奇异的搭档 - 财富中文网

战后生育高峰期出生的人完全有道理宣称，使眼下的新经济得以问世的数码技术和创新思想大部分应归功于他们。尽管诸如微处理器、个人计算机、服务器、网络和互动软件之类的基础材料是在传统高科技公司的实验室和办公室隔间里孕育出来的，但是在过去的二十年里，把所有这些材料构筑成无所不在的信息与通讯基础结构，从而支撑起全新经营方式的人，是这些身穿牛仔裤和T恤衫的战后婴儿，而不是他们的衣冠楚楚的长辈们。

然而，这些头发开始花白的神童们中任何一个人都会告诉你，他们在许多方面还要向旧经济时代的领头人学习。微软公司的比尔•盖茨（Bill Gates）毕竟还要定期向沃伦•巴菲特（Warren Buffett）请教，两人偶尔还会玩一下桥牌。当年刚进入苹果电脑公司工作时经常顶撞上司的史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs），在宝丽来公司（Polaroid）创建人埃德温•兰德（Edwin Land）1991年去世之前经常听取对方的高见。

多亏有了最具有悠久传统的商业体育项目——高尔夫球，如今出现了另一对分别代表新旧两种经济的首席执行官结成的忘年搭档，他们就是通用电气公司64岁的杰克•韦尔奇（Jack Welch）和太阳微系统公司45岁的斯科特•麦克尼利（Scott McNealy），前者可能是他那一代人当中最受人钦佩的首席执行官，后者则可称得上是计算机业里最精明、个性最强的人物之一，而且两人都极其争强好胜。

乍一看来，他俩的公司彼此之间好像没有多少共同之处。通用电气是一家年营业额达1120亿美元的控股公司，经营范围多种多样：从金融服务、广播到喷气式飞机引擎，当然还有灯泡。太阳微系统的年营业额只有通用电气的十分之一，而且基本上只生产一种产品：作为互联网基础的计算机。韦尔奇能数出好几百个竞争对手，麦克尼利的主要对手却屈指可数：微软、IBM、康柏、戴尔和惠普。韦尔奇麾下有34万名雇员，麦克尼利的部下只有37000人。

那么，高尔夫球是如何掺和进来的呢？1998年，麦克尼利和韦尔奇分列《高尔夫文摘》（Golf Digest）最佳首席执行官球手排行榜第一和第二名。麦克尼利心想，如果能和通用电气的首席执行官赛上一场，岂不是一次绝好的接触机会（至少有打18个洞的时间），可以领教一下韦尔奇管理巨型公司的智慧所在。那年夏天，两人来到了马萨诸塞州楠塔基特的高尔夫球场。麦克尼利带去一只名为“韦尔奇杯”的金质奖杯，作为给胜者的奖赏。他很快就被对方击败了（他不是故意输的，关于这一点我们问过他。）而真正的友谊却扎下了根。麦克尼利后来也得到了安慰奖：被委任为通用电气公司的董事。

在过去18个月里，两人之间的友谊不断加深。麦克尼利使韦尔奇对电子商务产生了越来越大的兴趣，他自己那种不知礼数的性格也给通用电气的董事会议带来了勃勃生气。韦尔奇则大力支持麦克尼利关于改造太阳微系统公司的决心：把它从一个大体上凭经验行事的企业变成一个像通用电气那样更有规矩的机构，一心追求产品质量和客户服务质量。

今年三月初，麦克尼利和韦尔奇一起坐了下来，向本文作者和《财富》杂志总编约翰•休伊（John Huey）谈到了他俩之间的友谊、他们各自的公司以及对新旧经济应在何处接轨的看法。我们是在纽约市洛克菲勒中心的通用电气公司总部和他们会面的，当时他俩刚开完董事会。那是一个天气宜人的星期五下午，在座的人当中唯一惹人注目的打着领带的是作者本人。

《财富》问：四年前，韦尔奇和英特尔公司的安迪•葛鲁夫（Andy Grove）一同站在旧金山“《财富》500家首席执行官论坛”的讲台上，大致说了这样一席话：“我的办公室里没有计算机，我也不需要计算机。”显然，麦克尼利有不同的见解。八年前，他极有先见之明地说，电子邮件的应用将横扫商界，并且一再高呼“网络全在于计算机”的口号。你们二位来自两个完全不同的两个世界，属于两个相距甚远的时代。

韦尔奇：这么说，我基本上是个早就过时的人物啦？

麦克尼利：……在有些方面是……

韦尔奇：而这个顶呱呱的小伙子多年来倒是诸事顺利。这是不是就是今天（访谈）的话题？

《财富》：不，不止这些。你们二位所在的世界正在相互靠拢，你们之间友谊的增进也很有象征意义。斯科特如今成了通用电气的董事，他显然是董事会中的一位新式人物。在此同时，你也变成了“电子杰克”，正在促使通用电气成为拥抱互联网的传统旧经济型公司中的领头羊。这个话题咱们过一会儿再谈。还是让我先问一个简单的问题吧。杰克：你是什么时候开始学打字的？

韦尔奇：上高中的时候。A-S-D-F-空格-J-K-L-分号-空格。说来惭愧，我过去确实很少打字，直到两年前我在墨西哥庆祝结婚十周年时情况才有所改变。那时候我开始上网了。从那以后，我一到周末就练，以提高打字速度。

《财富》：这么说，这就是一位改变自我的首席执行官应当花时间去做的事情喽？

韦尔奇：不对。只不过这样做起事情来更方便罢了。

麦克尼利：我认为这是一块试金石。如果你的老板不会打字，不用电子邮件，不在网上冲浪，他就该走人。如果老板不做这些事情，他的公司也不会推行这些事情。

《财富》：你是什么时候第一次使用电子邮件的？

韦尔奇：大概是24个月之前。我太太在这件事上对我的影响很大。她成天唠叨有关计算机的事。你要是有一位比你小17岁的第二任太太，学这玩意就快得多。我不想劝大家都来学我，但这一招对我管用。

麦克尼利：那肯定是在1982年，我们公司刚开张的时候。

《财富》：你们每天收到多少封电子邮件？

麦克尼利：两三百封吧。我刚才就收到五份直接传给我的报告，我还定期通过电子邮件与公司里大约三分之二的副总裁交谈，他们总共有120位。

韦尔奇：我每天能收四五十封。其中大约有20到25份是直接给我的报告，我也通过电子邮件深入基层。今天下午，我刚收到西班牙塑料制品厂的主管给我的电子邮件。他在过去几个月里遇到了一些筹办方面的难题，每周都要向我报告进展情况。

不过，需要强调的一点是，我照样会用钢笔在纸上写写划划，然后用传真机发出去。我想说心里话的时候，总觉得用电子邮件表达起来不那么痛快。不知为什么，捏着钢笔感觉要好多了，它使我觉得能把话能说得更透一些。

麦克尼利：如果你寄给我一份书面文件，我永远也不会收到。一个季度里我呆在办公室的时间可能只有四个整天。而电子邮件用不着六个小时我就能收到、答复并且转交给能处理这件事的人。如果你想让事情有进展，只能给我发电子邮件。

《财富》：杰克，通用电气有一个所谓“怪人辅导”项目，由1000名精通互联网的雇员向1000名高级经理一对一的演示使用互联网的诀窍。该项目在让你喜欢上互联网这件事里起到了什么作用？

韦尔奇：可别叫他们怪人呀。他们是1000位来公司时间相对较短、但十分精通网络的年轻人。我是从欧洲的一个朋友那儿搬来这个主意的。他是一家保险公司的总裁，老是对我谈起他的“导师”，我当时纳闷，他要“导师”干什么？他对我解释说，他每周都去导师那儿学习两三个小时的计算机。

我们这样做的目的是，把公司的等级制度翻个个儿，让每个高级经理都接触到基层人员。结果，我们获得了一个等级颠倒的企业所具有的全部好处和透明度。这些人都有过导师，参加培训，学习上网，同时也深入的了解到新雇员的情况。

《财富》：谁是你的导师？

韦尔奇：是公司总部的一位年轻女士名字叫帕姆•威克姆（Pam Wickham），她现在主管“通用电气公司网站”。我的秘书也帮了我很大的忙。

《财富》：那么，现在二位究竟在网上干些什么呢？

韦尔奇：除了电子邮件之外，我还浏览金融网站，去雅虎转转，上聊天室看看别人是怎么议论通用电气的。我真想插上几句，但又忍住了。我几乎天天夜里都要看看那些人在聊些什么。我也上CNBC网站。

麦克尼利：你们都知道，互联网其实有三大特点：第一，传递信息，也就是电子邮件；第二，作为交易手段。如今人人都沉迷于企业对企业交易、拍卖以及别的在线交易和买卖。第三，它正在变成一种娱乐媒介。这些活动都有各自的特点。你可以上亚马孙网上公司、E*Trade公司或者eBay公司做买卖，上迪斯尼的Go.com找乐。我呢，几乎完全用来传递信息，因此互联网对我来说就是电子邮件。

《财富》：杰克，这样看来，你显然是把互联网“当作”一位消费者啦。更重要的问题是，你是在什么时候，又是如何有了这种感受，即认识到互联网的确对促使你重组通用电气起了重要作用呢？

韦尔奇：我是在1998年年中开始认识到这一点的。那年圣诞节，我们办公室的人什么东西都在网上购买，我太太也在网上为孙儿们买礼物。过后我认识到，如果不懂互联网，我就会像一个被冷落在一边的落伍者一样。于是，我便开始阅读有关互联网的东西，找到什么就看什么。

通用电气有一个了不起的地方，那就是，到拐弯的时候，我们知道该怎么走。就拿我们的工业部门来说，我们拥有所有关于自己制造的涡轮机和仪器的信息数据库，并且利用它们发动攻势。现在，我们能把经过改进的软件为下载到客户的机器上，他们也可以向我们买一种服务项目，使他们能在网上把自己机器的性能同世界各地的同类产品作比较。例如，医生可以早晨醒来后在家里上网看前一天的CT扫描片子，把他的CT扫描仪的效果同该地区其他五家医院的相比较。发电设备也是这样。我们可以通过互联网做许许多多的事情，这使我们更加贴近客户。它也完全适合我们用来开展提供更加服务的活动。我们的服务正在进入最佳发展状态，我认为电子商务从中帮了大忙。

《财富》：我开始注意到这样一个现象，我称它为“赤裸裸的真相”。当你用互联网同客户更加开放、直接地进行交易的时候，你必须在具体细节上做得很好，否则，你的缺陷就会暴露无遗。

麦克尼利：不错，在网上，达尔文所谓的“适者生存”现象变得更加明显了。

韦尔奇：但是，正因为如此，它才适合于拥有六个西格玛质量标准和实实在在的履约能力、拥有可靠性和品牌的公司。一旦懂得了这一点，我们就能明白互联网这玩意儿再容易不过了，它不是什么高深莫测的东西。只有对那些没有把基本的东西弄得一清二楚的人来说，它才是困难的。

麦克尼利：杰克说的对。把你的企业网络化并不难，但它的确很吓人，因为它把你推到了一个真实的市场上去了。这是个请对方开价的市场，而不是拿出价目表和长期合同就能做成买卖的。

韦尔奇：舒舒服服就能做成生意的事不会再有了。我们的问题是，在我们和客户之间不再需要有东西隔开。网络公司的唯一目的就是插到供应商和客户中间来。不妨想一想供应商、分销商和客户之间的关系，这类新公司有许多都想排挤传统的中间商，自己站在当中做新经纪人。我们的任务是让站在当中的那个家伙走开。只要有办法，我们不像通过别人销售我们的产品。

早些时候，我们做了几件事情：我们通过一些网站分销配件（不是重要的东西），这些配件的销售一直需要一些额外而又棘手的程序。那家网站居然瞒着我们同我们的客户买卖高价值的产品。比如，医疗设备的配件——这些东西尽管不十分重要，却是客户经常需要补充的。我们原本可以通过与客户的这些往来商谈更加高档的设备的买卖。这给我们上了重要的一课：绝不要让任何人在你和你的客户之间插上一脚。

《财富》：我们还是回头讨论一下让对方开价的问题吧。在这个往往是由拍卖推动的新兴市场上，你们是如何控制给产品所定的价格的？

韦尔奇：你最好还是把你的技术和增加价值告诉客户……。以喷气式飞机发动机为例。西南航空公司和我们签订合同的原因是我们生产波音737发动机。[西南航空公司首席执行官]赫布•凯莱赫（Herb Kelleher）知道今后15年他要付出的成本，所以我们最好是把我们的技术和型号交代清楚。我们一直在网上对所有的东西进行审查，不断改进我们的系统，提高客户发动机的运行效率，帮助他们改进同我们的在线通信程序。

那既是一个产品，也是一个以信息为基础的服务项目。它能给你带来难以置信的好处，因为客户可以随时确切地了解到，与同行相比，自己干得怎么样。我觉得这种做法更好。我们的新型磁共振造影仪（MRI）的价格比它们所取代的老产品要贵40%，但造影效果更好，而且是敞开式的，不像旧式造影仪那样憋气。我们生产的新型CT扫描仪也比旧式的贵40%。

麦克尼利：等等！他生产的东西怎么全都价格一涨再涨，而计算机的价格却直线下降?说真的，让你的公司上网的唯一问题是，你在拍卖产品的时候是否同时也在拍卖你的采购订单。换句话说，你拍卖所有的订单，你拍卖所有的订单，把供货成本降低10%到15%，然后，拍卖你的实际产品，赚取更多的毛利。不过，你必须两件事同时做。许多公司的做法是，只注意如何向客户报一个好价钱，却不回头关心一下自己的货源问题。

韦尔奇：可是，你得拼命使你提供的产品有足够的技术含量，这样才不会落得成为一种商品的结局。

《财富》：从电子商务这方面看，你认为我们的经济现在处于什么局势？

韦尔奇：第一局刚开始。

《财富》：那么通用电气处于什么状况呢？领先、紧随还是落后？

韦尔奇：从竞赛场上的情况看，我们处于领先状态。从绝对标准上看，我们还落后。

《财富》：斯科特，你现在是通用电气公司的董事了。你对通用电气在互联网方面的表现评价如何？

麦克尼利：我的讲演题目通常是“你们在公司网络化方面全都毫无希望地落后了。”把大家弄得垂头丧气之后，我再讲那个“树林里一头60英尺高的互联网大熊”的老故事。故事情节是这样的：看到哦这头互联网大熊向你扑来，你停下来换上网球鞋，因为这样可以逃得快一些。杰克在通用电气就是这么干的。有个竞争对手可能会警告说，通用电气是根本跑不过那头熊的，他的话也许是对的。可是杰克居然这样回答他：“我用不着跑过熊，我只要跑得比你快就行了。”我想说的是，通用电气很显然在这个方面比其他人跑得快。当一头跑得最快的大象的确是件很好的事情。

可是，与此同时，你还得留心别死于一路上无数次的磕磕碰碰，这种情况也是互联网上常见的。一般不会突然出现一个巨雷把你劈死的情况。如果你不使你的企业网络化，不让你的雇员上网，不让你的客户上网，不把你的服务数据上网，这些事情都会回过头来害你。我说的这无数个磕磕碰碰大多数都是你自找的。

作为通用电气董事会的成员，我的任务之一是大喊“着火啦！”因为整个经济的各个方面都着火了。只不过它不是一堆熊熊的篝火，而是四处燃烧的无数个小小的火苗。

《财富》：斯科特，底特律三大汽车巨头发表了重要声明，它们试图建立一家在线汽车零件交易公司，这事你是怎么看的？

麦克尼利：我对这件事情不太清楚，只知道它要使用太阳微系统公司的设备来经营。我的确认为网上交易是很有意义的。不过，从太阳微系统公司的角度来看，我不在乎这个。我只是个设备供应商，不管什么东西我都卖。我不在乎你买太阳牌服务器和iPlanet软件的目的是在你自己公司的交易站上从事拍卖业务，还是在公司外部进行大规模拍卖。

不过，客户确实需要作出战略性选择，也就是说，是否把采购业务外包给别人，同时控制着自己的供求曲线，从而在他们自己和客户之间多加上一层？

我不是在谈论日常琐事。比如，在太阳微系统公司，我们是否愿意把保养、维修以及诸如采购纸张、铅笔、办公桌卫生纸之类的业务外包出去？我不在乎这个。这不是战略性的。

但是，我们决不想把软驱、DRAM和处理器的采购业务外包出去。我希望大家去哪里购买二手的太阳牌设备呢？当然是在Sun.com上啦。我干吗要和早先买我们设备、现在打算淘汰它们的客户失去联系呢？我干吗要和想买旧设备的新客户失去联系呢？

《财富》：可是，底特律和航空航天业为自己的企业建立主要零部件交易网站肯定是有道理的。

韦尔奇：我的猜想是，我们的部分老公司认为互联网这东西比实际上的更难对付。

麦克尼利：这就是为什么会冒出来这么多“B2B”新网站。他们是为那些不想自己成立网站的公司提供平台和服务。

韦尔奇：但我不明白，斯科特，你干吗把这个责任拱手让人呢？我觉得这没有道理。

麦克尼利：这正说明企业网络化改变了一切。突然之间，需求曲线变得比供应曲线更加重要起来。这事也让我们感到迷惑不解。在太阳微系统公司的全部历史当中，我们从未真正搞明白需求是什么、弹性是什么、我们的设备“正确“的价格又是什么。

不过，如果你采用真正的请对方定价网上系统，你的存货就会接近零，你就能得到真正的需求曲线，你也能知道广告宣传是否有效。你能够对宣传活动进行实际检测，看看需求曲线是否真正移动了。这将会对广告公司提出一个挑战，因为突然间我们会发现，大多数广告宣传的主要目的是为了鼓舞雇员们的士气。想想这一点吧……

《财富》：我们如果发表这番话，就得在旁边附上一个编辑不承担任何责任的小小声明……。斯科特，让我问你一个和我刚才问杰克的一模一样的问题：你是什么时候认识到互联网将成为绝好经营手段的？

麦克尼利：我的回答是，我们作为一家公司，在大约20年前成立时就注定是一家互联网公司。我们卖出去的每一台计算机都是IP计算机。从1982年起生产的每一台都是。作为一家公司，我们首先把所有的东西都上网；把所有的东西都放到浏览器里，全部网络化。如今，我们打算回头看看，向别人学习学习。所以我认为，你应该问我一个相反的问题：那就是，太阳微系统公司是什么时候信奉杰克那一套的经营原则，以及那种使通用电气这样的公司变得如此强大、而且能维持如此长的时间的领先发展战略？

《财富》：那好，是什么时候呢？

麦克尼利：要我说，那只是三年前的事，大约和杰克迷上互联网同时。起初，我们卖计算机给工程师，那类人喜欢买十速自行车，多花点钱自己组装车子。我们大概什么都能卖给他们。

接着，我们又面向企业，销售与它们的生产和生存密切相关的设备，这一回就难多了。质量问题不像随时提供服务那么重要。你可以把蹩脚货卖出去，可是一旦那些设备装配起来开始运转，就得永远运转下去。这是我们面临的最大难题。质量很重要，但是提供服务时，问题是必须随叫随到和可靠。

这一直是个需要解决的难题。我要求手下对这种以服务为主导的意识作出应答时，公司采取的手段似乎效果甚微，我试图敲醒的警钟听上去就像让他们给赛上了袜子似的。就在这种情况下，我决定向那些真正能够进退自如的大型公司学习，看看能否从中学到几手新招。当现在的太阳微系统公司首席执行官和当一家小得多的公司的首席执行官大不一样。

《财富》：这是不是因为你看到太阳微系统公司能扩展成一个更加多元化、更加类似通用电气的企业？

麦克尼利：不是，这纯粹是企业规模问题。衡量一家公司的重要标准不是收入的高低或业务种类的多寡，而是雇员的数量。

《财富》：咱们绕了一个大圈儿，现在又回到开头了。杰克，你是如何认识斯科特的？为什么要这样做？

韦尔奇：几年前，《高尔夫文摘》发表了一份首席执行官球手名单，斯科特名列第一，我排第二。斯科特向我发起挑战说：“我如果想当第一，就得证实一下我是否真的是第一。”我说的对不对？

麦克尼利：我给他发了个邮件，玩了一个一眼就能看穿的把戏……

《财富》：向他推销服务器？

麦克尼利：不，不，不。为了见见我心目中的商界偶像。多年来我一直是杰克的崇拜者。我知道他喜欢打高尔夫球，觉得这是和他真正打一次交道的机会。更不用说通用电气转售价值几十亿美元的太阳牌设备，同时又是我们的一大最终用户了。我们还是合作伙伴：我们的产品安装在通用电气的医疗仪器里，有许多通用电气的工程师和设计师在使用我们的设备。所以说，这是个值得我去结交的人。

于是，我向他发出了挑战。这对他来说太轻松了，就像在澡盆里钓鱼一样，因为一切都由他来安排。记得我当时的话是：“杰克，你来安排地点，任何时候、任何地点都行，一对一，咱俩决一死战。”邮件发出后不到三毫秒，我就接到电话，双方敲定了日子。

《财富》：然后你就假装输球？

麦克尼利：唔，不对。

韦尔奇：你一下子就想到了这个揭人老底的问题，而两年来我却一直没有想到过。我比你们蠢。我只想到他无非要找个对手罢了。结果还是我赢了。[他指了指一个纪念他赢球的奖杯。]

《财富》：我们是记者，记者不得不问些刨根问底的问题。

麦克尼利：说起这事，记得我俩头一回见面是在十年前“轰天炮（Big Bertha）”驱动器刚刚上市的时候。我记得很清楚，当时我正在通用电气公司里向一个人推销计算机，杰克拿着一个用塑料薄膜封好的“轰天炮”驱动器走进来说：“你得有这东西才行！就是这个！”说完就把它塞到我手里。结果我只好手里拿着驱动器到处走，把余下的推销工作干完。

《财富》：我们能够理解你们俩能成为球友。不过，杰克，你邀请斯科特加入董事会是出于什么想法？

韦尔奇：斯科特给通用电气带来了对什么都满不在乎的作风。他有时很让人受不了，大叫大嚷。他让我们的人明白，不拘形式也能办事。我们以为自己够直来直去、不拘形式的了，他却比我们更不在乎。他以我们通常想象不到的方式谈论速度问题。他带来了紧迫感，那就是对信息技术发展状况的了解。

我希望下一代人所拥有的全部智慧和热情，需要一个能够改变世界的产业。我认为把斯科特拉进来对我们公司来说如同做了一笔大买卖。让斯科特给我们的年轻经理们作个榜样，效果简直太好了。所以说这是我们的一大成功。他还很年轻，完全可以同我们的年轻人打成一片。

《财富》：那么，斯科特，他们是不是想从你那里获得有关信息技术战略的实实在在的东西？

麦克尼利：他们没有机会问。我也一直没有机会提建议。通用电气公司里有论资排辈的传统，新来的只能坐在董事会议桌的末端。我想我很可能是他们目前见到的话最多的小字辈吧。

韦尔奇：英维姆德联合公司（Invemed Associates）董事长兼首席执行官肯尼思•兰高（Kenneth Langone）就坐在你身边。

《财富》：你们两家公司之间是否在互相学习？

麦克尼利：实际上，我们从杰克那里学到的要比他从我们这里学到的多。我们学会了如何通过服务来扩大售后收入以后，正在变得越来越有竞争力；我们正在学习在公司内部不分界限的经营方法；我们正在太阳微系统公司里推行全套的六个西格玛质量管理法。

《财富》：请等一下。杰克，请告诉我们的读者，我们谈到的六个西格玛法究竟是什么？你一开始是怎样实行的？

韦尔奇：联信公司（AlliedSignal）首席执行官拉里•博西迪（Larry Bossidy）和我都讨厌质量管理法。我们认为这只不过是喊喊口号而已。然而，拉里有一回打电话回来说：“我找到降低成本的办法了，就是这个六个西格玛法。”于是，我请他过来给本公司的人谈谈。他讲了一番令人难忘的话。我当时正住在医院里接受冠状动脉搭桥手术。出院回公司后，我发现人人都在兴致勃勃地谈论拉里的观点。记得那是1995年9月。后来就有一个家伙带来一台计算机和这一套统计分析，看上去就像拔牙的程序一样，不过我们还是照办了。六个西格玛法能使你到客户那里找出关键的质量问题。如今，我们推出的产品没有一个不是从客户的角度出发的。

就拿我们推出的敞开式磁共振造影仪为例。我们为什么要生产这种产品？是因为人们讨厌接受造影扫描时产生的又比恐怖感，而医生则要求获得与原先的封闭式造影仪同样的成像效果。我们兼顾到了双方的要求，于是这种产品大获成功，医院纷纷购买，就像购买葡萄一样。

六个西格玛法能使你在考虑立项的时候时刻想到客户对质量的要求这一关键问题。

麦克尼利：他所做的是，为理解客户的要求和如何满足其要求创建了一种通用语言。我从我这家拥有37，000名雇员的公司里发现的问题是，全公司出现了不同的方言，这就很难得到内容一致的报告，也无法把自己的企业同其他企业相比较。我们太阳微系统公司里有这样一句话：“你如果无法衡量一样东西，就无法确定它。”你如果无法从各式图表的不同轴线上采用同样的标记，就肯定无法衡量同一样东西。开展这样一个项目的优点之一是，你有一个通用的语言。

韦尔奇：在我们看来，事实证明这样做是对的。我们去泰国检查一家企业的情况时，那里的人用的是同样的语言，因为他们谈的也是六个西格玛法。

麦克尼利：这样，你就能在企业内部实现交流，分享知识。你能使经理们流动起来，提高他们的能力，丰富他们的经验。杰克能做得这么成功的原因之一就是，他能使手下的人流动起来。

韦尔奇：这不仅仅是一个通用语言，还是一个统一的价值体系。

《财富》：那么，斯科特，你还从杰克那里学到了什么？

麦克尼利：杰克经历过我未曾经历的事情。我们一下子拥有37，000名雇员，增长率超过20%……。这些事情杰克全都经历过，而我却刚刚开始硬着头皮去应付。我们现在是一家庞大的企业。你不能把全体雇员召集到餐厅里来，站在椅子上对他们说：“这就是第二套方案。”在过去，我通常是这样做的。

杰克的做法大大不同。他建立的是一个善于学习的企业，在很小的回旋余地里就能转过身来，因为他在整个企业上下安排了一批黑腰带、绿贝雷帽级的高素质能手。只要他一声令下，说这是一个新创举，他们立刻便行动起来。

杰克已经做到而我在太阳微系统公司里正努力去做的另一件了不起的事情是，必须处理好这样一种情况：船越大，你在选择战略和追求目标时就要变得越干脆、越明确、越谨慎。对通用电气来说，全球化、建立一个无边界的企业、产品服务等曾经是它的战略目标，后来则是六个西格玛质量管理法，如今又有了网络化。杰克在他整个经营生涯中，一共拿出了这五个涉及全公司的创举。我手下的人会告诉你们说，我在一次会议上就拿出五个创举。

所以，我正字学着去做的事情是，放弃每分钟都冒出一个点子的做法，集中精力解决高水平的问题。对我们来说，那就是芯片开发，或是相对于质量的服务及时性问题。我打算只选很少几个战役去打，而且要打赢。这是我从杰克那里得到的最大收获。

韦尔奇：我的评价是，斯科特最起码是把好手。我喜欢同他打高尔夫球，喜欢和他在一起。我很尊重他，但我觉得有时他会满嘴胡言乱语，不过那算不了什么。我真的很喜欢他。

麦克尼利：这是我从杰克那里得到的另一个重要信息。我们干得都这么卖力，如果不是和你喜欢的人在一起干，你的日子不会好过。有人问我有没有想过跳槽或者另起炉灶的事。我要说的是，我喜欢我身边的人，不会轻易就走人的。这些人是我心目中最了不起、最有意思、最逗的伙伴。任何一位首席执行官要是不这样说——那他真就是无所不能的了。

《财富》：最后一个问题：你和斯科特交往后，在你明年从通用电气公司退休后的接班人选问题上，你是否改变了主意？

韦尔奇：对此我无可奉告。

《财富》：你甚至不想用“显而易见”这个词吗？

韦尔奇：[默不作声]

麦克尼利：杰克已经把我培养得很老练了。对这件事我也没有可说的。

谁是第一？斯科特与杰克一决高低

当然，现在是新经济时期，“中子”杰克•韦尔奇变成了“电子杰克”，斯科特•麦克尼利则是一位互联网巨头。但有一点没有改变：在生意场的中心，无论是电子商务还是传统企业里，高尔夫球照样在打。

几乎可以说，韦尔奇和麦克尼利结成对子完全是由于高尔夫球的缘故。两人初次见面时，麦克尼利正在通用电气推销产品，韦尔奇给了他一个“轰天炮”驱动器。几年后，《高尔夫文摘》给所有打高尔夫球的首席执行官排名次，麦克尼利排名第一，韦尔奇第二。麦克尼利提出要和韦尔奇赛上一场——结果输了。他在1999年又一次输给对方。如今，韦尔奇的名字两次被刻在“韦尔奇杯”的铭牌上，该奖杯是麦克尼利买来纪念两人之间的赛事的。

韦尔奇手里还保留着另一件纪念品：一份他击败格雷格•诺曼（Greg Norman）那天的记分卡。韦尔奇是在几年前打败这位高尔夫球高手的。但韦尔奇说，尽管人们谣传被打败的是他本人，“那一天并不是我一生中最辉煌的日子。”他笑道：“我不想说我击败了他，因为这件事让他十分恼火。我把记分卡传真给每一个我认识的人。然后有一天，他打电话问：‘你是不是对谁都说了？’我回答说：‘我想是吧。’”

麦克尼利还没有击败过一个名气那么大的对手（唉，他连韦尔奇都打不过）。但是，根据《高尔夫文摘》今年三月刊登的第二届年度排行榜，他却依旧名列榜首。他的差点为3.3（该差点已估及比赛场地的不同难度），因而名列基本健康公司（Cardinal Health）首席执行官鲍伯•沃尔特（Bob Walter）之前。韦尔奇则从第二位落到了第十六位，因为他的差点上升到7.1.有些公司的首席执行官在1999年球技大有起色，其中包括IBM公司的卢•格斯特纳（Lou Gerstner），他的差点从13.1下降到了8.7。

看到两人差点之间的巨大差异，本刊记者向《高尔夫文摘》的编辑兼撰稿人丽萨•弗朗（Lisa Furlong）询问，麦克尼利如果不作假，怎么可能会输给韦尔奇。她答复说：“韦尔奇的差点7.1很可能仅仅是字面的统计结果。4点的差别并不很大。我的意思是说，达伦•克拉克（Darren Clarke）今年打败过老虎•伍兹（Tiger Woods）；那么，老虎是不是还比达伦强？是的。那天达伦是不是比老虎强？也没错。”

译者：王恩冕