重新塑造你的公司 - 财富中文网

诸位不妨观察一下雁群是如何在天上飞翔和转变方向的。它们当中没有发号施令的官员，也没有一言九鼎的领袖。它们无法了解今后的天气，也无法预见征途中的艰难险阻。然而，它们的路线是正确的，它们是一个群体，复杂理论专家们称这种现象为“未经组织的秩序”或“自发的秩序”。构成全球经济的众多市场错综复杂的运作，互联网上令人眼花缭乱的变化，一窝蚂蚁的组织行为，排成人字的雁群——这些例子都表明，秩序似乎会在缺乏中心权威的现象中产生。从这些例子当中，人们多少可以了解到，混沌与恒变是如何孕育出革命性战略的。只要创造出合适的条件，高度有序的事物自然会出现，甚至是革命性的经营思想。

秩序来自含义深刻但又形式简单的法则。很多公司高层人士为身手不凡的下属设计飞行计划，而不是去创造条件，让大家展翅翱翔，飞往新的目标。他们把过多的时间花在战略的制定上，却没有花足够的时间来创造条件，让发财致富的点子脱颖而出。

这并不意味着最高管理部门是无所作为的。在竞争愈演愈烈、产品型式瞬息变化的商业环境中，对于大公司来说，实行重大变革已不仅仅是一项选择，而是势在必行的事情。因此，最高管理层的任务不是制定战略，而是建立一个能够不断孵化出绝妙的经营新概念的商业组织，不是发明新东西，而是设计出新的环境。最高管理层应该实行那些有助于创新精神的企业文化的法则——比如本文将要介绍的十大法则。这些法则帮助了安然天然气、嘉信理财、通用电气资本和荷兰皇家壳牌石油等公司成为资深革新家，能够一而再、再而三的重塑自我，重塑它们的行业。

法则一：设置过高的期望

通用电气投资公司的一位高级经理说：公司指望我们的收益每年递增20%以上，一旦给你制定了如此不切实际的目标，你就得从全新的角度考虑是否有这种可能。假如一个人的增长指标是10%，另一个人的增长指标是20%，第二个人就不能再墨守成规了。

请做这样一个实验。从公司里随意找25个人，问他们同一个问题：“今年你所期盼的、合理的最高增长目标是多少？”然后计算出平均值——是增长20%、30%，还是比这低得多？没有一家公司的业绩能超过它自己的期盼。如果大多数同事认为公司可以实现增长5%或者10%的目标，那你们也就到此为止了。

在多数公司里，多数人会认为工业增长率是预先设定、难以突破的。我敢打赌，美利坚航空公司的职工没几个人会相信本公司的增长速度能够达到达美航空公司的三至四倍。你公司雇员的观念为事物的可能性设定了上限。

一个大胆的志向本身并不能突然产生一大堆超越常规的战略。可是，没有这种志向的人只会采取毫无新意、步人后尘的战略。无论目标是提高收入、收益还是效益，别出心裁的创举总是出自不切实际的目标。

要想让你的同事接受这样的想法，即为不切实际的目标而努力是合乎情理的，恐怕是件难事。光讲大道理是不够的，你还得拿出确凿的例子来证明，大幅度超出平均期望值是完全有可能的；否则，这种志向就毫无可信之处。大家普遍认为，能和表现平平的同行保持同步增长就可了。你不妨问问你的同事，假如让他们经营生菜生意，他们会怎么干。生菜根上无法装上奔腾芯片，生菜叶子也无法加以数字化和压缩，然后通过互联网传送出去。然而，经过鲜货快运公司的创建人特德•泰勒（TedTaylor）之子史蒂夫•泰勒（SteveTaylor）和其他几位开拓者的努力，销售经过清洗、切碎和包装的生菜的市场（即袋装蔬菜色拉）在八十年代末问世后，到1999年销售额已高达14亿美元。给公司里你认识的每一个人都发一封电子邮件，告诉他们：“速食生菜市场：14亿美元。别人能靠蔬菜做到这么大，咱们还有什么可说的？”千万不要把自己所在的行业看成是成熟的行业。没有成熟的行业，只有守旧的管理人员，这些人只会不假思索地接受别人有关什么是可能、什么是不可能的定义。

忠告：如果你推行不切实际的增长目标，你的公司里就会有人找捷径走——比如，大举并购、大幅降价、给回扣等。千万别让他们得逞。只有别出心裁的创新才是带来滚滚财源的正道。

法则二：充分扩展经营范围

安然天然气公司说：“我们从不把自己仅仅看作是一家能源公司。我们善于凭借自己的高科技贸易方式和风险管理技能，推出新的产品和服务。”

我们是干什么的？这大概是一家公司的雇员和管理人员向自己提出的最根本的问题。他们如何回答这个问题将决定该公司是否会打破常规去寻找机遇。根据自己的所为而不是依据自己的所知（即自己的核心能力）和所有（即自己的战略性资产）来自我定义，采取这种方式的公司真是数不胜数。一所基本上把自己看作是学位颁发机构的商学院绝不会不失时机的利用互联网，根据实际需要随时提供管理人员在职培训项目。相反，如果那些不苟言笑的教授们能够根据学校的能力（如课程开发和知识传授能力）和资产（受社会尊重的牌子）来给自己定义，就等于打开了新机遇的大门。资深革新派是不会受狭隘的自我观念束缚的。

维珍公司（Virgin）的业务遍及许多不同的行业，如航空旅行、一揽子假日服务、音乐零售、金融、电台广播等等。该公司集团战略主管戈登•麦卡勒姆（GordonMcCallum）说：“维珍公司根本不去设定自己应该干哪一行、不该干哪一行。”只要它认为自己能够：（一）打破现有的行规；（二）给消费者带来更多的益处；（三）更令人赏心悦目；（四）向老牌公司挑战，它哪一行都想试试。麦卡勒姆说：“我们的企业文化不是问为什么干，而是问为什么不干。”

迪斯尼公司和维珍公司一样，也拥有一个无所不为的名声。迪斯尼娱乐公司（Disney Attractions）前任董事长贾德森•格林（Judson Green）把他的业务定义为“三维娱乐”而非“主题公园”。它在游船、百老汇表演、小型主题公园和许许多多其他娱乐活动方面取得的成功，反映出它灵活多变的业务范围定义。格林已于五月离开迪斯尼，去经营导航技术公司（Navigation Technologies Corp.）。

灵活多变的定义有助于遏制那些担心同行间自相残杀的公司经理们的保护主义本性。在通用电气投资公司，负责公司主营业务的高级经理们要把一半的时间用在寻找业务范围之外的机会上，下属各企业的头头都得承担起全公司业务开发的责任。

为了让大家充分接受这一点，通用电气公司的最高管理层要求下属各企业的头头重新确定各自的市场，使各自所占的市场份额不超过10%。通用电气的最高管理层花了多年时间教导下属：一个企业要想生存下去，就必须在本行业里名列第一或第二。如今他们却这样说：只有扩大业务边界，才能胜过竞争对手。同样，嘉信理财的雇员们也不把自己的公司看作是证券经纪行业中的龙头老大，而是一家只不过拿到全美国投资储蓄总额1%左右的公司而已。

灵活机动的经营观并不能确保一切异想天开的多元化经营想法都能行得通。不自量力的打入一个新领域只会使你大败亏损。迪斯尼的贾德森•格林指出：“回顾迪斯尼过去经营的业务，可以归为两大类：一类利用了迪斯尼的品牌，另一类则和迪斯尼的经营特色实际上没多大关系。我们在第二类事情上做得不怎么好。”

因此，去问问你的同事，我们是干什么的？目前我们把哪些事情看作是“超出业务范围”的？找几个人坐下来，根据公司的所知和所有而不是所为来给自己重新定义。

法则三：创建一项事业而非一家企业

嘉信理财公司：在这方面，我们认为我们能根除痼疾。

资深革新派必须定期蜕皮。不过，没有一个超凡脱俗的远大目标，谁也没有勇气去这样做。在驾轻就熟但又陈腐不堪的经营模式和令人心动却又未经检验的经营设想之间徘徊不已的人总会提出这样几个疑问来：在这个新领域里，我的本事和业务关系还会像在旧领域里那样管用吗？我得抛弃多少旧观念？我要花多大气力去适应新环境？这些实实在在、发自内心的问题是无法预先给出答案的。这种放弃部分自我、走向未知的勇气并不是来自某种认为凡是变革就是好事的愚蠢想法，而是产生于为某个值得一搏的事来献身的精神。

嘉信理财公司明知业务上网会迫使自己把价格大幅削减60%，却还是这样做了，它的勇气来自何处呢？设想一下，你的公司在面临这样的决定时会怎样去做。（我们知道美林证券公司是怎样做的。它曾一再否决，然后又再三讨论，最后才作出决定。）遇到这种情况，大多数公司会激烈的争吵好几个月，甚至好几年。人们会分成好几派，各执己见、莫衷一是。行业间弱肉强食的幽灵会令意志脆弱的经理们心惊胆颤。

在回答是什么原因促使自己去激发同事的改革热情时，嘉信理财的董事长兼首席执行官戴维•波特鲁克（David Pottruck）这样说道：“我们是客户发财梦的守护人。”想一想这句话吧，什么时候股票经纪像是你的发财梦的守护人了？

在工业时代大多数时间里，雇员的价值在于他们有多大的力气。据说亨利•福特（Henry Ford）曾经问过：“为什么每当我只需要一双手的时候，会跟过来一个脑袋？”如今，我们生活在一个“知识”经济时代，我们需要雇员带着脑袋来上班。但是，如果我们剥夺了他们觉得自己能有所作为的感觉，我们自己是否也这样不开化？每个雇员都应该觉得自己所做的事情会给客户和同事的生活带来真正的变化。别忘了，大多数人在醒着的时候用于工作的时间比用在做家务、与家人在一起、参加社会活动和去教堂的时间加在一起还要多。伟大的奥地利心理学家维克多•弗兰克尔（Viktor Frankl）说得好：“成功和幸福一样，是可遇而不可求的；它必定是人们在追求某个高于一己私利的事业的过程中的意外收获。”

法则四：倾听新的声音

通用电气投资公司说：我们组建了一支年轻的队伍（全队年龄都在30岁以下），要求他们时常回来告诉我们，新的机遇在哪里。

看看特德•特纳（Ted Turner）是怎样搞新闻广播（CNN），安尼塔•罗迪克（Anita Roddick）是怎样卖化妆品（Body Shop），吉姆•克拉克（Jim Clark）是怎样推广健美活动（Healtheon），杰夫•贝索斯（Jeff Bezos）是怎样做零售（Amazon.com），以及比埃尔•奥米迪亚尔（Pierre Omidyar）是怎样干拍卖（Ebay）。各行各业的重新塑造往往是由不受行家里手的偏见束缚的外行发起的。然而，在大多数企业中，制定战略是老顽固们的禁脔，老是这十来个人年复一年地聚在一起闭门造车，难怪如此炮制出来的战略了无新意。

一家公司里的二三十个高级经理相互之间能学到什么东西呢？他们对自己所扮演的角色烂熟于胸，其他人下一句会说什么，他们都能猜出个十之八九。现在需要的不是一群所见雷同的智叟，也不是一伙步调一致的策划人，而是深植于企业内部的基层。在制定战略的过程中，如果听不到新的声音，改革的机会就等于零。

在你的公司里就有革新派。问题是他们的意见没有一个能被人听见的途径。他们的声音被层层叠叠、谨小慎微的管理体制压制掉了。如果一家公司想成为革新派或者继续保持这一身份，其管理层必给以下三种未被充分代表的人特别宽松的发言权。

第一种是年轻人。准确一点地说，是具有年轻人观点的人。干吗把这群对未来拥有最大热情的人排除在战略制定过程之外呢？

第二种应当给予较多发言权的是那些在地理上处于企业边缘的人。离总部远一里，人们推行重大创新的能力就大一分。比如，在1990年代后期，如果问起通用汽车公司最高管理人士，在通用汽车帝国的地盘里哪儿最具有创新精神。他们当中不少人会认为这地方在巴西。处于边远地带的人拥有的各种资源一般都比较少，这就迫使他们比别人更需要创新。正统的观念在这种地方不如在企业的中心地带那样行得通。身处边缘地带的自由思想者非常理解天高皇帝远这句名言。

第三种是新来乍到的人。尤其有用的是那些来自其他行业、并且已成功地摆脱劳而无功的企业培训影响的人。企业经常一边装出鼓励多元化的姿态，一边又不遗余力、有条不紊的压制百家争鸣的局面，而百家争鸣正是我们最最需要的。

通用电气投资公司在这一方面做得很出色。它每年都召开几次所谓的梦想会。为了广开言路，公司下属28家企业都广泛邀请雇员参加这些战略和预算制定会议。出席会议的人每天有一小时的时间讨论公司今后三年的发展方向和实现目标的方法。

很少有公司能定期召开这种没有明确结果的会议，但这种会议给了新声音发表新见解的机会。在最近一次会议上，有人提议每个企业任命一批年轻经理，年龄不得超过30岁，让他们走出去寻找那些墨守成规的上司可能发现不了的机遇。这些不囿于成见的年轻经理们的调查结果是，建议开展电子商务和交叉销售业务。其中一些点子立即得到执行。有一个点子是，建立一个网站，使消费者能从网上查到由一群独立专家编辑的、客观的金融信息。当然，访问者也能找到通往电子商务网站的链路，从中了解到（甚至购买）通用电气的金融产品，如家庭保险和汽车保险。这两个网站分别叫作www.financiallearning.com和www.gefn.com，已经在去年秋天开通。

有这样一个可作对照的标准：如果下一回你公司里有人召开有关“战略”或“革新”的会议，必须保证有50%的参加者是头一回出席这种会议。多请年轻人、新来的人和远离公司核心部门的人出席，这样做能使你获得真正革命性经营思想的几率翻上两番。

法则五：设计一个开放型点子市场

安然天然气公司：如果你在硅谷周围画一个圈，它看上去会和安然天然气公司很相像。但是，在安然搞创新更加容易，因为我们的内部阻力要小得多。

上面这番话是安然天然气公司总裁兼首席执行官杰夫•斯基林（Jeff Skilling）说的。你公司的总裁能否这样评价你的公司呢？许多公司的头头都对硅谷企业家们的成功羡慕不已，有好几十家大公司设立了投资基金，纷纷向硅谷一带新成立的企业投资。然而，几乎没有几位公司主管想过，如何把硅谷的创新精神引入自己的企业——即如何激发自己手下的创业热情。

使硅谷成为经营方式革新温床的不是某些目光远大的超级企业家，而是由于那儿有三个彼此密切相关的市场：一个是点子市场，一个是资本市场，一个是人才市场。在一场创业的狂欢劲舞中，点子、资本和人才像旋风一样席卷硅谷，并且在凡是能创造新财富的地方聚合到一处。相比之下，在多数大公司里，点子、资本和人才却如死水一潭，波澜不惊；如果没有人命令它们动起来，它们是不会挪窝的。硅谷却是一个人声鼎沸的市场，而任何一家大公司都是中央计划经济。难怪许多硅谷企业家都是企业流亡者。硅谷是在别处得不到重用的革新派的难民营。

硅谷（或者维珍、通用电气投资、安然天然气等公司）和你的公司有什么不同之处呢？硅谷里的每个创业者都明白，激进的想法是创造财富的唯一途径，无论从企业还是从个人的角度来说都是如此。在硅谷，一家普通的风险投资公司每年能收到多达5000份主动送上门来的开业计划书。你公司的高级副总裁每年能收到多少份这样的计划书呢？五份？十份？还是零份？除非雇员们懂得，打破常规的点子无论对公司和个人来说都是致富之路，否则，点子市场就会像苏联勃列日涅夫时代的超级市场那样空空如也。

硅谷的体制和公司等级体制之间还有另外一个区别。在大多数公司里，只有一条可以发表新见解的途径：层层上报，而且只需一个“不”字便能扼杀它。在硅谷，根本找不到一个能对新点子说不的人。在找到投资者之前，哪家后来取得成功的新企业最初的开业计划书没有被风险投资公司几度拒之门外？

此外，在硅谷，人们对能想出新经营点子的人从不抱有偏见。没人会在乎你多大岁数、获得过什么学位、在哪儿干过、穿的是牛仔装还是Armani时装。在那里（从这一方面来说，在任何一家有创新精神的公司里），最重要的是你思考的质量和你的想象力。

艾尔萨•佩奇（Ailsa Petchey）是维珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）一位年轻的空中小姐，她曾经为一个朋友张罗过婚礼。她的朋友和大多数即将出嫁的新娘一样，面对着没完没了的琐事不知所措：找教堂和举行婚礼的大厅、安排饮食、租豪华轿车、选婚纱、为伴娘挑选服饰、选花、策划蜜月之旅、发请柬，等等。佩奇突然产生一个想法：干吗不向新嫁娘提供一揽子婚礼策划服务呢？她向理查德•布兰森（Richard Branson）说了自己的主意。其结果是英国最大的婚礼服务中心的问世，由一群婚礼策划人来张罗大喜日子里的每一件事。这家新企业的名字叫什么？当然叫新嫁娘公司（Virgin Bride）啦。这种事情会在你的公司里发生吗？一个二十几岁的第一线雇员能不能说服董事长并得到许可去开发一桩新业务？

法则六：为资本提供一个开放型市场

维珍公司说：在开发新项目方面，我们从不计较代价。我们要问的是，它是不是一个可持续的项目？是不是具有创新性？能不能赢利？如果答案是肯定的，我们就干。

风险投资者的想法和首席执行官们不会一致。硅谷和大公司的资本市场尽管都会资助项目，但两者之间毫无相似之处。第一个区别是取得资金的方式。大公司里的无名小子要想争取到几十万美元去试试一个新点子能不能行得通，试想其难度会如何？而在硅谷，大约有三分之二的新公司能从“天使投资者”（即那些把资金集中一起投向新兴企业的富人）那里得到启动资金。平均每位天使投资者能拿出五万美元左右的资金，一家新公司的首期资金平均为五十万美元上下。这个大约数字来自一家中型公司的年度报告。不过，如果你公司有一位热情高涨的创业者想找到十个心甘情愿各投资五万美元的天使，他这样做的难度会有多大？

在大多数公司里，现有的投资预算程序会否决任何一个成功率低于95%的项目。难怪富于创意的点子很少能争取到资金。然而，向一项新实验投入一小笔钱和向某一个企业投入一大笔无法收回的投资，为这两者规定相同的限制条件是否真正合理？某人有了一个不同凡响的念头以后，要想弄点钱去搞一个样本，设计一个小小的试销方案，或者仅仅为了完善一个经营案例，尤其是只需一个区区小数的时候，为什么竟会这么难？

我们不妨去问一下硅谷炙手可热的青年投资者之一史蒂夫•尤尔夫森（Steve Jurvetson），他是如何评估一个可能行得通的想法的。他会告诉你，这和看会计报表不是一回事：“预算是一个合同，而创业计划书不是合同。它是一个故事，讲的是机遇和一个有责任感、有热情的人如何创造并获取价值的故事。我从来不做数字计算或建立财务模式。我知道预测是对现实的一种错觉。我会用很长时间去琢磨这件事能做到多大。”

这里面的道理是：在大多数公司里，预算的目标是确保公司绝不进行得不到合理回报而且可能会赔本的投资。可是，这种预算程序在企图消除一切不利因素的同时，也限制了有利的一面。

风险投资者从一开始的预期就很不一样。一家由五个合伙人组成的投资公司可能从五千个点子里找出十个它视为值得投资的项目加以资助。在这十个项目里，有五个可能完全失败，有三个业绩平平，一个收益是投资的两倍，而第十个的回报是投资额的50至100倍。他们的目标是，要确保能得到一个大获成功的项目，而不是要确保没有一个会赔钱。所以，如果你不能心甘情愿地放弃几个失败的项目，就不可能得到那个价值数十亿元的新企业。

在大多数公司里，设想到全新经营模式的人不得不向抱残守缺的人请求资助，照老一套办事的人对新生事物拥有否决权。然而，在一个任何经营理念都不会长久不变的环境中，企业必须考虑与现有战略格格不入的机遇。在这些机遇当中，也许有一个最终会变得比你目前正在干的事情要诱人得多。可是，如果你并不想创建一个为新生事物提供资本的市场，又怎么能知道它的好处呢？

法则七：建立人才市场

安然天然气公司说：我们的企业文化是，谁想去新的岗位试试，只管去做就是了。最优秀的人是属于公司而不是属于哪一个部门的头头的。经理们决不许压制员工去干新的事情。

想象一下，如果你手下最优秀的人员在一年之内走了20％，结果会怎么样。但是在硅谷，这种现象天天都在发生。大多数人在公司内部调换一下工作心里都会觉得不安，而硅谷人炒老板的鱿鱼后照样活得心安理得。不错，这些人是为了钱而跳槽的，但又不完全如此，他们更多的是为了有机会干大事而跳槽。只有那些追求令人向往的机遇的公司才能吸引到最优秀的人才。正像一位风险投资者所说的那样：“‘甲级’人干‘甲级’活。”

在你的公司里，如果人才不能流动，你就不可能抓住新的市场。安然天然气公司当年创办带宽交易业务时，新的管理层从公司其他部门选中了70个人。在这70个人当中，竟有64人去新成立的带宽公司报到了——而且是在一个星期之内！安然天然气公司在几个方面促进内部人才市场的流动机制。在公司高层，职称随人走——他们是因人而不是因职务确定的。副总裁调到新部门后仍然还是副总裁。此外，谁都有发大财的机会，因为按照惯例，为公司创建新企业的人员能得到价值同企业的荣衰挂钩的股份。

其实，正是由于人才市场变化莫测，最高管理层要依靠它来指导投资方向。安然天然气公司的杰夫•斯基林解释说：“假如人们突然纷纷涌向一个新的商业领域，这表明我们也应向那里注入更多的资源。我们公司的人都在寻找机会。他们用行动来表示赞同。”

在许许多多公司里，高级副总裁们总是自以为是：“嘿，所有的钱都是我们挣的，我们一定是拥有最好的人才。”可是，一个天才雇员为一家经营自动驾驶仪的公司所创造的边际价值，往往只是此人为一个尚未开张的企业所能创造的价值的一小部分而已。干吗不成立一个内部人才拍卖市场呢？这样一来，高级副总裁们只能与新业务部门的经理们同场竞争最优秀的人才。过去被禁锢在死水一潭的企业里的人才，也能在诱人的工资和业务荣衰挂钩的股份的吸引下，加入到士气高扬的新队伍中去了。雇员必须认识到，干大事的最佳途径是参与创新。再想一想，假如你最出色的手下动了心，想去一家新企业高就，你答应在公司内部向他提供高就的机会，会有什么损失呢？

如果以同样的方法把硅谷那一套搬到你的公司里来，后果会怎么样？看来，守旧派大概会受到很大的压力，要他们把公司搞得像硅谷那样轰轰烈烈。不过，你先要问一下自己：把硅谷搬进公司的代价是否比你现在的做法小一些？恐怕不会。让我们弄明白这样做会有多大的风险：在新经济时代，想像力的回报和投资的回报可称得上是不相上下。这就是说，要想提高你公司在想像力方面的回报，只有引进硅谷模式，舍此之外，别无他途。

这能做得到吗？没问题。你不妨花上一分钟时间，读一读有关壳牌公司“变招”过程的报导。壳牌公司做得到的事情，你也能做得到。

法则八：降低实验过程中的风险

通用电气投资公司说：我们专找那些门槛低的事情做。我们不搞太多大型并购，而是抓好几百项小型收购。你选择打入市场的时机对吗？你是不是因为对方想退出而买下那家企业？

一碰到要冒风险的事，大多数公司的经理们会分成两派，多数派认为紧随大流比冒冒失失的承担风险要强，而少数派则认为，为了抢占新市场，公司必须有胆识。

这样的两分法是错误的。无论是小心跟随还是乱冒风险都会适得其反。比如，摩托罗拉公司在这两条路上都走偏了。它轻易的打进了数码电话市场，却因为落后于诺基亚公司而付出了高昂的代价。它下大赌注支持卫星通讯企业铱星公司（Iridium），又因此而蒙受了巨大的亏损。

人们有可能在这两个极端之间找到一条出路。资深革新派能做到既谨慎又大胆，动作既小心又迅速。他们宁可进行快速、低成本的实验，也不搞押上全部家当的投资项目。

这就是他们为什么倾向于押小注的道理。同那些风险投资者相比，《财富》500家公司的首席财务官一般都很大手大脚。美国电话电报公司买下了有线电视业，孟山都公司（Monsanto）为新建公司投下了好几十亿美元，索尼公司为开发一种新型电视游戏芯片花了10亿美元，这些都属于大风险。风险投资者则资助那些不用花多少钱就能启动的奇思妙想。对Hotmail的首期投资只有30万美元，而这家公司后来以超出四亿美元的价格卖给了微软公司。

风险投资者还懂得，对付与新机遇相伴相生、难以避免的不确定性的唯一方法是，把产品摆到顾客面前，看对方是不是感兴趣。他们懂得，速度就是一切，所以，他们新成立的企业从不把时间浪费在讨论怎么干、或是如何做好准备工作上面。维珍公司有这么一条经营格言：“去他的，先干着看。”这就是上述原则的具体体现。

当然，采取这种态度并不意味着你非失败不可，尽管结果往往是如此。实际上，维珍公司关掉的企业比大多数公司建立的还要多。该公司为它从事的每一项业务都安排了一个退出计划，即尽量减少对公司品牌造成的损失。制定这种计划并不表示公司对新机遇缺乏干劲，它仅仅说明，凡是在硅谷发生的同样也会在维珍公司里发生：大多数新企业将会无果而终。

要牢牢记住这一点：大多数新投资项目会归于失败。你公司的人接受这一点吗？一位风险投资者资助了十家新企业，其中有五六家垮台了，这并不妨碍他成为了不起的人物。你公司里有谁遭受这么高比例的失败却照样能保住权位的？

风险投资可以分为单项投资和组合投资两种。任何一个新实验的失败风险率可能很高——大致为80%。然而，风险投资者寻求的是具有巨大潜在回报的机会，回报率是十比一，一百比一，甚至一千比一。如果一个投资组合中的大部分项目都有这么大的潜在回报，该组合的预期价值简直就好得上了天，尽管每个项目的失败率都远远高于成功率。谨慎的投资者一般宁愿投资多个项目的组合，也不愿单独投资一个项目。这就是管理着数十家新成立网络企业的互联网企业孵化公司（如CMGI和ICG）的经营逻辑。许多公司看不到这么一条简单的逻辑。可话得说回来，任何一家想抓住大机遇的公司都应该搞一套经营点子的实验。

顺便说一下，接受大多数投资项目都会以失败告终的观点，意味着你对一个弄垮成功率只有20%的项目的人的态度，最好不要像对一个弄垮有99%“把握”的项目的人那样。若是这样，你公司的人最终会变得个个胆小如鼠，凑在一起光做不赔本的买卖。个人风险必须与项目风险脱离开来。

通用电气投资公司鼓励雇员摆“爆米花摊”，即是开发那些能够帮助公司认识更大机遇的小规模业务。做这种实验的最初目标是尽可能多的学习新东西。过一段时间后，通用电气一旦弄懂了其中的基本原理，认准了开发某种业务的时机，马上就注入资金。这是一个避免过早向认识不足的新项目下赌注的做法。通用电气投资公司的高级经理们花很多时间寻找这些爆米花摊，然后努力把它们扩展成规模可观的企业。

应该像通用电气投资公司那样，下小本钱，但要多下几笔。把各项实验看成是投资组合；加快学习进程；奖励开拓者。这就是低成本实验的精髓所在。这也是建立不断创新的企业机构一条关键原则。

法则九：像细胞那样生存——不断分裂

安然天然气公司说：我们还不能在现有的企业中开辟新的业务。公司当年开始做电力批发时，我们实际上是把这项业务的队伍完全分离了出去。他们过去一直在做天然气批发业务。但我们告诉他们说：“你们不可能再吃回头草了。”

人类胚胎是通过细胞分裂过程成长起来的：一个细胞分裂成两个，然后再分成四个、八个、十六个，等等。有些细胞变成了肺，有些变成了指甲、骨骼、筋腱或其他器官和组织。分裂与分化是生长的关键。对于一个企业组织来说，也是如此。公司一旦停止分裂和分化，创新就会结束，发展就会放慢。

例如，当维珍唱片公司刚刚出现懒散的苗头时，理查德•布兰森爵士把副总经理、销售副总监和营销副总监三个人召集到一起，让他们当一家新公司的管理核心。他甚至把这几个人安排到一栋新楼里去上班。一夜之间，他们就不再是副手，全都成了负责人，而且把公司变成了世界上最大的独立唱片公司。

信奉细胞分裂说的不只是维珍公司一家。你也许从来没听说过伊利诺伊工具公司，这是一家年销售额60亿美元的企业。然而，在1994年至1999年之间，它的收益增长率居然是标准普尔500家公司平均数的两倍。该公司总部设在伊利诺伊州格伦维尤，但公司本身却分成遍布全球的四百多个业务单位，各自年收入平均只有1500万美元。每个单位都有自己的总经理，拥有相当于首席执行官的全部权力，但前提是该企业能在竞争中胜人一筹。无论哪个企业，只要收入达到5000万美元，就被分成两到三个单位。比如说，该公司下面有个Deltar分部，专门在汽车市场上销售塑料紧固件，它原先是从Fastex分部分出来的，分家时得到了自己的生产设备和销售人员。在四年当中，Deltar分部由于收入增长了700%，便被一分再分。原先的企业现在拥有26个“孩子”，销售额合起来达三亿美元。

细胞分裂法能从许多方面推动创新。首先，它能使人员和资金不受任何一个专制的正统经营模式的制约。一个业务单位无论值100万美元还是值100亿美元，通常只采用单一的经营模式。细胞分裂法能为新的思维和经营模式创造空间。第二，细胞分裂法能提供培养创业人才的机会。伊利诺伊工具公司一位高级经理说：“我们培养经理人才的速度非常快。有的人二十多岁就开始管理一家企业。如果他们失败了，我们只是收拾一下残局，接着再干下去。”第三，细胞分裂法通过使业务单位保持小型、集中的特点，便于总经理接近客户。第四，细胞分裂法通过分散权力，能够削弱大型企业扼杀某些项目的能力，因为那些项目可能会夺走其收入来源。例如，惠普公司把喷墨式打印机和激光打印机的部门分成两个独立的企业，这一决定有助于避免出现自相残杀的局面。结果是：惠普公司在这两种业务上都居世界领先地位。

法则十：重赏你的创新者——要实实在在的重赏

安然天然气公司说：如果说我们打破了什么框框的话，那就是酬劳体制。我们酬劳雇员就像酬劳实业家一样。许多公司都在宣扬企业内部创新，要求大家去冒风险。可是，这些人一旦成功了，公司只发给他们一小笔奖金；而一旦失败，他们就得走人。

你不能像奖励仆人那样奖励创业者。在不能理解这个简单道理的公司里，有创业精神的人才会大量流失。

创业者不会为小钱而出力，却会为得到股份、分一杯羹而卖命。谁又能责怪他们呢？从无到有的创造比拾人牙慧要多花好几倍气力。此外，经历过企业几十年不断裁员的雇员们明白，老企业里的职位一点不比刚成立的网络公司里的职位牢靠。所以，他们问自己：既然别的地方好处要多得多，我们干嘛要来在这里不走呢？

这里只举一个相应的例子。1998年，德国软件公司SAP的首席执行官哈索•普拉特纳（Hasso Plattner）因为拒绝为美国分公司的高层管理人员制定购股权方案，从而触发了一场辞职风波。普拉特纳当时说道：“我们德国有不同的原则。我不会为几个美国经理毁了整个公司。”（当然，普拉特纳本人当时拥有的公司股权价值达数十亿美元。）在这个决定作出后的两个月内，SAP的全球会计部总监就在一大笔购股权的吸引下投靠了阿里巴公司（Ariba）。在后来的18个月里，SAP美国分公司走掉了二百多位高级经理。实际上道理很简单：你不会去创造你分不到手的财富。未来学者吉姆•泰勒（Jim Taylor）说：“对于在企业中做出非同寻常的创新的人，你得有一套特别的奖励制度。必须让大家明白，做出特殊贡献是确保获得特殊奖励的途径。”

嘉信理财公司认为，它之所以能使雇员全心全意为客户服务从而不断创造新财富，靠的是人人有份的股份分配制度。公司一位高级经理说：“所有的雇员都拥有公司的股份，因此劲都往一处使。我们都知道，只要在为客户服务方面做得比别人强，我们就能发财。”

雇员股权制只是一个起码的条件，光有它还远远不够。创新者需要的不只是公司的股票。许多公司怀有一种古怪的观念，即职位的高低与所创造的财富成正比——还有什么其他理由可以解释为什么大多数公司都实行严格的金字塔形酬劳制度吗？实际上，高级经理们往往只是看门护院，而不是打破常规。他们最多能创造一个适合创新的环境而已。要想成为资深改革派，企业必须把报酬与级别、头衔和等级体制脱离开来。

安然公司就做到了这一点。该公司的能源交易业务人员分四个级别：交易员、高级交易员、副总裁和总裁。每年都有几个交易员的收入高于总裁，也有不少高级交易员的收入高于副总裁的平均水平。

安然公司的通常做法是，每建立一个新企业——如安然国际公司、安然能源服务公司（负责能源外包业务）和安然宽带公司（主营带宽交易）等，总公司都要具体制定一个酬劳制度，在新企业获得成功后，分给创业人员一大批该企业的股份。为成立新企业出过力的人当中，年纪轻轻就拥有价值一百万美元的安然股票的大有人在。实际上，参加建立新企业的雇员们多数愿意用到手的奖金换取更多的股份。总的来说，这套制度吸引了安然公司当中最雄心勃勃、最有创造力的人，他们创造的新财富推动了公司的市值不断上升。它还为安然公司引来了高级金融人才。最近几年，该公司从美国一流商学院招聘来的年轻毕业生有时竟比任何一家咨询公司或投资银行都多。安然公司懂得，如果人才在你那里看不到跳龙门的机会，你就打不赢人才争夺战。

十年前，有望成为创业者的人手里几乎没有什么购股权。然而，在当今这个遍地都是风险投资的时代，这些人的选择机会可以称得上是无穷无尽。若是让风险投资者说，创造财富的价值链上最稀有的资源是什么？他们会异口同声地回答：具有创业热情和经营经验、将来能成为称职的首席执行官的人。你的公司里就有几十个符合这些条件的人。他们非得离开你上别处去发财吗？有付出才能有所得。如果你的公司不愿为创业和创新精神付出什么，那就别想得到它。

译者：王恩冕