作者：GARY HAMEL

    连石油巨头也能发挥硅谷优势

    没人会即把皇家荷兰-壳牌公司这家总部远离硅谷六千多英里的英荷石油巨头看成是一个机敏的暴发户。然而，以该公司最大的分部——开发与生产公司下属的研究与技术部总监蒂姆•沃伦（Tim Warren）为首的一群离经叛道分子却企图改变这一点。他和手下一直在努力使公司取消对点子、资本和人才流动的限制。他们最初的成功表明，让一家全球性大公司接受盛行于硅谷的“让传统见鬼去”之类的观念，不是办不到的。

    1996年末，沃伦和几个同事认识到，开发与生产公司要想实现它的收益目标，必须开发全新的业务才行。于是，沃伦拿出了一个鼓励创新的崭新方案。他给了一个由敢想敢干的人组成的小组支配2000万美元的权力，让他们去落实由同事提出的变招点子。谁都可以出点子，而这个小组有全权决定哪个点子值得资助，无论它是来自开发与生产公司内部，还是来自壳牌公司其它部门。

    这个后来被叫做“变招”的措施在1996年11月开始实施。刚开始的时候，新点子寥寥无几。为了推动这个措施，变招小组请我的咨询公司（Strategos）去帮他们设计和建立一个创新实验室，供72名可望成为创业者的雇员协助大家拿出具有突破意义的想法。那些崭露头角的革新者学习其他行业打破常规的经验，预测和利用突变的方法，以及以新方式利用公司各项能力的途径。然后，他们分成几个小组。就在此后的两天时间里，他们拿出了240个点子，有开发新业务的建议，也有发展现有业务的新路子。其中12个点子获得了启动资金，每个项目都吸引了一大群志愿者为其做后勤支援工作。接着，这些项目小组制定了100天行动计划，开始用低成本、低风险的方法来检验这些点子。

    培养公司内部的这种创业意识看来很有作用。自这个创新实验室成立以来，变招小组从雇员那儿一共收到了好几百条建议。

    想出好主意的雇员被邀请到变招小组去，做十分钟的讲解，接下来是一刻钟的提问与回答。如果小组成员认为主意可行，那个雇员即被邀请来与更多的公司内部专家进行第二轮讨论，这些专家的知识或支持也许会很重要。在否决一条建议之前，该小组要仔细考虑一下：如果将来证明建议的支持者是对的，公司会蒙受哪些损失。得到认可的建议往往在八到十天之内就能获得资金，每笔平均十万美元，有些项目得到的资金可高达60万美元。

    几个月后，每个项目都要接受一次“证实概念”复查，项目小组必须证明其计划行得通并且值得获得后续资金。在获得资金的项目中，有四分之一能通过审查，并从变招小组的管辖范围转移到某个业务部门手里，或者成为公司五花八门的开发项目之一。有些项目搞得很大。1999年，在公司五个最大的开发项目当中，有四个来自变招小组。也许更为重要的是，变招措施促使公司最高管理层接受了这样的观点：创新热情无处不在，硅谷经验确实能搬到公司里来。

    译者：王恩冕