作者：NICHOLAS STEIN 

    我们发现有十家公司能不让网络公司和猎头公司挖走人才。想知道它们是怎样把员工流失率降到这么低的吗？下面是它们成功的诀窍。

    1999年除夕，就在这个世纪炒得最热的千年问题逐渐成为历史之前，瓦莱罗能源公司（Valero Energy Corp.）的许多员工仍在工作，耐心等待新年的到来。得克萨斯州的这家公用事业公司希望确保它的任何天然气提炼设备不因计算机故障而受到重大破坏。几个星期后，那天夜里工作的雇员都得到一只银钟鹤一封由首席执行官比尔•格里希（Bill Greehey）亲笔写给他们的感谢信。格里希说：“你的雇员是你唯一的资产。让他们知道你多么感谢他们的确很重要。”

    用一只银钟让员工满意是很小的代价。现在企业界面临着几十年来竞争最激烈的劳动力市场，而失去工人可能使企业收入大幅减少。职业介绍公司查林杰-格雷-克里斯马斯公司（Challenger Gray&Christmas）的首席执行官约翰•查林杰（John Challenger）说，从生产力的降低和替换人手的成本来考虑，一个人离职可能会使公司损失五万到十万美元。如果你失去的是在公司多年工作积累了大量知识资本的高级人才，那就更糟了。因此，知道如何在这个具有挑战性的环境留住人才可能成为企业真正的竞争优势。

    那么企业怎样处理这件事呢？《财富》寻找十家在这方面做得很好的公司。我们希望找到它们成功的诀窍。我们咨询了一些管理专家，其中包括《美国最适宜工作的100家公司》的作者之一罗伯特•利弗林（Robert Levering）、《发现和留住有才华的雇员》的作者之一琼•布兰尼克（Joan Brannick）和萨拉托加研究所（Saratoga Institute）雅克•菲茨-恩兹（Jac Fitz-enz）。我们还查阅了为我们自己两个排行榜（“美国最适宜工作的公司”和“美国最受赞赏的公司”）而收集的资料。

    我们挑选的十家公司来自不同的行业，代表了新旧两种经济。它们有一些共同的特点。几乎所有公司都有一位具有远见卓识和超凡魅力的领导人，如通用电气公司的杰克•韦尔奇（Jack Welch）和西南航空公司的赫布•凯莱赫（Herb Kelleher）。这些领导人的部分工作是建立一个既有支持作用又有挑战性的工作场所，鼓励互相交流，奖励独创，要求人才能在企业内部流动。奥穆尼康公司（Omnicom）的执行副总裁托马斯•沃森（Thomas Watson）说：“一个良好的工作环境会给予雇员挑战性的工作、发展的机会发表意见和意见得到听取的机会。”

    这种环境需要一种健康，明晰的公司文化支持，需要具有远见、可以接近的经理来维持。在家庭用品公司（Home Depot），高级经理和董事的部分工作是经常视察商店；西南航空公司的高级经理每季度必须有一天在工作现场。第一资本公司（Capital One）的总裁兼首席执行官奈杰尔• 莫里斯（Nigel Morris）说：“一家公司的文化就像一只蝴蝶：美丽而脆弱。除非你努力维护，否则它就会萎缩。”

    下面的一些聘用和保留人才的战略是开拓性的，是根据目前劳动力市场的要求制定的。另一些是多年来一直行之有效，但在今天竞争极其激烈的时代值得重新启用的战略。查林杰说：“今天的雇主希望雇员的产出比以往任何时候都多，但他们不提供过去那种职位保障。对雇员的唯一回报是公司的新承诺，即真正反映生活与工作平衡的承诺。”换句话说，即使你给的工资和购股股权比不上网络公司或者求才若渴的猎头者，你也可以反击：创建一个雇员每天都愿意回来工作的地方。

    瓦莱罗能源公司（Valero Energy）

    圣安东尼奥；2,993名雇员

    诀窍：建立一种家庭和社区感，使员工感到他不仅为一家公司工作，而且是为了一种事业工作。

    去年八月奔腾的洪水袭击 得克萨斯州时，这家年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。有三名雇员家被洪水冲垮，公司为他们每人捐款5,000美元。公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾。这个举动本身并无什么惊人之处，让人感到的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。它得到许多环保奖和“好公民”奖，证明它是实实在在执行使命的。所有雇员都参加 “共同关怀联合之路”的计划，捐款收入的1%，而公司为每一美元捐款加上50美分。多数雇员每个月为委员会自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时。公司首席执行官比尔•格里希（Bill Greechey）说：“人的本性是善良的，希望参与社会工作。委员会让雇员自己挑选做什么和什么时候做。”

    为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化，瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试，内容包括候选人参与社区活动的程度。人力资源部总监鲍勃• 泰勒（Bob Taylor）说：“那些得分高的人能很好地适应这种文化。”

    瓦莱罗公司的管理人员还注意公司自己的社区，即它的员工。格里希说：“许多公司的经理人员不让员工知道他们多么赏识他们。如果一名员工要到医院做手术，我一定会同他交谈或者给他写封信。”格里希努力到公司到处视察，在员工食堂吃午饭，在一般情况下员工可以随时找他。他说：“人是很聪明的。他们知道管理层是否真诚。”

    第一资本金融公司（Capital One Financial）

    弗吉尼亚州福尔斯彻奇；15,500名员工

    诀窍：确定你作为一家企业的竞争优势。然后把它融入雇用和留住人才的战略。

    第一资本公司是一家以数字分析为业务基础的企业。公司给信贷史不佳的“二流”借贷者这类未得到足够服务的人提供信用卡，从美国的消费性贷款和支出数据中发掘未开发的利润来源。第一资本公司对这些市场瞄得很准，过去三年的收入增长220%，利润增长190%。但是，该公司的员工流失率也许是一个给人印象更深的数字。尽管同一时期内雇员从5,900人增加到15,500人，但每年的流失率还不到10%。

    第一资本公司成功保留雇员的策略，是与它在发掘信用卡新客户时采用的同样严格的数量分析。公司总裁兼首席运营官奈杰尔•莫里斯（Nigel Morris）说：“在知识和情感两方面把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。”1998年公司对1600名员工（包括电话中心的话务员和高层经理）进行了四到五个小时的全面测试，建立了一个用于衡量求职者表现的数据库。它现在对所有求职者进行两种测试：一个是认识上的，另一个是非认识上的。人力资源部总监丹尼斯•利伯森（Dennis　Liberson）说，结果使第一资本公司得到能预测求职者工作表现的精确数据。

    这种周密的分析也帮助利伯森得出这样的结论：通过公司内部推荐计划雇用的人比较强，留在公司的实际也比较长。因此利伯森更加重视这个计划，增加了奖励，推荐每个成功的求职者可获得2500美元。现在几乎45%的新雇员是公司员工推荐的

    通用电气公司（General Electric）

    康涅狄格州费尔菲尔德；34万名员工

    诀窍：发掘机构内最有才干的人，然后投入大量资金进行培训和指导。

    每年春天，在一个神秘地被称为“C会议”的进程中，杰克•韦尔奇和高级人力资源负责人比尔•科纳蒂（Bill　Conaty）大约花160个小时仔细审阅简历，看看有无下世纪领导通用电气公司的管理人才。但是这些从他们的雷达监视器上显示出有希望的候选人不是来自机构之外，他们已经在通用电气公司了。这些管理人员写好内部简历，列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司在纽约州北部克罗顿维尔举行的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为六个班，每班60人。科纳蒂说，这些人在那里“学习怎样在公司发展，成功需要什么。教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。”

    第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。还有另一个课程为有希望成为高级经理的雇员举办，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后再每年10月公司高层会议上汇报。

    通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。这种做法并非总是灵验，许多在通用电气公司毕业的人离开它到其他公司工作，最有名的例子有斯坦利•高尔特（Stanley Gault）和拉里•博西迪（Larry　Bossidy），他们分别主管鲁伯迈德公司（Rubbermaid）和联信公司（AllieSignal）；现任欧文斯•康宁公司（Owens Corning）和斯坦雷工程公司（Stanley Works）首先执行官的格伦•海纳（Glen Hiner）和约翰•特拉尼（John Trani）。然而，许多高级经理人员仍留在通用电气公司，韦尔奇肯定会从中发现强干的接班人。通用电气公司8%的人才流失率表明，这家传统经济的超级明星企业相当适应新世界。

    安然天然气公司（Enron）

    休斯敦；18,000名员工

    诀窍：使员工容易在公司内流动，人们向外看的可能性就比较小。

    辛迪•奥尔森（Cindy Olson）讲到安然公司的企业精神时，她是根据自身的经历讲的。她干了15年会计和三年的社区关系工作以后，于去年 成为负罪人事关系的执行副总裁。她说：“我们有许许多多不同的业务部门，机会是无限的。”

    安然公司以其敢为天下之先的特点，建立了一个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业。它期望雇员也是这样。首席运营官杰夫•斯基林（Jeff Skilling）说：“在这里要成功，就必须成为创业者。”

    公司鼓励员工敢冒风险，创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间，看哪一个最适合他们。随着员工的进步，公司鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，除了自己的事业前程。实际上，安然核心业务部门的雇员85%至少在公司担任过两种职务。公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新，这样经理可以从内部招到任。结果，公司每年的雇员流失率只有微不足道的3%，而去年雇用的员工达5,000人。奥尔森说：“企业家能自己创建事业，同时保持机构的稳定性。”

    西南航空公司（Southwest Airlines）

    达拉斯；29,728名员工

    诀窍：从一开始就要办好。花钱在招聘过程中，仔细挑选人才。

    人力资源部总监利比•撒廷（Libby Sartain）说，西南航空公司以举止行为为基础、谈话式的面试使求职者感到不受拘束。萨廷的正式头衔“人事副总裁”就是为了起到这个作用。“如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事。”萨廷海记得 一名求职者被问起以其怎样解决与同事的困难关系时，承认曾经用起子捅一名同事。但是西南航空公司的面试过程不是一种审查怪人的工具、招聘人员从面试中可以看出求职者是否能成功地适应以客户为中心的公司文化。萨廷及其手下人员对西南航空公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析，不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。去年5,000名新员工是从16万名申请者中挑选的，其中7万人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有9%（上层管理人员为6%），大大低于航空业的其他公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员中“外来者”不到五人，许多是从基层工作开始的。例如，执行副总裁科琳•巴雷特（Colleen Barrent）在1971年开始工作时是首席执行官赫布•凯莱赫的法律秘书。

    家庭用品公司（Home Depot）

    亚特兰大；216,000名员工

    诀窍：把决定权交给所有雇员，不管他们的地位多低。在父服务行业，这使你得到与对手竞争的优势。

    家庭用品公司把它的销售人员称为“同仁”。在其他机构，这可能只不过是一种空洞的传呼，但是这种公司文化是由内到外建起来的；非基层职位有90%以上是公司内的人填补的，公司400名部门负责人只有12人从外面招聘。正如创始人伯尼•马库斯（Bernie Marcus）和阿瑟•布兰克（Arthur Blank）在纵论公司历史的《长存》（Built to Last）一书中所写的：“同仁意味着平等，与挣工资的奴隶相反。我们对商店销售人员说的话同对地区经理说的话一样重视，有时甚至更加重视，因为销售人员与顾客有更多的接触。”人力资源部主任艾尔•弗罗斯特（Al Frost）说，公司最大的挑战是迅速培养同仁，使他们能填补 业务迅速发展带来的大量高一级的岗位。

    公司的股票购买计划也力图使所有雇员都成为真正的“同仁”。所有雇员都可以在任何时候以低于公司股票价格（一年确定一次）15%的价格购买。得到的报偿是 ：虽然没有公开确切的人才流失数字，但公司发言人说，要比零售业的平均水平低20%。

    SAS研究所（SAS Institute）

    北卡罗来纳州卡里；4,135名员工

    诀窍：相信你的员工能平衡工作与生活上的需要，并提供机会和灵活性给他们这样做。

    人力资源部总监杰夫•钱伯斯（Jeff Chambers）说，正确的经营原则是SAS研究所的员工得到大量福利的基础。据哈佛大学商学院最近的一项研究，在软件业，人才流失率大约为20%，而SAS研究所保持在4%以下，它使公司一年节省的人力资源相关费用达5,000万美元。另外，公司认为人员的稳定使 它能更便宜更有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆•古德奈特（Jim Goodnight）说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连。员工决定我们的兴衰。如果我们努力为员工提高专业水平投入人力物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。”

    其中的一些福利包括可容纳700个孩子的低价托儿所；配有高脚椅的餐厅，这样员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36,000平方英尺的免费健身房、一个高尔夫球练习场和现场按摩室；一个为公司所有白领职员开放的办公室。古德奈特说：“如果你把员工看为对公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献。”看来这是有效的：在几十年来最紧张的技术劳动力市场，有27,000人申请SAS研究所的945个工作岗位。

    奥穆尼康公司（Omnicon）

    纽约市；43,000名员工

    诀窍：使公司像一个爵士乐队。如果内部交流通畅，雇员会从公司其他单位的最好做法中获益。

    执行副总裁托马斯•沃森用一个新鲜的词描述公司各经营部门之间的会议：爵士音乐会。他说，这些会议“为各个部门举行动听的独奏，及协调整体的演奏”。

    这家广告和营销服务巨头（去年收入51亿美元）懂得创造新词。它的广告代理商（包括BBDO、DDB和TWBA这类市场领先者）为白事可乐、维萨信用卡（Visa）和恩霍伊泽-布希（Anheuser-Busch）创作过令人难忘的广告，其中包括目前百威啤酒（Budweiser）广告中的“Whaaasuup”小伙子。公司在Razorfish公司和其他几家大网络广告公司中占有少数股份。奥穆尼康公司的收入一半来自它所称的多样化代理服务：公关、直销和为客户出版专门刊物等业务。但是奥穆尼康公司最成功的营销工作可能是在内部。尽管有那么多业务（其中有些要互相竞争客户），但公司仍然创造了一种了不起的无摩擦工作环境。它18%的人才流失率比行业的平均水平几乎低50%。人们都说，这归功于12人的管理班子。美林证券公司称它是“我们遇到的最好公司之一”，在《财富》美国最受赞赏的公司排名榜上，奥穆尼康公司在管理质量方面名列第三，仅次于安然天然气公司和通用电气公司。

    当然，沃森在解释中用了另一个行话：“合作竞争”。他说：“我们的下属公司既竞争又合作，这是合理的。唯一的规则是，他们不得互相竞争客户和人才。”爵士音乐会的目的是把不同业务部门的首席执行官集中在一起，建立网络，交流思想，适当时结成伙伴关系，达到合作的目的。沃森说：“人们从其他人的思想中得到启发，使埋藏在某一部门的知识能进入其它的部门。”

    思科系统公司（Cisco Systems）

    圣何塞；30,589名员工

    诀窍：从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎。

    在这个公司纷纷并购的时代，使新企业融入和新员工适应环境的工作谁也没有思科公司做得好。在过去一年，思科公司收购了20多家公司，但是只流失了微不足道的7%的员工。思科公司是怎样做到的呢？

    人力资源部总监巴巴拉•贝克（Barbara Beck）说，首先，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则思科公司不会考虑收购。收购之后，思科公司尽可能让新来的员工得到好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当。情况介绍会告诉他们怎样浏览告公司的网站，网址上有关公司福利和规章制度的资料；说明思科公司文化的内容，提出任何在公司内成功地建议。给每个新收购 的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。这一意味着给每一个新员工分派一名辅导员——肯定不是上司。

    到首席执行官约翰•钱伯斯进行定期的季度交谈时，新员工已感到自己是思科家庭的一员。公司每个员工都有购股权，而公司的股票价格在过去三年增长了916%，这大概磨平了剩下的任何毛边。

    高盛投资公司（Goldman Sachs）

    纽约市；15,361名员工

    诀窍：建立独特的公司文化和作为市场领导者的声望。员工会把跳槽到竞争对手看作降级。

    知道去年夏天，一直有一条想象中的界线区分着华尔街的精英投资银行。摩根-士丹利、美林和为数不多的另外几家上市银行作为一边。当时高盛投资公司是唯一采取私人合伙形式的大公司，它归于另一边。大家都知道高盛投资公司拥有高级知识人才，做的是最好的交易，并造就了像前财政部长罗伯特•鲁宾（Robert Rubin）这样的财政领导人。在高盛工作有名气，是高贵的标志。所以它吸引了最好的MBA毕业生，使它能达成一流的财务交易，成为令人羡慕的行业领导者。负责全球人力资源的布鲁斯•拉森（Bruce Larson）说：“作为一家专业的服务行业，我们能招聘到最好的人才与我们在市场的领导者地位有直接关系。”

    然后，今年五月，高盛仍然有主宰市场的气派。拉森说那些人的离开甚至有助于招聘到新人。去年高盛是领先的技术投资银行，为企业股票上市筹集到的资金占全部的20%，人们都说它仍然是有抱负的银行家首首选的银行。它发出大量购股权，希望以此为网络公司竞争人才。但是，即使高盛也对互联网的威胁也反应迟缓。现在的问题是，在似乎已由新创公司控制的就业市场上，高盛是否保持其独特的气派。

    译者：任美芬