在每九宗合并案轻松完成的同时，就有一宗流于失败──而且其后果往往是灾难性的。本文教你如何在失败发生前将破坏的程度尽量降低。

    作者：朱莉•克雷斯韦尔（Julie Creswell）

    去年六月的一天，斯普林特（Sprint）全球市场部的主管莱恩•劳尔（Len Lauer）在芝加哥附近逗留，顺便拜访一位客户。此刻的他心事重重。报纸的头条充斥了这样的消息：斯普林特与世界电信公司（WorldCom）价值 1,290 亿美元的合并──美国历史上最大的一次合并──即将夭折。员工们纷纷作鸟兽散。客户对沮丧的劳尔抱怨：自从合并宣布的那一刻起──无论合并成功与否──我们就已经无法确定你们这些家伙的身份以及你们能提供什么样的价值了。

    而这些就连劳尔本人也无法确定。在 1999 年 10 月世界电信即将收购斯普林特的消息公布后，斯普林特的运营看起来就好像它自己很快就是另一家公司的一部分了。但是当去年 7 月份越来越多的管制障碍导致合并中止时，斯普林特发现自己成了孤家寡人──而且它在恶劣的电信市场环境中的竞争地位竟然还比不上合并未被提出的时候。

    合并流产的机率比你想象的还要大。从 1999 年初起，在 387 宗上市公司之间价值超过五亿美元的并购案中，有 12% 的合并没有完成。最近以来，对于管制条例的担忧、不稳定的公司财务状况，以及股票价格猛跌，都是合并流产的主要原因。例如，医疗设备 商 PSS 世界医疗公司（PSS World Medical）和美国飞世尔科学世界公司（Fisher Scientific）去年秋天突然取消了它们之间的合并，当时，飞世尔公司的股票暴跌，将合并的价值降低了 40%。

    在斯普林特和世界电信的合并出问题的七个月后，斯普林特的高级管理人员坐下来讨论他们从这桩失败的合并案例中能够学到的东西。首席执行官威廉•埃斯瑞（William Esrey）说：“如果你走上合并这条路，你就得面对许多我们所面临过的问题，无论合并最终成功与否。”

    教训之一：采取决定性的行动留住出类拔萃的员工。当一家公司即将被收购时，一些高级管理人员和员工就会 职，原因是他们担心不能适应新公司的文化或是假如留下的话就会被裁员。斯普林特的一项认股权计划就鼓励了这一趋势。根 公司员工股权认购计划中的一条规定，当去年 4 月股东批准合并时（而不是当合并完成时），这些期权就被发放到员工手里了。作为留住员工的一项鼓励措施，2001 年 1 月斯普林特为所有员工提供了特殊的在职认股权，但是这些认股权对一些担任重职的人没有产生足够的吸引力，使他们不另谋高就。去年春天当斯普林特的股价接近历史最高位时，许多高级职员将他们手中的股票变现，然后 职而去，这里面包括负责商业市场的副总裁，负责战略计划的主管和无线部门的总裁。斯普林特的总裁罗恩•勒梅（Ron LeMay）说：“当然是由于他们手中财富的增加，一些员工才决定跳槽。”公司现在已经修改了这一发放期权的条款。

    教训之二：时刻准备好二号方案。斯普林特曾推迟了几项关键的行动计划──例如制订国际战略，扩建互联网中枢──直到合并完成。同时，投资者对于电信部门的表现不尽满意，而客户长途市场──斯普林特的主要业务──也面临崩溃。当合并最终夭折时，斯普林特已经远远落后于竞争对手，以致于华尔街对公司能否继续独立生存提出质疑。

    斯普林特将在 11 月份──几乎是四个月之后──才能决定公司如何追赶高速发展的通信行业并宣布新战略。“事后想一想，我们应该对应付紧急情况做更充分的准备。”埃斯瑞说。Adventis Consulting 公司负责合并─整合的主管南希•卡普兰（Nancy Kaplan）说，制定好一个后备计划可以使公司更快回到轨道上来。“我们建议所有牵涉到合并的公司成立专门的小组，假定合并无法完成，提前做好规划。”

    教训之叁：大声向客户宣布即将发生的情况。斯普林特在过去若干年里曾经与世界电信公司抢夺过生意，但在合并进行期间它面临一种微妙的境地：一方面它要劝说老客户留下，一方面还要继续与世界电信争夺新的客户。埃斯瑞说：“我们的处境 为微妙，也 为困难。我们温和地向客户指出，世界电信作为合并的收购方并不意味味它将成为为客户提供服务的网络。但是我们的确失去了一些客户。”

    去年九月，劳尔试图通过推出一次路演来改变这种局面，其规模与蒂娜•特娜（Tina Turner）的巡回演唱会的规模不相上下。斯普林特的经理们开始在其 11 个美国最大的市场上巡游，与客户进行持续一整天的会面。“我们争取了 50 到 60 个客户和预期客户，并且向他们阐述了我们发展业务的战略。”劳尔说。客户“乐意看到我们又重新变得雄心勃勃了”。

    斯普林特从这次合并事件中究竟吸取了多少教训呢？它还将面临另一次考验：3 月份谣言迭起， 说南方贝尔（BellSouth）和 SBC 通信公司正在对其虎视眈眈，策划将其收购。

    译者：徐梅珊

    如果你准备进行合并

    对员工坦白。解释合并的理由，坦陈公司哪些文化传统和福利将被保留下来，哪些将被取消。

    审核认股权计划。了解那些在股东表决合并协议时即将执行的计划，尤其是当它要面临制度审核时。

    多关心你的客户。增加与客户的接 ，平息他们对于合并将影响服务或产品质量的担忧。

    拟订应急计划。后备计划在合并失败时将显得至关重要。