如何潇洒地离开公司

拉里•博西迪（Larry Bossidy）是在 1991 年 6 月 27 日被任命为联信公司（AlliedSignal）首席执行官的。他腾出了他在通用电气公司（General Electric）的衣物柜──此前他是通用电气资本公司（GE Capital）的副董事长兼总裁，在度过了一个长周末后，便于 7 月 1 日走马上任了。假如你在这项任命宣布前一天拥有联信公司的股票，那么当时的一美元现在已经超过了十美元，但前提是你用股票的红利作了追加投资。这相当于大约 30% 的复合年增长率，而这一增长并不是在这十年中发展神速的高科技部门中实现的，而是通过制造汽车部件、航空航天设备及特殊化学品取得的。

64 岁的博西迪已于今年 3 月底退休。不管以何种尺度来衡量，他都作出了丰功伟绩。他刚上任时，联信公司的股本收益率是 10.5%，而如今已接近 28%；与此同时，公司的负债比率从资本额的 44% 下降到了 30%。以复利计算的自由现金流量年增加率为 44%。营业利润增加了两倍──其中大约一半直接来自对现有业务的开源节流。

然而，博西迪的事业生涯已经变得没有任何意义了，他只能离公司而去。几个星期后，联信公司将与霍尼韦尔公司（Honeywell）合并，58 岁的霍尼韦尔公司首席执行官迈克尔•邦西格诺（Michael Bonsignore）将掌管合并后的新企业。新公司将沿用“霍尼韦尔”这个名字，不过新公司的总部将设在联信公司以前的总部内。当合并事宜在获得政府监管部门批准（并且可能还要剥离掉某些重复的航空电子业务）后正式生效时，博西迪有几个月将担当他与杰克•韦尔奇（Jack Welch）共事时的那种角色：企业中最有才干的第二号人物。除此以外，他还将就企业领导人如何传递指挥棒为他人树立起榜样。

一个秋日的午后，博西迪背靠在椅子上，眼前是新泽西州莫里斯敦联信公司的总部大院。他谈起自己眼下正在做的事情：“问题是，其一，我怎样能使这个人取得成功？其二，我怎样为他让路？”难就难在要确保这两件事情不能顾此失彼，尤其是因为“博西迪”这个名字早已成为了“退缩”的反义词。一直到这两家公司合并为止，博西迪还有一家大公司需要管理；在合并之后，他要负责两家公司的整合，而邦西格诺则把精力集中在霍尼韦尔公司的未来上。用博西迪自己的话说，就是要小心翼翼地“使公司保持活力”，同时注意不要让他自己的强悍个性和意志妨碍别人的工作。

自从去年 6 月份传出合并计划以来，有关小组一直在筹划两公司的整合事宜。博西迪说，尽管这两家公司都是大型企业，销售额加起来达到 250 亿美元，一旦两家公司达成合并协议，在差不多三个月之后，新公司的管理便要“迅速地步入正规，并使你忘记以前的事情”。整合计划的许多内容都是些标准的东西：制订有关节约开支和控制员工人数的严格的总体目标、安排各种小组对财务和信息系统之类的职能进行整合、确定削减过剩生产能力的办法、筹划如何合并薪酬制度，等等。博西迪说：“我们的任务是制订目标和挑选这些小组的负责人，而他们的任务是为我们提供资料、确定新的企业编制并安排好这些岗位的人选。”

危险在于：把两家公司合并起来的任务可能会使当事者变得只关心后院、即公司内部的事务，过分地重视公司内部的人事安排，以至于没有人去照顾客户。企业的出色运作事关重大──博西迪的整个事业生涯证明了这一点，然而作为公司整合工作的主管，他的职责是面向未来。当时他的注意力主要放在三个问题上。其中一个是企业文化，确切地说是如何回避企业文化。他解释道：“我对邦西格诺说，我们不要谈论企业文化。企业文化是管理公司所采用的方式及工作成绩的结果。”

博西迪并没有停留在夸夸其谈上，他与邦西格诺一起制订新公司的价值准则和业绩目标──它们是企业文化之花的根源所在。除了显而易见的企业运作上的协作（实际上就是如何节约开支）之外，他们俩一致认为，两家公司各自都有长处可以提供给对方借鉴。联信公司有一套“六个西格玛”质量控制法，它使公司能够极其高效地运转；而霍尼韦尔公司则对处理与客户的关系较为在行。因此，博西迪负责监督不同小组之间的取长补短。他并不是到处转悠着看这些转移过程是否生效，但这些过程却包含着那种可以创造企业文化的首创精神。“从日常业务的角度而言，住宅建设监理（霍尼韦尔公司的业务之一）与特殊化学品（联信公司的业务之一）没有多大关系，”博西迪断言道，“但是不管在哪家公司里，都可以应用到六个西格玛质量控制法。”

博西迪的第二个挑战是帮助判断在一个规模扩大的公司里，由于首席执行官有更多的事情需要照看，战略业务单位头头们是否能够独当一面。“在我们原来的公司中，”他说，“迈克和我都直接控制着这些战略业务单位的头头。这种情况将会发生变化。那么我们有没有充分独立、充分自信、经验丰富、并且十分能干的人员呢？”现在已经不是可以亡羊补牢的时候了；如果用人不当的话，就会危及整个兼并。

第三项任务是花时间起动新的项目，而不是结束旧的项目。他说：“人们也许会认为我会得过且过，或者觉得他们可以等着我离开公司。｀为什么要去和拉里谈这件事情呢？他在 4 月份就会离开公司了。＇”这样的想法会带来麻烦。一个不负责任的人是不可能让公司起飞的。保持影响力的最好办法就是找到一个有份量的新创意，然后全力以赴予以推动。在博西迪看来，这是即将离任的领导人可以采取的最佳做法（我们每一个人不管有没有思想准备，迟早都会离开现在的岗位，是吗？）。对于联信公司来说，这种创意曾经是电子商务，但也可能是其他许多东西。博西迪说，它必须是大手笔；它必须涉及公司的全局，正因为如此，公司正在与别的公司进行合并；它应当可以给企业带来深远的影响；而且即将离任的领导人还必须“全身心地沉浸在这件事情中”。这也应该是很容易理解的。某种起动缓慢的东西──就像六个西格玛质量控制法──是建设新的霍尼韦尔公司的重要途径，但是你还需要有一招范围和影响更为明确、并且在可能的情况下可以迅速看到财务结果的“杀手”。“这应该是某种利害关系很明确的东西，”博西迪说。十年前企业自愿选择的挑战也许是进行工程技术改造，而十年后企业选择的挑战将会是别的东西。

电子商务的计划使企业保持了高度的活力，使博西迪保持了高度的影响力，与此同时也给了邦西格诺充分的余地来发号施令。据邦西格诺说，在兼并协议达成时，博西迪曾提出在 4 月 1 日离开公司。“我说这将会是对他的才能的极大浪费，”邦西格诺说，“他对权力平衡和权力转移所持的态度始终如一；如果某项决定应由新的首席执行官作出，他会这样说。如果不是，他就作出决定。”在解释他自己的收信信箱与邦西格诺的收信信箱有什么差别时，博西迪是这样说的：“迈克掌管公司，我则在公司里四处转悠。我将每天为了公司的成长和生产力而工作，直到我离开为止。即便是我留在公司的最后一个小时，我仍会抓住某个战略业务单位的头头，质问他，｀你这个狗娘养的，为什么没有干好那些事情？＇”

博西迪和韦尔奇在通用电气公司时是密友兼搭档，在商业史上他们也是命运相似的伙伴。他们在一年时间内相继退休将标志着一代首席执行官的离去，这一代首席执行官在 80 和 90 年代遭遇到了非同寻常的挑战：全球化、信息技术和美国竞争力危机。许多人没有获得成功；《财富》杂志英文版 1999 年 6 月 21 日一期的封面上刊出了这些人的照片，并以一篇题为《首席执行官缘何失败》（Why CEOs Fail）的文章对他们作了报道。与韦尔奇一样，博西迪取得了极大的成功。他正期待着离开联信公司后的新生活，然而他仍然一如既往地坚决不愿回首往事。他手下的人准备了一本颂扬他功绩的小册子，名字是《拉里•博西迪的岁月：创造一个一流的公司》（The Larry Bossidy Years: Creating a Premier Company），里面是各种各样的情况介绍、数字和回忆文章。这本小册子既使他感到高兴，也使他感到厌烦。小册子使他感到十分高兴，以至于他希望送给来访者一本。小册子也使他感到十分厌烦，以至于他想不起自己究竟把它放在哪里了，而当他发现自己一直坐在小册子上面时，他说：“这代表了我对它的看法。”

译者：曹卫国