联合航空能否联合起来?

整个美国航空业遭受了重创，联合航空公司（United Airlines）遭受的打击尤其严重。在 9•11 事件中，它损失了两架飞机和 18 位雇员。而在此前不久，它刚刚将世界第一的宝座让给了美国航空公司（American Airlines）。9•11 之后，联合航空公司解雇了吉姆•古德温（Jim Goodwin）这位倒霉的首席执行官，而且公布了在航空业有史以来全年最高的亏损记录──22 亿美元。新年伊始，联邦政府的调解员建议联合航空公司向它的机械师承诺高达 37% 的工资涨幅（而这些机械师们依然可能拒绝这一方案，继续进行罢工以求更多）。

联合航空公司要想复兴，现在必须把很多事情纳入正轨。它必须与机械师和解，必须拿出数十亿美元来与他们以及其他工会组织妥协。它还必须在最困难的时期鼓起雇员们的士气，在经济衰退的形势下赢回乘客。最重要的是，联合航空公司必须解决它的核心难题: 一家员工持股高达 55% 公司，为什麽劳资关系会如此糟糕?而它能做些什麽来改变这一局面呢?

这对于任何企业的管理者来说都是一个很高的要求，对于来自森林业的管理者来说更是如此。不要笑，千万不要笑，哪怕看起来约翰•W•克赖顿（John W. Creighton）管理联合航空的唯一资格就是他每年乘坐该航空公司的飞机飞行 10 万英里。此外就是他是唯一可能当选的人这一事实。克赖顿 1998 年从 Weyerhaeuser 公司首席执行官的职位上退了下来。自董事会在十月下旬推举他进入联合航空的母公司 UAL 的董事会之后，他便一直担任 UAL 的董事。这听起来有临时托管人的味道，但是自他上任叁个月之后，克赖顿便开始酝酿实施变革。他正在尝试弥合与工会之间的裂痕，并转变制造了这些裂痕的企业文化。他利用他的英雄们的故事──探险家欧内斯特•沙克尔顿（Ernest Shackleton）便是其中一位──来证明自己在危机时刻的领导才能。

在联合航空公司，各种危机就像是奥黑尔国际机场（O'Hare）上空归航的喷气式飞机一样堆积起来。随着 30 天冷却期的结束，联合航空的机械师可以合法地自 2 月 20 日继续罢工。下一步，公司必须与机票预订部门与机场入口管理部门等地勤人员协商制定一份新的合同。联合航空的主管们暗示说，如果不作出让步，联合航空将有破产的危险，尽管这种可能性似乎很小；联合航空公司有 25 亿美元的现金储备，而且还可以筹集到更多的现金。但是，在这个变幻莫测的行业里，大量严重的问题可能产生失控的消极力量,甚至会使以往的领导者从此被人遗忘。想想泛美航空公司（Pan Am）的例子吧。西北大学交通中心（Northwestern University Transportation Center）的航空界专家亚伦•格尔曼（Aaron Gellman）说，如果空中旅行能够慢慢得以恢复，大的航空公司将得到更多的生意。他说，如果没有实质性的转变，联合航空将会“继续将市场份额丢失给像美国航空和大陆航空（Continental）这样效率更高的航空公司以及像西南航空（Southwest）这样特殊的航空公司。”

克赖顿知道时间很紧迫,而令他备感挫折的是，他还面对来自内部的阻力。 1994 后就没有涨过工资的机械师们，要求在聘用合同中得到与联合航空的飞行员和乘务员同等的“行业领先标准”的薪酬待遇。公司的管理层则争辩说，9•11 事件让它们无法满足这一要求。按照机械师们的要求，联邦政府的协调员提出了涨幅为 37% 的加薪计划，以打破这一僵局。但联邦政府的协调员同时说，作为工会一揽子让步计划的一个部分，机械师工会应当立即将上涨薪金的一部分返还给公司。这是一件棘手的事情。在一个像中东和平会议那麽复杂和深入的谈判过程中，工会的负责人必须在彼此间以及与管理层之间协商让步的幅度。然而协议却需要尽快达成。“我的目标是要在本季度完成此项任务，”克赖顿说。

虽然解决工会的问题是必要的，然而工会的让步却不能解决根本性的问题。公司相信减薪将极大地减缓它每天 1,000 万美元的烧钱速度。但是，总裁罗诺•达塔（Rono Dutta）说,“那只是生存。而不是繁荣与兴盛。”联合航空公司必须根据新的现实重新打造自己，而且越快越好。90 年代经常乘飞机的出手阔绰的人──它的核心顾客──已经变成了落后于时代的人。公司的主要战略思想家达塔率领着一支特别行动小组研究新的发展策略。达塔承认,“我们有许多问题；但我们却没有许多答案”。达塔说，公司运营模式的各个方面都需要重新审查: 定价，机组，航线系统──所有的工作。

如果联合航空公司能够以 90 年代后期繁荣期时的速度发展的话，它还可以应付急剧上升的运营费用，包括在航空界最高的劳动力成本（比大陆航空公司高30%）。2000 年，当首席执行官古德温认为加速经济引擎运转的最好方法是收购 US Airways 时，问题便开始出现了。他的雇员们大声疾呼；合并将威胁到联合航空员工按年资排序的制度。在两个夏天前的一次抗议行动中，飞行员们以拒绝加班等消极怠工行为彻底扰乱了公司的运营。甚至在公司丢失了生意，并在业界的业绩排名垫底时，飞行员们依然加薪 28%。当反托拉斯监管机构最终否决该项合并时，联合航空公司所显示的只是大量的敌意──和飞行员 20 万美元的年薪。到 9•11 事件发生前,联合航空 2001 年的生意已是一团糟。

在联合航空公司，如同那天发生在其它许多公司一样，外部的打击激发了人性中最美好的一面。在宾夕法尼亚州坠机现场的联合航空公司的 80 位雇员将通常情况下的规定和彼此间的矛盾搁置起来，帮助那些受害者的家庭。一位飞行员对高级副总裁比尔•霍布古得（Bill Hobgood）说,“如果我们能够将这种合作精神体现在全年的运营中，那岂不是很棒吗?”但是 9•11 事件也暴露出联合航空公司一个明显的弱点: 当它急需一位强有力的领导者时，吉姆•古德温却无所作为。作为长期在企业工作的运营专家，他讨厌抛头露面，他只参加了一次追悼仪式。他通过电子邮件与身心疲惫的员工保持联络──直到 10 月 16 日他的一封原本写给他们的信被泄露给了新闻媒体。古德温在信中说，联合航空公司正在“损失大量的”金钱，如果不削减庞大的费用，将会走向“毁灭”。UAL 的股价应声下跌 20%，而古德温也失去了首席执行官的职位。

杰克•克赖顿身材高大，讲话直截了当，外表和行动看上去比他的实际年龄 69 岁要年轻 10 岁；两年前他曾攀登过乞力马扎罗山。他开始与工会负责人重新对话，并评估联合航空公司堆积如山的麻烦。与国际机械师协会（IAM）进行协调工作并不难，正是这一协会使克赖顿成了 UAL 的董事。根据 1994 年 UAL 雇员股票所有权计划（ESOP）的规定，机械师协会和飞行员协会在董事会中都占有一席之地。克赖顿在 Weyerhaeuser 公司工作期间，曾与工会密切协作。国际机械师协会负责人汤姆•巴芬巴杰（Tom Buffenbarger）因此结识了克赖顿。当在 UAL 董事会出现一个空缺时，巴芬巴杰便推荐了克赖顿。“克赖顿知道保持坦诚关系的重要性”巴芬巴杰说。

虽然 ESOP 将联合航空公司 55% 的股票分给了雇员──飞行员 25%，机械师 20%,非工会工人 10%──但它却产生了恶化劳资关系的负作用。持有股票并没有真正使工人的利益与公司的利益结合起来，因为雇员们在退休前不能卖掉股票。但是他们可以利用这些股票表决，这意味着工会往往利用他们的股份作为讲条件的筹码。ESOP 也没有改变管理层的态度。用巴芬巴杰的话来说，管理层的态度等同于:“向我们妥协，然后闭嘴，余下的事情就由我们来处理好了”。

ESOP 也在工会之间制造了裂痕。由于乘务员不愿意因为接受股票而减少薪金收入，所以拒绝了 ESOP 计划。而从未因 ESOP 计划被扣除了薪金而得到补偿（也许，直到目前为止）的机械师们，对乘务员工会尤其不满。克赖顿的挑战在于，他不仅要解决与机械师的合同纠纷，而且还要终止清算旧帐的情绪。他开始在每周发送给雇员的语音信息中经常讲到这一问题。“我知道你们中间的许多人仍然有公司过去犯了错误的感觉，”他在一个语音信息中说。“但是请别忘了这一点:过去的已经过去了。如果我们要重建这家公司，我们必须把重点放在未来。”在与联合航空的工人见面时，他传递了同样的信息，而且回答了许多尖锐的问题。他在上任的第一周在奥克尔花了叁个晚上。

在这一周内，作为克赖顿“五步复兴计划”的第一步，他将公司的帐目展示给工会的负责人。（机械师和飞行员的代表们已经了解了大体的情况，但是并不知道如此多的细节，也没有从董事会的角度考虑过这一问题。）其它步骤是:

（2）让工会了解他们在解决航空公司问题方面所能发挥的作用。（3）与工会就赤字大小和必须做出的让步达成一致。（4）在工会之间分配并详细说明让步的比例。（5）确定工会的回报。

由于与机械师的僵局，克赖顿在第二步被耽搁了数周。即使他解决了这一问题，他接下来还必须赢得其它工会的支持。一月中旬，他在芝加哥的一次会议上向联合航空的飞行员们发表演说。他说那种感觉简直就像进入了狮子的巢穴。“一位飞行员问,‘我们为什麽应该为一个将我们带入目前困境的管理团队做出牺牲?’”他回忆说。克赖顿回答道:“不这样做的代价很高，因此即便你是一个愤世嫉俗者，你也应该再试一次。”

几乎每天都与克赖顿对话的飞行员协会主席保罗•怀特福德（Paul Whiteford）对他表示出敬佩，并发出了充满希望的信息。“我们想成为公司复苏的一部分,”他说。乘务员工会主席琳达•法罗（Linda Farrow）──克赖顿积极争取的另一个对象──也愿意有条件的作出让步。“杰克将门敞得更宽了一些,”她说。“但是在我们可能作出任何让步之前，我们必须看到一些问题的解决”。她的会员们希望他们对于 UAL 新的子公司 Avolar 的抱怨能得到解决。联合航空公司持有这家今年春季开始运营的私营喷气式飞机服务公司的部分所有权。但他一直雇用非工会乘务员。

克赖顿还必须敦促工会之间进行更为有效的谈判。他相信已经奠定了充分的基础，而且工会之间有足够多的共同利益 ──联合航空公司的生存──来进行合作。其他人则对此表示怀疑。鉴于工会对以往的利益分配相互猜忌,他们又有什麽理由对他们将返还的利益表示高兴呢?西北航空公司的格尔曼（Gellman）说，克赖顿必须做好准备强制工会接受让步:“问题是，他是否有胆量与他们抗衡，在必要时承受罢工的风险?”

克赖顿了解对领导能力的要求。的确，对管理顾问丹尼斯•珀金斯（Dennis Perkins）来说，他简直就是进行领导才能研究的样板。珀金斯在《Leading at the Edge》一书中用了整整一章的篇幅描写克赖顿在 Weyerhaeuser 公司任职期间的情况。在他担任首席执行官的十年时间里，他带领着一家同样人心涣散的公司（有时被称为“Weyerhaeuser 公司的游移部落”），注入活力，使其从本行业的末尾转变为领先的公司。通过亲自前往锯木厂 ──更不用说通过亲自过问雇员的服装 ──他赋予了工人们更强的使命感。他同时也使公司的主管们朝同一个目标努力。“杰克知道，如果你没有一个齐心协力的高层团队，你就不可能将机构里其它的人也团结起来,”珀金斯说。

克赖顿正尝试在联合航空重复这一切。在古德温领导的时期，联合航空的管理结构是按照功能来进行划分的，从而形成了“筒仓”──用联合航空的语言来说。联合航空的官员们固守在自己的专业领域里，直接向首席执行官报告。他们彼此之间很少通气。克赖顿拆毁了筒仓，并且命令主管们从联合航空的总部走出来。“我们必须与职员分享更多的信息，更多地倾听他们的呼声，而不是高高在上地坐在办公室里面,”他说。克赖顿上任后亲自面对了一些愤怒的工人。他说，可见度的问题是不可以讨价还价的，“如果你不能成为这个团队的一部分，这便不是你将成为候补队员的问题，而是将被请出运动场。”

相对于总部来说，对于变化的抗拒更多的是来自于公司的飞机修理厂、驾驶员座舱和机上厨房。对于许多雇员来说，克赖顿只是又一个最终将被取代的首席执行官,他所引发的是又一场最终将被遗忘的文化变革。他是在五年内联合航空公司的第叁任首席执行官。费里•格林沃尔德（Gerry Greenwald）（1994－99）在市政会议厅与工人们开会时显得目光远大而在与主管们私下相处却显得目光狭隘。古板老派的古德温（1999－2001）想要追求他的“大白鲸”──US Airways。现在克赖顿来了，他宣称自己是一个临时管理者。而与此同时，弥漫在战壕中的紧张气氛却是一样的。

克赖顿可能必须从 Weyerhaeuser 公司那里借用一把链锯，将古德温在联合航空公司打的结锯开。因为雇员们拥有航空公司的一大部分，与其它航空公司的首席执行官相比，他在解决问题时所具有的灵活性相对较小。联合航空公司的企业管理行为受到工会政治的制约，这就常常造成对抗压倒缓和的局面。除非将牺牲精神、沟通以及好运气结合起来驱散笼罩在联合航空公司上空的乌云，否则，这种工人与管理层之间错位的联姻将使公司永远无法摆脱经济困境的阴霾。

译者：孙钰