的门户网站，即通过这一网站向希望购买洗衣机、干衣机、电冰箱、微波炉以及诸如此类的家电的消费者提供目标产品的信息。（最终，brandwise 网站提供的信息还将包括消费电子产品、园艺设备及其他产品。）打个比方，一位打算购买洗衣机的消费者在访问 brandwise 网站时，一开始可能要回答几个有关他自己以及他所物色的产品的问题：多长时间洗一次衣物？洗衣机是要前装式的还是顶装式的？颜色要黑色的、褐色的、还是白色的？是否指定具体的品牌？接着，brandwise 网站将对其巨大的产品数据库进行搜索，然后把符合访问者提出的标准的产品型号和价格告诉他。该网站甚至还能让顾客从零售商处购买产品，零售商可以执行直接来自该网站的订单，也可以通过电话或在店里接受订货。

Brandwise 网站（惠而浦只拥有该公司 37% 的股份）并不是专门为惠而浦公司自己的产品装门面的东西。凯茜•米苏纳斯（Kathy Misunas）手下的一群员工一直以来所从事的工作便是收集所有主要制造商的产品规格，他们在优良持家研究所（Good Housekeeping Institute）的合作者则一直在帮助他们解释由独立实验室提供的测试数据（这些数据对产品的噪音、能效等指标做出评价），以便帮助消费者找到最好的产品。

于是，通过支持 brandwise 网站，身为美国最大家电销售商的惠而浦公司正在为消费者创造上网途径，通过这种途径，消费者可能会发现惠而浦的产品并不如竞争对手的好。“显然，惠而浦公司的产品部里有人会提心吊胆，”米苏纳斯说，“这是个大胆的举措。”在本顿港的公司总部，当被问及到底为什么要这么做时，公司首席执行官惠特沃姆只是放声大笑。“很显然，如果我们不是觉得我们占有优势的话，我们是不会这么做的！”他说。

想必他会这么说。实际上，正在进行的事情是：惠而浦公司心甘情愿承受一定程度的风险，以便获得某种东西──即取得有关公司业务的宝贵数据，这些数据将会有助于公司改进产品，使之更贴近于顾客的需求。从网上获得此类数据要比从其他任何途径来得准确。除了顾客在回答一开始的几个问题时所提供的信息外，brandwise 网站还将通过追踪网站的访问量来了解消费者的购买习性。惠而浦公司中与这个项目关系最密切的高级主管约翰•亚历山大（John Alexander）解释说：“作为一家公司，我们愿意在提供最佳的产品方面与人竞争。找出答案的唯一途径就是聆听消费者的需求，并跟踪他做出决定的整个过程。”

这听起来很了不起，不过 brandwise 网站不但向惠而浦公司出售这些信息（惠而浦公司必须出钱购买），还向其他制造商出售。该网站希望有其他的收入来源：对零售商的收费；广告费与网站赞助费；以及销售附件、保修单和服务合同的佣金。零售商要么按照预定的价格一次性付费，要么每从该网站得到一笔生意便支付一定费用。不过听米苏纳斯的口气，你会觉得关键的东西是这些数据。“一个这么大的行业竟然没有中央数据，这实在令人感到奇怪，”她说。“有时候，制造商甚至没有自己的数据。它们对于获得这些数据很感兴趣。”于是 brandwise 公司便有机会长大，并将使惠而浦公司从其拥有的 37% 股份中得到回报。但是对于惠而浦公司来说，发起一个向竞争对手提供如此多信息的网站是一个大胆的举措；这就是高风险的、具有潜在杀伤力的互联网战略的本质。

这个项目同时也是造就惠而浦公司下一代领导人的场所。在最初几个月里领导过 brandwise 网站工作的高级主管亚历山大目前是公司的副总裁，今年 35 岁，是公司最年轻的副总裁之一。他离开该网站后便担任了惠而浦公司客户服务部（包括电话服务中心和上门服务车队）、消费者信息部及工业设计部的负责人，管理 1,100 名员工。

在《财富》500 强企业中，像这样一些与技术有关的项目曾经是死水一潭。亚历山大说，再也不会出现这样的情形了，“我正在培养自己带来变化的本领。”他称赞这家新创公司让他领略到在互联网时代工作的严酷性：在波士顿咨询集团专家的帮助下，他在不到一年的时间里就让 brandwise 公司步入正轨；brandwise 公司把亚历山大引入新经济，而倘若他仍留在本顿港或是仍像早先那样奉派前往巴西任职的话，他可能就了解不到这样的事情。在 brandwise 公司工作的一年里，亚历山大访问了大约 20 到 30 个网站公司和大量的高科技公司，去学习它们的业务方式和创新观念。

“如果你从互联网能让人获得本领的观点出发，”首席执行官惠特沃姆解释道，“那么，整个领导层都得适应这一情况。互联网带给高潜质的年轻人的东西，就是为他们提供了学习当今世界的经商之道的途径。这可以丰富他们的综合管理技巧。”这样的支持或许是《财富》500 强企业中的亚历山大们不会羡慕硅谷电子商务新创公司的购股权和企业家精神而另谋他就的一个原因。“有人靠着新创公司赚到了多得多的钱，但金钱并不代表一切，”亚历山大说。确实如此。有些时候，重要的是坚守在一个适合你自己个性的工作岗位。有些时候，重要的是生活在像本顿港这样一个宁静的地方，平静地抚养你的孩子。还有些时候──仅仅是某些时候──重要的是获得权力。亚历山大所处的地位使他很容易在惠而浦公司得到升迁。格兰杰互联网商务公司（Grainger Internet Commerce）的总裁丹尼尔•汉伯格（Daniel Hamburger）说得更加直率。“不错，我有机会经营一家新创公司，”他说，“但是对我来说金钱并没有很大的吸引力。真正对我有吸引力的是有机会管理一个大得要命的企业！”格兰杰互联网商务公司是一家由传统型企业作为后盾的互联网企业，隶属于年销售额 43 亿美元的工业及办公用品巨头格兰杰公司。

瞧，对于像马丁内斯、彼得森、惠特沃姆、罗杰斯和亚历山大这样的人来说，互联网提供了可以抓住的一切机会。没有一成不变的真理──新创公司未必比老牌公司更“酷”些。让新公司抢去自己的生意固然让人害怕，但未必就是坏事。就业的方式有了变化。战略、财务、人力资源──所有的问题都需要进行反思。

甚至竞争──也已出现了变化。几十年来，惠而浦一直是西尔斯公司最受信赖的供应商之一。惠而浦最早开始为西尔斯公司制造洗衣机是在 1916 年；如今，西尔斯公司是惠而浦最大的客户，每年要从这家制造商处购买大约 20 亿美元的惠而浦和肯莫尔（Kenmore）牌家用电器。惠而浦自己并不打算直接向顾客销售，以免与西尔斯进行直接的竞争。但是从惠而浦公司拆分出来的 brandwise.com 网站却分明为那些原本也许会直接进入 Sears.com 网站的顾客提供了另外一个购物场所。

那么，传统的首席执行官该做些什么呢？克服障碍！阿瑟•马丁内斯已经决定，西尔斯公司将签约──并且付钱──以便成为进入 brandwise 网站的零售商。“这是另外一种竞争的方式，”他说，“不上 brandwise 网站，我们就会丧失一个接触顾客的机会。关于这件事我们曾反反复复进行讨论。这样做会不会损害 Sears.com 的家电生意？但我觉得，随着时间的流逝，人为设置的障碍将会倒下。”

这话说得信心十足。

译者：曹卫国