作者：GEOFFREY COLVIN

    我17岁那年，我女朋友父母的一位朋友提出给我一笔钱，尽管具体数目不详，但记得是相当于我一辈子收入的10%。出于以下三个原因，我没有接受：第一，他当时喝醉了；第二，我还不到签约的法定年龄；第三，我根本不知道该要多少钱。由于那时从来没有接触过资本资产的定价模式，我甚至不知道怎样去想这个问题，该要多少。

    假如这种事发生在今天就好了，因为现在有成群的咨询专家正在培养自己评估人力资本的能力。他们研究那些逐渐意识到真正的新千年变革的公司客户。在过去几百年里，企业最稀缺的资源一直是金融资本，也就是钱。如今不同了。现在许多公司感到匮乏的是人力资本——才能、知识和创造力。这就是新的稀有资源。

    付给经理们工资，就是要他们充分利用这一稀有资源，所以精明的经理们纷纷要求为此制定一套计量方法，这样才能办好事情：按照他们喜欢的说法，就是要有一个尺度。而他们还没有得到所需要的东西。其实，他们是有尺度的，只是不知道怎么用。这些尺度是在金融资本还是稀缺资源的情况下用来衡量人的。用这些方法，你可以了解所有你想知道的东西，例如聘用、解雇一个人的成本，每一小时培训的成本等等……不过，怎样才能衡量产品开发人员的能力提高了15%？最好的衡量方法是什么呢？如何确定能力的提高可能给股东们带来的好处呢？眼下，你根本不知道如何回答这些问题，因为它们都与知识经济有关。

    这一现状给咨询专家们带来了丰厚的收入，于是，他们兴高采烈地甩出一大堆2x2矩阵图、多次回归分析表、概念方程式和种种术语来。当下人们爱说的词语是：“衡量人力资本。”实际上，他们了解的是以下几个今后会使大多数公司发生变化的因素，且容我一一道来：

    必须把注意力放在价值的创造上

    过去，人力资源专家把注意力集中在那些工资最高的雇员身上。这样做在资本稀缺的时代是有道理的，因为雇人意味着成本。但是，当雇员是价值的主要创造者时，这样做可能就不再合理了。例如：问一下联邦快递（FedEx）的职工，什么东西更影响公司盈利能力，是飞行员技能提高15%？还是投递员效率增加15%？他们会认为答案很明显：是投递员，但这不一定就是以往的人力资源管理措施的目标。

    上述这个例子是康奈尔大学高级人力资源研究中心主任约翰•布德罗（John Boudreau）教授提出来的。他的主要观点是，公司极少从大局考虑雇员的需求：我们的战略优势是什么？我们需要开发什么样的能力？哪种关键人才的匮乏最制约价值的创造？衡量这些东西可能很难，但彼得•拉姆斯特德（Peter Ramstad）说：“不一定是完整无缺的信息才有价值。”拉姆斯特德是人力决策国际咨询公司（Personnel Decisions International）首席财务官，也是布德罗主办这一题目的研讨会的合伙人。他说：“许多人只注意可衡量的东西，却不去考虑价值是如何创造出来的，这是一条死胡同。”

    报酬必须与业绩挂钩

    要正视这样一个事实：固定工资已经过时了。过去，由于人们无从影响自己的产量，所以同工则同酬；在工厂里，工人使用的固定设备是影响其产量的最大因素。但是，在知识经济中，许多人几乎不用固定设备就可以工作，而我们的业绩又彼此相差甚远，并且决定着公司的命运。因此，差别巨大的报酬是合情合理的。

    波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group）的费利克斯•巴伯（Felix Barber）认为，信息技术业的薪酬差别最大，其中三分之一是长期的可变报酬，主要是购股权。巴伯正在开发一套人力资源计量方法，即工作经济学（Workonomics），用来帮助知识密集型的公司制定适当的可变报酬方案。这种方法可能行之有效：根据沃森-怀亚特咨询公司（Watson Wyatt）的最新研究，成功公司的主要做法之一就是，让业绩最好的职工得到比一般职工高出一大截的报酬。

    纪律要比过去严

    你总是听到人们在抱怨：如何去衡量脑力工作者？那太主观了。当然是主观的，全在于如何判断。但是，如果你让几个人按同一标准严格的评估一个脑力工作者，你会惊奇地发现，评估结果看起来竟是那么合理。问题在于许多人不喜欢这样严格。

    保罗•斯道弗（Paul Storfer）指出：“人们说：‘我不想失去人际关系。’但这种人际关系存在于人的各种能力之中。”斯道弗的人力资源技术公司（HR Technologies）正在为此目的生产软件，这种软件可以帮助管理人员为某个职位制定一套标准，按照这些标准评估职工的工作表现或寻找合适的求职者，然后用一些图表对受评估者加以对照比较。结果很能说明问题，可是经理们却抱怨这样做工作量太大。他们最好别抱怨，并且习惯使用这种方法。这些标准衡量的是企业中的关键生产要素！花这么多时间是值得的。

    一点忠告：只有在经理们选择了正确的评估标准后，这种衡量制度才会奏效，其中一部分还要靠智慧、洞察力、感觉和直觉。所以，如果公司能够较好的衡量脑力工作者所创造的价值，这些独特的人类特点同样能比以往更好的区分出最好的经理。公司一方面寻求更好的衡量方法，一方面也会越来越重视我们在不断发展的对他人的判断力。比如，就我个人而言，我如今就意识到，如果有个醉汉要给你钱，这也许是一个应当抓住的机会。真可谓吃一堑，长一智。

    译者：隋云