事实上，它就像是给大脑动手术

布鲁斯•斯特朗（Bruce Strong）遇到了一个问题。在一家他那样的网络咨询公司中，整体业务的相当大一部分锁闭在雇员的头脑中。而斯特朗并不认为公司里的咨询人员正在共同分享他们存储在自己大脑中的想法。因此，在1997年年底，他决定设计出一个知识管理系统，帮助他们解放思想，提高效率。这相当容易。毕竟，利用技术解决问题是他与别人共同创建的康特克斯系统集成公司（Context Integration）的主营业务。康特克斯公司花了六个月时间和50万美元研究经费之后，推出了一种新型工具，这种工具有一个令人愉快的缩写词：IAN（Intellectual Assets Network，智力资产网络）。障碍只有一个：他的雇员中没有多少人真的希望使用这种工具。

为了摆脱这种进退两难的局面，斯特朗踏上了一条漫长的旅程，到现在两年的时间已经过去了，但旅程仍然没有结束。康特克斯公司于1992年成立，总部设在马萨诸塞州伯灵顿，正是那种IAN之类的系统可以一显身手的地方。该公司总是奖励那些与别人分享知识的人，而其雇员的个人目标之一是成为“导师”——可以给他人提供专业知识和指导意见的某些特定网络技术的专家。斯特朗认为IAN系统可以依靠这种企业文化。根据他的设想，IAN系统将成为该公司五个分支机构（现在有九个）所有人员可以在同一时间如同共处一室的地方。

今天，在IAN系统问世两年以后，斯特朗高兴地看到许多雇员正在使用这套知识管理系统：互相请教问题、交换各自的想法，回顾以前完成类似的计划时走过的历程。但是实现上述这一切绝不只涉及简单的在肥沃的土地上种下能起作用的技术。这是一个相当不错的想法，但是在现实生活中要使人们接受IAN系统却困难得多。斯特朗说：“刚开始的时候我们有很多良好的愿望。但是随后现实世界巨大压力的挑战开始向你劈头盖脸的砸过来。”

事实上知识管理最难实现的部分是得到人们的参与。美国生产率和质量中心负责人卡拉•奥德尔（Carla O’Dell）指出，在尝试进行知识管理的企业中，成功的使知识管理成为其企业文化组成部分的公司不足10%。

康特克斯公司第一次尝试进行知识管理是建立一个称为“技术讨论”的数据库，这个计划失败的部分原因是没有指派专人对数据库进行管理，从而导致数据库变得异常混乱，所以咨询人员就对它失去了兴趣。因此，斯特朗为创建IAN系统而成立的研究小组开发了一种更简单、效率更高的东西。结果产生了一个仿照太阳系的程序，IAN系统各个不同成分就隐藏在不同的“行星”背后。点击某颗行星，你可以找到每个雇员的简历及其专业研究领域。点击另一颗行星，你可以看到公司各个项目的指南。再点击另一颗行星，你可以进入咨询人员的讨论区。

为了确保这个小型星系从一开始就活跃起来，斯特朗雇用了专门从事数据库研究的知识管理员玛丽•德拉姆（Mary Durham）。作为IAN系统的管理员，她负责监察所有流入和流出的数据，并确保数据的类别保持前后一致，此外她还要防止过时的信息阻塞数据库。

在正确的软件和合适的管理员的帮助下，斯特朗开始设法使人们对IAN系统发生兴趣。他不仅在招工面试时向应征者演示这套工具，还让它在公司雇员的标准训练课程中占了很大的比重。大多数康特克斯公司的新雇员开始喜欢IAN系统。去年七月进入该公司的助理咨询人员梅林达•克罗斯（Melinda Cross）就利用IAN系统的“行星”了解公司的雇员是怎样设计项目的。IAN系统便于使用的快速浏览方法免去了由老职员向克罗斯解释有关公司情况的麻烦。现在她每周要花大约五个小时的时间使用IAN系统，其中大约四个小时用来提取数据，其余的时间则用来解答问题或是贴帖子。

但是也有许多咨询人员并不像克罗斯一样那么快就喜欢上IAN系统。德拉姆指出：“有些人是IAN系统真正坚持不懈的强有力支持者，而另外一些人则还没有参与进来。”

有些人不愿意与IAN系统打交道是因为这给他们添了麻烦：将备忘录或者项目记录存入数据库给咨询人员繁忙的一天又增加了一项新的任务。糟糕的是，这是一项没有任何明显紧迫性的任务。尤为重要的是，IAN系统迫使咨询人员暴露出自己的无知。德拉姆承认，向一个自己信任的同事请教是一回事，但把问题张贴出来让整个公司的人都看到显然会让人感到不安。在康特克斯公司工作的时间比IAN系统的历史还要长的阿布杜•图雷（Abdou Touray）指出，咨询人员不喜欢承认他们解决不了某个问题。他又补充说，他们也讨厌管理层试图将某种看上去结构僵化的东西强加到他们的工作中去。

类似的反对意见并未使斯特朗或新任首席执行官斯蒂芬•夏普（Stephen Sharp）气馁。（夏普于1998年7月加盟康特克斯公司。）他们相信IAN系统会帮助公司提供更好的、连贯性更强的服务。夏普开始在公开场合赞扬为IAN系统提供有力支持的人。他还把使用IAN系统变成为每个员工工作内容的一部分。

他甚至为鼓励员工使用IAN系统而向他们支付酬劳。现在IAN系统的每一项任务都被赋予一定的分数。如果某位雇员将自己的简历输入系统，他会得到一分。如果他建立了一个项目记录，他可以得到五分。德拉姆扮演了评判员的角色，她决定雇员们输入的内容是否可以得分。每过三个月公司就会对雇员的分数进行统计，统计结果将在雇员的季度奖金中占10%的比重。在上述计分方法于1999年1月开始执行之前，康特克斯公司的雇员中只有三分之一在使用IAN系统方面被评为及格或者良好。两个月后，IAN系统的使用率几乎增加了一倍。斯特朗指出：“没有人希望成为一个根本不使用IAN系统的人。它是衡量工作表现的标准之一——我们会根据使用IAN系统的情况对雇员作出评价。”

不用说，这样的措施无法保证出现热爱IAN系统的使用者。唯一可以使一名对IAN系统持怀疑态度的人改变看法的东西，就是在使用该系统的过程中获得良好的体验。休斯顿某技术部门的经理肯•谢尔登（Ken Sheldon）以前并不相信IAN系统，知道一个星期天的早上，在完成一份星期一必须交工的电子商务计划时，他被一个很难解决的软件问题卡住了，从此之后他才改变了自己的看法。当时绝望的谢尔登在IAN的寻呼系统上张贴了一个紧急提问。因为是周末，他并没有对得到答复抱太大的希望。但是，不到一小时之后，他就收到了同事发来的第一个解决方案（随后他又收到了另外几个），因此他可以按时完成工作了。现在谢尔登比以前更加频繁的参与IAN讨论组的活动。他说：“因为我看到了其他人帮我解决问题的价值，所以我也会尽力帮助别人。”

谢尔登使用的寻呼方法是根据IAN系统的顾问委员会提出的建议设计的。这个顾问委员会由康特克斯公司的一些雇员组成，他们通过电话会议讨论与IAN系统有关的问题。这个委员会是公司的雇员努力保持IAN系统随着这家目前有340名雇员的企业的持续发展而不断进化的一种方式。公司内部服务的负责人查克•麦卡恩（Chuck McCann）指出：“IAN系统容纳的信息量将会比现在大得多。人们不会有那么多的时间或耐性在这么多的信息中搜寻他们需要的东西。”

当然，最根本的问题是所有这些努力是否给康特克斯公司带来了回报？斯特朗指出，他的目标之一是让IAN系统帮助这家私营企业提高利润。从理论上来说，它应该可以做到这一点。国际数据公司估计，《财富》全球500强企业去年因为雇员的重复工作和在无序可循的文件中乱闯而浪费了120亿美元。康特克斯公司预计将于今年晚些时候公开上市，到时投资者就可以了解IAN系统是否对该公司的盈亏有所帮助。如果康特克斯公司的首次公开上市取得成功，夏普就再也不用设法使雇员相信这个知识管理系统是物有所值的了。

译者：杨新鹏