思科公司的秘密 - 财富中文网

没有哪家公司比思科系统公司（Cisco Systems）更好地代表了兼并与收购的新世界。要想找到在处理收购问题上能与之相提并论的企业，你得追溯到本世纪初的美国电话电报公司（AT&T），当时这家公司传奇式的首席执行官西奥多•维尔（Theodore Vail）购买了数百家小电话公司，组成第一个全国性网络，由此诞生了贝尔母公司（Ma Bell）。思科公司是一个年收入 122 亿美元的巨人，它提供用于日新月异的互联网的软硬件设备，现在，它披着兼并与收购之王的大氅是很合适的。要理解它是如何建立自己的王国的，请忘掉所有你知道的关于公司袭击者及其恫吓手法的事。抛开老一套的关于无情的资本家恶棍策划并吞美国最优秀公司的事。别管所有发生在电信行业服务方面的事──现在谈论世界电信公司（WorldCom）能否成功兼并美国微波通信公司（MCI）和斯普林特公司（Sprint）还为时过早。

把思科公司想象为一台收购引擎，就如同它所制造的设计高明、和谐协调的巨大路由器，用来处理互联网上大量增加的信息流量。这个收购引擎像那些路由器那样按互联网时间运行。在过去的六年中，思科公司花费了 188 亿美元用于 42 项收购（截止到本文付印的时间）。思科公司以雄厚的财力（思科公司的股票过去一年已经上涨了 162％，现在每股 72 美元）和精通业务的经理人员，正在硅谷和全世界寻觅，抓住新创公司以扩展现有的产品系列或支持全新的计划。

今年 8 月的行动最为典型：思科公司吸收了两家新成立的公司──蒙特雷网络公司（Monterey Networks）和塞伦特公司（Cerent），对两项收购达成交易，又谈判了另外两项。思科公司以惊人的速度前进，在某些情况下，开始谈判 24 小时后就完成协议，并在一到两个月后达成交易。乔恩•贝尔斯（Jon Bayless）是塞文•罗森基金（Sevin Rosen Funds，达拉斯一家曾协助谈判收购蒙特雷公司的风险资本公司）的总合伙人，他说：“我还没有发现哪一个行业的哪一家公司有过这样快的速度。”

即使仅仅以数量标准衡量，思科公司的战略也是非常成功的。上一财政年度它收购了十家公司，销售额增长 44％，利润增长 55％。当思科公司吸收一家公司时，它会做出不解雇雇员的保证，由於兼并引起的雇员流失率仅为 2.1%，而这一行业的平均数字超过 20％。它收购的第一家公司克雷森多公司（Crescendo）是思科公司于 1993 年花一亿美元买下的，现在是年收入 40 亿美元的一个部门的基础。它仍由克雷森多公司原来的首席执行官马里奥•马佐拉（Mario Mazzola）主管。

思科公司的办事过程并不依赖于互联网业的特性。事实上，即使对那些考虑在旧行业进行单一收购的经理人来讲，它的技巧也是一本很好的基本知识手册。在去年 9 月和 10 月份，《财富》杂志进行了一系列采访，思科公司精通兼并之道的人对此作了全面解释。

“思科的战略可以浓缩为五件事。我们要看一家公司的眼光；它在客户方面的短期成功经验；它的长期战略；它的人与我们的人能否协调；以及它在地理上的远近。”──迈克•沃尔皮（MIKE VOLPI）

主管收购引擎的人 33 岁，说话柔和，小时候是个神童，长得很像演员约翰•丘萨克（John Cusack），名叫迈克•沃尔皮。首席执行官约翰•钱伯斯（John Chambers）不用签字而认可所有协议，但他参与那些最大、最复杂的交易。他说：“我们每年花费 100 亿美元用于收购，这是一个可行的办法。”

钱伯斯的信任是正确的：沃尔皮可以说是硅谷最精明的收购者。他必须这样。在技术人才不足，产品周期缩短的情况下，思科公司意识到它不能在公司内部建立它需要的所有东西。思科公司居第二位的主管唐•利斯特温（Don Listwin）说：“朗讯公司（Lucent）希望得到贝尔实验室（Bell Labs）最优秀的人。但是，如果我们不擅长某件事，我们有硅谷。那是我们的实验室。”

如果思科公司觉得它被对手甩得太远，没有时间从零开始生产某一种产品，它会把目光放到那些新创办的公司上，一旦决定做出，沃尔皮的小组会向经营部门和客户咨询，以了解他们的技术需求。客户对思科公司战略有深远的影响。公司的经理们说，美国西部公司（US West，丹佛的小贝尔公司）对 1998 年 3 月收购网速公司（NetSpeed）的决定起了推动作用。网速公司生产的设备可以把普通电话线改造为高速数字用户线（DSL）。

沃尔皮和他的小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术，财务人员核对账簿外，思科公司的小组还检查人才情况，管理质量，以及它的风险基金──所有这些工作目的就是使融合的过程容易些，如果思科公司购买的话。因为思科收购一个公司既看它的技术，也看它的人才，因此它需要较早的关注这些”软”问题。

还有另一项测验。沃尔皮有一条判断一家新创公司处于发展的最佳阶段的秘诀：它老得足以拥有经过考验的最终产品，但是又年轻得足以私人拥有而处事灵活。收购一家太成熟的公司风险会大大增加。沃尔皮解释说：“如果你买一家拥有客户、大量产品和巩固的企业资源系统的公司，你必须非常小心谨慎。否则，你就得冒客户不满意的风险。规划如何融合这类公司可能要花九个月的时间。”

在所有这些评估后，思科公司并不急于购买，而是可能放弃一家公司或扮演风险公司的角色，注入 10％的投资以监视这家新创公司的发展情况。上一年冬天它对蒙特雷公司就是这样做的。几个月之后，在它认定这家位于德克萨斯州理查森的新公司能使它进入每年 200 亿美元的光纤网市场后，它买下了余下的股份。蒙特雷公司的首席执行官乔•巴斯（Joe Bass）说：“我们也引起了其他几家公司的兴趣，但是他们的行动没有思科公司快。到宣布思科公司买下时，他们还在考虑。

“如果你不挑选优胜者，那痛苦将是巨大的，因此我们把赌注下在有发展势头的公司上。”──丹•沙因曼（DAN SCHEINMAN）

丹•沙因曼是思科公司的“文化警察”，他评估可能的收购对象，看看这些公司能不能很好地融入思科公司。然而，这位 36 岁爱交际、喜欢打篮球、负责法律事务的副总裁并非执法者。他是记者的理想采访对象──一位思路清晰、很有口才的发言人，喜欢讲生动的轶闻趣事，用语调变化来突出重点。以下是他为思科公司批准并购交易的几个一般办法：

•寻找一项失败的交易。任何新创办的公司都应有一个作为教训的失误。如果这家公司没有做过失败的交易，那说明它不够勇敢。如果它做得太多，那说明它愚蠢。

•角色扮演。检查那家公司经理所做的决定，然后看看你是否也会做相同的结论。如果是这样，那说明这家公司的经理可能会像你那样思考并可能很适合你。

•迅速行动。没有必要停留在无关紧要的事情上。思科公司能够在收购卡尔帕纳公司（Kalpana）（这是它的第三次收购）时击败 IBM 公司，原因是 IBM 正忙于地下水的测试，以检验卡尔帕纳的总部所在地是否达到标准。思科公司迅速出击并在周末达成了协议。他说：“我猜想我们冒着某种地下水的风险──或者可能没有。我们有这方面的报告。”那些与思科谈判的公司很赞赏它的速度。今年夏天曾经参与思科公司收购第一层通信公司（StratumOne）工作的汤姆•戴尔（Tom Dyal）说：“如果思科公司想要什么，它不会零敲碎打的敲诈你。”汤姆•戴尔现在是位于加州门洛帕克一家叫做红点（Redpoint）的风险资本公司的合伙人。

•观察谈判中发生的情况。“我们参与过人们为自己的利益谈判的例子，”沙因曼说，“在一项并购谈判中，一家新创公司的工程技术班子和经营班子不同时露面，每一方在谈判中都想挤压另一方。

•不要害怕在最后一分钟放弃。沙因曼说，在思科公司就要购买互联网交换系统制造商芯片公司（Chipcom）的前夜，他不能入睡。“董事会问我是否认为我们做的事是正确的，我说不。”芯片公司最后被 3Com 公司收购。

•最后，忘掉炫耀。沙因曼说：“我们只举行过一两次并购完成後的庆祝宴会，我们庆祝的不是完成交易──而是融合。”

“我会从开始一直呆到你不能看出这是一家收购来的公司为止。” ──米米•吉古斯（MIMI GIGOUX）

快乐而又勤奋的米米•吉古斯是在 1994 年 10 月思科公司接管卡尔帕纳公司的时候进来的。这是思科公司的第三次收购，她认为公司在融合新员工方面做得很差。“他们没有专人负责新人融合工作，”她在哥本哈根接受电话采访时回忆道。她是在科科姆公司（CoCom）工作期间到哥本哈根休假的，这是思科公司最近购买的一家电缆设备制造商。”那些会议又长又复杂，没有人记录进程。卡尔帕纳的员工花了几个月时间才搞清楚他们在思科公司的职责是什么，让他们进入思科公司并安顿下来又花了数月时间。

吉古斯提出的几点建议给思科公司的老板们留下了深刻的印象，他们请她帮助处理后来的一些收购。五年后，她下属有 11 名工作人员专门处理收购后的融合工作，这个小组从收购开始到交易结束一直呆在对方公司。

吉古斯的进程根据每一项收购加以调整，但是速度惊人。每次她都会专门制定一个信息包。里面包括对思科公司结构和雇员福利的介绍，通讯簿，以及对新收购公司的战略重要性的解释。收购宣布的当天，人力资源和业务发展小组进入被收购公司的总部。在那里，他们与一小组一小组的人交谈，明确对他们的期望并回答问题。

思科公司的融合小组与被收购公司的管理人员合作对员工进行安排──考虑把他们安排在思科公司的什么地方合适，根据经验做出决定。通常，产品设计和推销部门作为独立的业务单元保留下来，而销售和制造单位被归入现有的思科公司部门。同时，在思科公司方面，小组会把新员工的信息输入思科公司的计算机系统，并且改变工资和股票管理计划。

交易完成之後的那一天，吉古斯的部门会提供一个为员工适应新公司的特制计划，让经理人员了解思科公司如何聘用雇员，让销售人员了解思科公司的产品，让工程师了解开发计划。这个过程总共要用 30 天。她说：“我开玩笑说我打算使公司达到自助融合，我只需要把我讲话的录像带送过去就行了。”

吉古斯非常谦虚；她不仅仅能言善辩。局外人赞扬她的小组能吸收一家完整的公司而又不破坏它的生产力。思科公司保留了许多原有的基础设施，但会确保新雇员知道谁是他们的新老板。蒙特雷公司人力资源经理洛里•史密斯（Lori Smith）说：“星期三晚上 11 点我们完成交易。当我星期四早晨上班时，我们的门上都换上了思科公司的标志，建筑物前面挂上了思科公司的旗帜，他们还在门厅里悬挂了一个思科公司的巨大艺术品。我看见有人把瓶装水放入冰箱以替换我们的冷饮。他们确实没有把周围搞乱。”

在内部，思科公司说这次兼并“乏味”，因为它进行得太平稳了。所有蒙特雷公司的 147 名员工留在了德克萨斯的公司总部，巴斯成为负责一个新业务部门的副总裁。对蒙特雷的员工来说，这决不乏味──他们喝酒庆祝这项并购以及他们新得到的思科公司的购股权。当然，这些购股权以及继续上涨的思科公司的股票，可能被证明是最有价值的融合及留住人才的工具。桑福德•伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的分析员保罗•佐川（Paul Sagawa）说：“融合富有而满意的工程师比融合寻找出路的人容易得多。”

“我不相信势均力敌者的合并行得通。”──约翰•钱伯斯（JOHN CHAMBERS）

采访思科公司的首席执行官约翰•钱伯斯最好的事情是他不仅愿意指出竞争对手的错误，而且愿意指出他自己的错误。因此你会觉得他对你很直率。他说：“思科公司以外的几乎任何结合都没有达到预期的目标。没有比网络设备制造商辛诺普蒂克斯公司（Synoptix）和韦尔弗利特公司（Wellfleet）之间的并购交易更好的例子了。我们这两个最强劲的竞争对手合并之后停业了。”

谈话内容回到思科公司，钱伯斯也很坦率的谈论了它的收购方式。他说，同任何经常使用的程序一样，必然有某些失误。对思科公司来说，当公司因为强迫一家公司进入思科的基础结构而偏离了它的战略时，这些情况就会出现。（“我们收购了软件公司并把他们自己的经销系统纳入我们的经销系统，是我太天真了。真笨，真笨。”）或者当思科公司不合时宜地出价时也会失败。硅谷的权威人士说，1996 年收购一家所谓的千兆比特以太网交换设备生产商格拉尼特系统公司（Granite Systems）之所以行不通，是因为格拉尼特的产品远不如思科公司想象的那样先进。另一方面，参与思科公司最大的收购（1996 年对 StrataCom 公司的收购）情况的人说，那次收购太难了，因为 StrataCom 公司太大而且它的产品也太发达了。思科很难把它自己的操作系统集成进 StrataCom 的交换机中。

一些分析员说，这个具体问题可不是好兆头。电信设备巨人北方电讯公司（Nortel）（收入：176 亿美元）和朗讯公司（收入：380 亿美元）正瞄准思科公司的市场，他们说，思科公司需要另一项大的收购。然而，钱伯斯正在大力进行较小的收购，10 月份在日内瓦举办的 99 世界电信大会上，他告诉听众，该年他会有 25 项收购。他说：“在兼并中你不能把资源和文化混为一体──只有一种能生存。”因此钱伯斯和他的小组正在全世界到处搜寻收购目标，以确保生存者是思科公司。