不像CEO的CEO - 财富中文网

此刻是傍晚时分，十几位宝洁公司的高层管理人员已经在瑞士日内瓦郊区装饰一新的欧洲总部的一间小会议室里呆了几个小时。尽管办公环境明亮豪华，聚集一堂的高级主管们却心事重重，似乎处于高度警戒状态。墙上钉着情报报告，以及用很大的字体打印出的顾客的话：“我购买的是店里出售的品牌商品，而不是广告上宣传的品牌商品。这两者之间的确没什麽不同。”“我购买的大部分是店里出售的品牌商品，除非我要买的是汤。”在一面墙边靠着一些架子，上面高高地摞着对手公司生产的产品：简易包装的棉球和卫生纸，印着“私有商标”字样的由德国的 Aldi 和法国的家乐福（Carrefour）这样的欧洲着名零售商生产的除臭剂。

不要搞错了，这里是宝洁公司在欧洲市场又一个价值数十亿美元的战场。而公司的高级主管们在这里已经就进攻和防御战略激烈地辩论了一整个下午。然而，在这个房间里有个人却几乎没怎麽发言。花白头发，戴着无边眼镜的他独自坐在一边，俯身在一叠白色的拍纸薄上，潦草地记着笔记。他看上去就像是一名大学教授。最后，在难得的安静的片刻，他抬起头清了清嗓子。“我并不想打断大家，”他略带歉意地开了口。他的声音是如此轻柔，房间里的人不得不竖起耳朵才能听清楚。“然而，我认为重要的问题是，我们该怎样做到与众不同？你们知道，漂白型汰渍是独一无二的……”他并没有把话说完，而是敦促大家继续想下去：“你们明白我要说什麽吗？”

说到这里，雷富礼（Alan G. Lafley，大家都称他 A.G.）停止了发言。假如不是由于两点原因，旁观者很可能会忽略了他话里的意思。对于刚刚进入公司的员工来说，A.G. 是大老板；他是董事长、总裁、美国最大的家庭用品及消费品公司的首席执行官，他为之效力的公司去年的盈利达到了 44 亿美元，销售额则高达 402 亿美元。第二是谈话的重点突然间发生了变化。就像是收音机被换了台一样，房间里的谈话从抱怨竞争转到了讨论新的营销战略上。雷富礼认真地倾听了一阵，然后又开始在拍纸薄上写了起来。

工作中的雷富礼会给你造成印象不深的错觉。作为一名首席执行官，你可以说他并没有太多引人注目之处或特殊的天赋。“假如会议室里坐着 15 个人的话，你不太容易看出他就是首席执行官，”雷曼兄弟公司（Lehman Bros.）专门研究宝洁公司的分析师勒菲弗（Ann Gillin-Lefever）说。Discovery Networks 公司的前任总裁、宝洁的董事会成员罗杰斯（Johnathan Rodgers）补充道：“他并不具备首席执行官所应具备的明星素质。”现年 55 岁的雷富礼是 25 年前作为 Joy 牌洗涤剂的品牌助理加入宝洁的。假如他不是在工作中表现如此出色的话，他绝不是一个值得关注的有趣人物。

在他担任宝洁首席执行官最初的两年零叁个月里，雷富礼努力做到了他的两位前任未能做到的事情：使这个全球性的巨型企业扭亏为盈，而且他还是在全球经济增速减缓的情况下做到了这一点的。2000 年 6 月的一天，宝洁的首席执行官德克•雅格（Durk Jager）突然提出辞职，雷富礼当天上任。当时，First Call 公司说，宝洁在两个季度内四次提出利润预警。股票价格在前六个月已经下跌了一半，市值减少了 700 亿美元之多。

两年后的宝洁公司呈现出前所未有的景气。它已经连续八个季度超过了华尔街的预期。六月份结束的季度（也是公司财政年度末）净利润增长至 9.1 亿美元，而 2001 年同期却亏损了 3.2 亿美元。该财年的每股净利润比上年同期增长了将近 52%。第四季度的销售额比上年同期增长了 6%。全年的收入提高了 2. 5%。

如此喜人的利润结果并未逃过投资者的眼睛。宝洁的股票价格从 53 美元猛涨了 70%，达 90 美元。正如雷曼兄弟公司的勒菲弗所总结的那样：“他使我们恢复了信心。”

从这些事情里我们可以学到一些东西。它所昭示的并非华尔街分析师或股东的反复无常，甚至也不是德克•雅格策略不佳或雷富礼天赋异秉。对于那些物色高级主管的委员会、猎头公司和董事会而言，这是一个很好的案例。一个区别于以往的企业复兴专家似乎正在受到企业的青睐。这位新的领导者讲话声音轻柔，当他谈到“远见卓识”这个词时可能会张口结舌。他把自己看作是公司的一名员工。他是一位“不像首席执行官的首席执行官”。

这个观念对我们大多数人来说也许比较陌生，尤其是我们在过去几十年的时间里见过太多极其自负的首席执行官、在过去的一年里又目睹了太多首席执行官[丹尼斯•科兹洛夫斯基（Dennis Kozlowski）、伯尼•埃贝斯（Bernie Ebbers）、简－玛丽•麦斯尔（Jean-Marie Messier）]以惨败收场之后。《财富》记者花了一个星期的时间观察雷富礼的工作过程，从而清楚地了解到，这种“不像首席执行官”的管理方法至少在宝洁公司能够创造奇迹。

我们的观察结果是：他是一名倾听者，而非主讲人。他平易近人，而非令人敬畏。他是那种在杂货店的走廊里也能显得兴高采烈的人。他整顿宝洁的计划并非天翻地覆的变革，而更像是一次直截了当、回归本源的行动。而且到目前为止，这一策略行之有效。他并不是靠夸大其辞的言论和令人耳迷目眩的承诺将宝洁的团队集结起来的，而是通过耐心地倾听别人。

当我们请他讲述刚上任时的情况时，雷富礼害羞地微笑着说：“那时我并没有受到热烈的欢迎，”他说。就职当天，宝洁的股票急挫，员工士气空前低落。宝洁四分之一的品牌经理辞职。雷富礼必须迅速行动。“我必须立刻找到一些能使人们的注意力集中的事情。我不想看到大家坐在那里，为我们的股票价格下跌了一半感到忧虑，”他说。他在几天的时间里便制定了计划。实际上雷富礼在接任首席执行官的职位之前就已经开始思考如何整顿宝洁。在宝洁公司的 25 年里，他曾亲眼看到哪些做法合乎顾客的心理，哪些徒劳无功。1992 年他负责将宝洁最受欢迎的产品之一液体汰渍投放到市场，他也曾负责将公司较为失败的产品 Physique 香波推向市场。

他认为宝洁公司并不需要大刀阔斧的变革。它所需要的是卖掉更多的汰渍产品。在推广新产品的过程中，宝洁公司忽略了像汰渍和帮宝适（Pampers）这样的老品牌。但是这些价值数十亿美元的知名品牌才是（并且一直都是）公司赖以生存的基础。“如果汰渍出了问题，宝洁也就出了问题，”桑福德•伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）的分析师金里奇（Jim Gingrich）说。

因此雷富礼将公司的重点重新放在知名品牌上。他选择了宝洁当时的十个畅销品牌（这些品牌的销售额都超过了 10 亿美元，合计收入占公司总收入一半以上），为宝洁公司当前的重中之重。“这是一个当我在海军服役期间就行之有效的基本策略，”雷富礼说。他在越战期间是名军需官，管理一家为军人服务的百货商店。“我在那里学到一个道理，那就是，再复杂的生意也会有核心业务。核心业务就是那些带来大部分现金，大部分利润的业务。而秘诀就在于找到一些畅销的商品，然后将它们尽可能多地卖掉。”

如果说这个计划有什麽令人吃惊之处，那就是它的简单易行。这个计划每个环节的执行者都能理解它：销售更多的汰渍产品比推出新的汰渍产品要简单得多。更为重要的是，宝洁已经熟悉游戏规则。就将“新产品及改良产品”兜售给顾客这一点来说，没有谁能比宝洁做得更好了。

在将宝洁的知名品牌重新纳入正轨的同时，雷富礼也不得不付出相应的代价。他削减了 9,600 个职位，终止了研发计划，取消了玉兰油化妆品的上市行动。他还卖掉了 Jif 和 Crisco 子公司。这些措施共节省了约 20 亿美元。

令人吃惊的是，雷富礼的革新几乎没有遭到什麽反对。一些人将这一点归功于雷富礼的冷静和镇定。而雷富礼则把功劳归在员工身上。“我们正处于危机中的事实使得改革变得更加容易，”他说。“在危机中，人们总是能够更快地接受变革。”

担任宝洁外部董事已达 13 年之久的奥古斯汀（Norman Augustine）补充说，首席执行官意志坚定这一点也功不可没。“他知道如何在需要时制定规则，”奥古斯汀说。“习惯沉默的人往往都很强硬。”他的强硬表现为在一度流行分权制的企业管理文化中激发竞争意识。每一季度，在被称为全球领导委员会（Global Leadership Council）的会议上，雷富礼都会将高级经理们的财务业绩向与会的每个人公布。这是他在军队服役时学到的一项铁腕策略。“在海军里大家每件事情都要比赛。他们让你做俯卧撑，然后按照谁做得最多来进行排名。这个方法非常有效：他们总是会促使你做得更好，”他解释说。在宝洁公司“它对那些受业绩驱动的人们是一种激励。而对于那些无法受到激励的人来说，我们这里也许并不适合他们。”他的意思是：假如你不能创造利润的话，你就出局了。自雷富礼接手公司以来，宝洁的高层管理队伍中有将近一半下岗。

对于留下来的人来说，宝洁公司现在的气氛简直可以用兴高采烈来形容。“你可以告诉他坏消息，或是你害怕对其他老板说的事情，”副总裁斯塔特（Chris Start）说。他试图破除老板和员工之间的藩的努力不只是象征性的。在宝洁辛辛那提总部的经理办公室里，雷富礼将装饰着橡木板的墙拆掉，把 19 世纪的油画捐给了当地的美术馆。首席执行官本人和其他高层领导将坐在占了半层楼的办公隔断里。另外半层楼则被改造成员工培训中心。

雷富礼的下一个（也许是更为艰巨）的任务是巩固竞争优势。宝洁似乎已领先于它的强大对手，或者说至少华尔街是这麽看的。今年到目前为止，宝洁的股票价格已经上升了 15%，而与其最为接近的竞争对手 Clorox 公司的股价却只上升了 10%。同时，金柏利－克拉克（Kimberly-Clark）的股票相对平稳，吉列（Gillette）和高露洁－棕榄（Colgate-Palmolive）的股票则分别下跌了 4% 和 6%。然而，伯恩斯坦的金里奇指出，这些公司已经从美元的走软和原材料及包装材料超乎寻常的低廉价格上获取了利益。总体情况不可能进一步好转。

因此雷富礼提高公司收入及利润的战略很可能会推行得较为艰难。他已经向华尔街承诺公司明年的年销售额将增长 4% 到 6%，与第四季度增长率相同，盈利将继续增长 10% 或更多。目前他正在为实现这些目标而努力。在产品销售方面雷富礼仍然坚持奉行名牌策略。但是在某些时候宝洁需要能带来数十亿美元利润的新品牌。雷富礼眼下的策略是直接购买。去年他花了 50 亿美元收购了 Clairol 品牌，他认为发展迅速的染发剂市场将大大提高公司的收入。

雷富礼还坚持亲身实践的方法。假如你看到他在雅典的 Sklavenitis 连锁店巡视的情形，你就会清楚他对消费品营销有着多麽全面的了解。雷富礼认真地巡视着每条走廊。他提了一些非常具体和精确的问题。他站在摆放香波的货架旁，问连锁店主的女儿：“希女性现在流行什麽发式？”当她告诉他她们喜欢染发时，他说：“好，这对护发剂的销售是件好事：你知道当你染发时，染发剂会对头发造成损伤，这样你就需要好好地对头发进行护理。”

尽管竞争很激烈，宝洁的希子公司在刚刚结束的财政年度里却取得了不错的成绩。那天晚上，在希城外的一个小酒馆里，雷富礼正和子公司的市场经理及销售主管们一起庆祝。宝洁希公司的总经理站了起来，送给雷富礼一件礼物：一本亚历山大大帝的自传。“我们觉得这件礼物很适合你。你知道，亚历山大是一个伟大的将军，他建立了一个伟大的帝国，”经理充满热情地说道。

他的讲话引起了很大的反响。人们都笑了起来，然后雷富礼问了他这样一个问题：“亚历山大死后他的帝国怎麽样了？”希经理愉快地回答，“他的帝国持续了好几百年。”雷富礼笑了，他为收到这个礼物向经理致谢，然后就没有再说什麽。

后来，曾一度考虑过攻读历史系研究生学位的雷富礼披露了史实：亚历山大死后，他的将军们起了内讧，帝国四分五裂。“我可不希望在宝洁也发生同样的事情，”他平静地说。“我试图在这个组织里贯彻一种即便在我不在时也能持续下去的精神。我希望这是一家能够存在一千年的公司。”

译者：徐梅珊