奥尼尔能拯救美林吗?

没有简单的办法可以补救这一切。有些人就是不喜欢史坦利•奥尼尔（Stanley O'Neal）。这个即将成为世界上最大的证券公司的首席执行官的人似乎有一种奇特的本领，能够激起人们仇视的情绪。美林证券公司（Merrill Lynch）现在和从前的雇员都会对你小声嘀咕说（没有人愿意将自己的姓名记录备案），为了成为美林证券公司总裁，奥尼尔策动了不择手段的竞选活动。在去年成功地得到这一职位之后，他迅速地摆脱了竞争对手，甚至试图将一些竞争对手赶出办公室。然后他的副手们开始传播小道消息，从而加快了亲手将帅印交给奥尼尔的现任首席执行官戴维•科曼斯基（David Komansky）的离任速度。

他们会告诉你，奥尼尔将 700 年的管理经验拒之门外，然后又抛弃了曾滋养美林公司、并赋予公司别名的母性主义企业文化──“美林母亲”文化。

人们将会告诉你所有这一切，然后他们还会加上最后一点──奥尼尔可能是唯一一个能够拯救美林公司的人。甚至那些非常不喜欢他的人也不得不承认这一点。在我们继续往下进行之前，我们必须回答许多读者可能会提出的一个问题：美林公司是否需要被拯救?

从其去年 380 亿美元的收入来看，美林公司似乎决不是一家行将死亡的公司。这家大型的经纪商在今年《财富》500 强排行榜上排在第 36 位，夹在实力强大的宝洁公司（Procter & Gamble）和《财富》杂志的母公司美国在线－时代华纳（AOL Time Warner）中间。美林公司有 147 亿美元的现金储备，它绝不是凯玛特（Kmart）或者世界通信（WorldCom）。即使是在股票市场低迷时期，美林公司帐面上仍有盈余，并且今年将再次盈利。然而，华尔街这家富有传奇色彩的公司的确需要拯救。

你可以到大街上打听打听。奥尼尔──到十二月份时将正式成为首席执行官(预计到 2003 年 4 月将被任命为董事长）──继承的是一家名誉受到严重损害的公司。首先是针对互联网分析师亨利•布洛杰特（Henry Blodget）和其他美林研究员的调查，最后以纽约的首席检察官埃利奥特•斯皮策（Eliot Spitzer）判罚美林公司一亿美元而收场，这起调查还牵涉了一连串相关的诉讼。然后是参议院小组委员会指控美林公司的投资银行家帮助安然攫取利润（通过秘密的尼日利亚货船交易），以及美林公司的 96 位职员投资 1,660 万美元与现在已臭名昭着的安德鲁•法斯托（Andrew Fastow）进行合伙交易。在这两起指控之间，证券公司还被卷入对玛莎•史都华（Martha Steward）的内部交易的指控中，同时还必须为其在伦敦的子公司退休金的管理不当遭到指控而进行辩护。在以上每起指控中，美林都竭力否认有任何不当的行为。

或者你也可以到华尔街去打听打听。美林公司的股价与 2001 年 1 月份的最高值相比下跌了 55%──股价下跌仅能部分归咎于疲软的经济和股票市场。[对比之下，美国证交所交易商类股指数（Amex broker-dealer index）在同一时期下降了 37%。]虽然 2001 年全年的收入（包括利息的收益）比一年前仅下降了14%，据估计，今年的收入有可能再次下降 22%。（在计算收入时，金融服务业分析师倾向于扣除证券投资公司在持有证券时获取的利息。如果扣除利息收入，美林收入的下降幅度便小得多。）

美林的赢利状况甚至更为糟糕。与 2000 年牛市期间最高值 38 亿美元相比，美林公司 2001 年全年包括企业重组费用在内的净利润下降到了 5.73 亿美元 ──下降幅度达 85%。1999 年的利润几乎是 2001 年净利润的五倍。在 1998 年亚洲金融危机期间，美林为其股东赚的钱甚至都比 2001 年多（事实上，是 2001 年的两倍）。本已远远低于其同行企业的税前利润率从 2000 年的 21.4% 下降到 2001 年的 6.3%。扣除重组费用，仍然仅为 16.9%。“美林的商业模式并不成功，” 保城证券（Prudential Financial）的分析师戴维•特朗（David Trone）说。

同时，美林公司在它曾是无可争议的赢家的许多投资银行领域已经丢失了地盘。在 2001 年之前的 11 个年头里，美林曾是世界上股票和债券的头号包销商。如今它已将这一地位拱手让给了花旗集团（Citigroup）。在投资等级债务领域，美林在美国的排名从第二位下降到第八位，在今年上半年，美林债券包销份额下降了一半。美林在欧洲和亚洲的业务也遭遇了同样的挫折。

美林真的需要被拯救吗? 这只需问问斯坦•奥尼尔。他以一种沉思的语气说,“继续按照和过去完全相同的办法做生意，不是美林的取胜之道。”

10 月份将满 51 岁的奥尼尔是一位优雅的男士──他身着深蓝色西装, 打着红色领带，穿着带有袖扣的白衬衫。与 14 个月之前相比，他的头发明显地变花白了。当时他赢得了那场战役，成为接替科曼斯基的美林公司的总裁和继任者──而距此不到两个月前，奥尼尔、科曼斯基和他们的 9,000 位同僚刚刚从世贸中心的废墟中逃离出来。

奥尼尔现在正奔走在各种会议之间，他的助手为他的日程表上的每个步骤都限定了准确的时间。这是九月份一个星期四的下午，在高踞于纽约港之上的世界金融中心大楼里，6 英尺高、衣着考究的奥尼尔从陡高的楼梯上大步走下来，这段楼梯连接着美林的私人会议室和他本人的行政办公室。他的办公室尽管视野开阔（没有朝向世贸中心姐妹楼的废墟），陈设却很简朴。搁板上有一张他妻子的相片，而书架上则摆放着高尔夫球棒和叁个高尔夫球。一本题为《黑色回忆：黑人摄影家历史》（Reflections in Black: A History of Black Photographers）的书摊在咖啡桌上。

此前的一天，人们还在盛传美林公司已不堪一击，可能会被瑞士的金融巨头瑞士联合银行（UBS）收购。美林的市值约为 320 亿美元，低于以往的市值（one times sales），美林近来一直是很多收购传言的对象。一个在华尔街上流传最广的说法是，奥尼尔一直试图用削减开支的办法来包装美林，从而吸引买家以低价收购这家公司。对于这一传言，奥尼尔的回答只有两个字:“胡扯。”

如果和他呆上一个下午，人们便不会怀疑他所讲的都是事实。尽管他的讲话措词简洁、字斟句酌，但他争论起来却毫不留情并且不知疲倦。一个像他这样富有竞争精神的人不会那样廉价地出售自己──或者他的公司。至少在人们听他讲话时会这样认为。当他说话时，他的眼睛似乎要洞穿你。他前额右太阳穴的一条血管突起。“我们并没有那麽卖力地（我的团队也没有）包装这家公司，然后准备把它卖出去。”

他现在正在努力做的是改变原来美林公司的形象。他计划要打造一家雇员人数更少、花费更低、同时又是华尔街利润最高的证券公司。这意味着终止科曼斯基倡导的全球扩张行动，拆分美林因之而闻名的密切的合作伙伴网络，否定所谓的“排行榜（衡量美元价值和银行交易数量的行业排名）极为重要”的观念。因此毫不奇怪的是，奥尼尔得罪了美林的许多前任同僚。就像一位现任的美林副总裁所说的那样，他在“美林公司的中心凿了一个大洞。”

没有其它任何一家证券公司像美林这个华尔街的大型、活跃的证券集团那样，对于排在排行榜上端充满了热情和自豪感。美林公司总是充满着海军陆战队般的紧张气氛；不管交易的利润如何低，美林的银行家们都会冲向前去拼抢。美林在华尔街的声誉是“买进交易”。像高盛公司（Goldman Sachs）这样阔绰的公司已经在银行业经营了数十年。而美林则是一个后来者，它是在 70 年代后期进入这一领域的。

多年以来，美林公司一直被看作是一家能够界定经纪公司特性的公司，一家在美国家喻户晓的公司，它的名字就等同于股票市场本身。数以千计的以“吼叫的兽群”而闻名的美林公司的经纪人，在全国各处临街的店面里，负责向数不清的牙科医生、医生和企业经理销售股票和债券。为了完成从小地方的王者到华尔街操盘手的转变，并提高在排行榜上的排名，它通常接受低利润的业务。有时它甚至同意赔钱的买卖，只要可以将收入计入帐面。在一定程度上这一策略起了作用。到 1990 年代，美林公司已经成为世界排名第一位的投资银行，这一王冠它连续戴了 11 个年头。而美林公司放弃的则是同行们所获得的丰厚的利润率。“按照当时的看法，一个规模大、但是利润率不高、不能给我们带来後续业务的电信交易比我们从高盛公司手中抢过来的利润较高但规模相对较小的交易要好，”一位在 1990 年代后期离职的高层投资银行家回忆说。

在网络经济繁荣期股票交易很多的牛市里，这一策略非常有效。然而，在经济衰退持续了 28 个月的萧瑟的熊市里，这一商业模式便显现出缺陷。随着交易数量的迅速下跌，为争夺剩余的交易的竞争变得愈发激烈。像花旗集团这样的大银行不仅利用其借贷能力打入投资银行交易领域，同时也促使收费大幅度降低。例如，在 1995 年和 2001 年之间，包销高等级的企业债券上市的平均费用从交易的美元价值的 0.93% 下降到 0.52%。这使得美林公司原本就很稀薄的利润在衰退期变得难以为继。

奥尼尔早就看出解决危机只有两个办法，而要解决问题必须采取这两种方法。第一个办法是不再从事无利可图的业务。是的，规模变得更小、更不引人注目 ──让排行榜见鬼去吧。第二点，对美林臃肿的身躯施行紧急的外科手术。奥尼尔和他的经理们（几乎全部是他去年任命的）在所有的地方都进行了大幅度的精简。自从奥尼尔担任总裁以来，美林解雇了 13,600 人（在原来裁员 3,800 人的基础上），并且卖掉或关闭了在南非、加拿大和澳大利亚业绩不佳的经纪业务。他还关闭了叁年前收购的在日本的美林经纪业务，只保留了部分零售证券业务。

在美林全球市场投资部，奥尼尔的亲信扎凯里亚（Arshad Zakaria）和联合负责人保罗•罗伊（Paul Roy）削减了几乎已经无利可图的证券业务，如商业票据包销业务（除去商业票据交易），以及短期银行和机构债券。另外一个焦点领域是资产管理，总裁鲍伯•多尔（Bob Doll）将雇员数量削减了 25%，将固定开支削减了 30%。为此，他将在普林斯顿、伦敦、东京、新加坡和悉尼的五个投资平台合并为两个（普林斯顿和伦敦）。据公司的内部数字显示，奥尼尔削减的费用共计 17 亿美元。

的确，在 2000 年，作为美林公司的旗舰部门经纪部的负责人，奥尼尔已经开始小试牛刀。在他上任的头几个月里，他已经开始启动解雇 2,000 名经纪人、后勤支持人员并关闭 166 个家美国办事处（办事处的总数量为 800 个）的计划。由于他从来没有做过经纪人，他在集团的普林斯顿总部并不太受欢迎。美林的老雇员们抱怨说，他从未签过一张单买卖股票，也从未曾与客户坐下来商谈过购买股票的事情。大部分人担心美林的旗舰部门会被一个精于算计的人所管理。“这中间有许多怨恨的情绪,”亚特兰大的美林高产经纪人詹姆士•华莱士（James Wallace）说。“过去这里有一个地下网络，而斯坦切断了我们中间许多人获取非法利润的渠道。这是人们如此恼怒的原因。”

在与数百名雇员的面谈中奥尼尔发现，为了赢得业务，经纪人之间经常互相倾轧。一些经纪人抱怨说，缺少经验却咄咄逼人的经纪人会从其他的经纪人手中偷抢生意，然而却不能为客户提供良好的服务。其他人则抱怨说，只允许来自同一地区的经纪人在一个团队中工作的政策限制了能干的经纪人寻找合适的专家的能力。奥尼尔还了解到，在抵押贷款业务领域客户服务非常薄弱，信托业务也正在赔钱，而在过去 14 年里 401（k）计划的业务从来不曾如此糟糕。在有史以来最好的牛市期间，该部门的花费却超过了收入。“我们的确做得很差,”华莱士承认说。

在几个月的时间里，奥尼尔发动了攻势，几乎用他自己挑选的人选更换了所有的高级经理。他将抵押贷款部门的客户服务业务出租出去──这立即节省了 5,000 万美元，但是他将包销业务保留了下来。预计今年抵押贷款业务能够获得 180 亿美元的收入，而几年前这一业务带入的收入仅为 50 亿美元。他还将经纪申请程序出租给另外一家公司，并对 401（k）业务采取了一些变革，从而使之赢利。

奥尼尔甚至将手术动到了花费数亿美元建立的大受称赞的在线交易服务平台。奥尼尔挑战他的观念正统的老板科曼斯基，宣布这一运转不到一年时间的操作业务是浪费资金。根据他的测算，争取新的客户所需要的花费将高于这些用户进行交易的费用。在原部门主管领导期间，该部门的经营状况非常糟糕，美林不得不在其股票交易平台的基础上为销售牛排和鲜花的投资者客户建立了电子商务门户。奥尼尔将其预算削减了 3,500 万美元。

自奥尼尔开始实行变革以来，该部门的税前利润也同步增长，从 11% 上升到 16.7%.

这也是他被选择掌管大权的原因。

戴维•科曼斯基和斯坦•奥尼尔之间没有多少共同点。科曼斯基是一个大个头、喜爱社交、热心肠的人──他说话声音粗哑，是在纽约市布朗克斯 Grand Concourse 长大的。他从没有上过大学，是在经纪人的体系中一步步干上去的。他过去──现在仍然──被他的团队所钟爱。

而奥尼尔则不是。

虽然稍早些时候，奥尼尔被推荐为科曼斯基的继任者已不是什麽秘密，却依然有许多人认为奥尼尔为人太苛刻、目光太狭隘，无法接替管理一家温和的巨型公司。而且这位经纪部的负责人多少对科曼斯基有些反叛。这位大名鼎鼎的首席执行官像一个明星骑手一样驾御着牛市，不断地将美林的收入推向新的高度，并将这些收入中的数十亿美元用于全球并购。

奥尼尔以创记录的价格在伦敦购买了一家资产管理公司。1998 年他大胆地进入了日本市场（在日本的股市泡沫破裂的十年间，美林曾退出了这一市场），买断了已经破产的 Yamaichi 公司的零售业务。美林在全球范围内的雇员人数从 1997 年的 60,500 人上升到 2000 年的 72,000 人。在美国，科曼斯基让银行家们努力地去追求先进技术和电讯交易。在美林的鼎盛时期，美林确信自己可以成为服务于所有对象的全能业务公司──一个全球性的银行业巨头，一个提供全方位服务的经纪公司，同时也是一个主要的在线经纪公司。

许多人认为更为合适的科曼斯基的继任者应该是为人和气的资产管理部主管杰弗里•皮克（Jeffrey Peek）。还有一些人喜欢管理投资银行和证券交易的汤姆•戴维斯（Tom Davis），或者主持国际零售业务的温•史密斯（Win Smith），后者同时也是一位最受尊敬的公司创始人的儿子。

科曼斯基自己对此也不确定。2000 年，科曼斯基面临着董事会要他填补空缺的总裁职位的压力，他告诉董事会说那四位主管都是候选人。经过几个月的时间，奥尼尔和皮克成了董事会最倾向的两个候选人。

这两个人都想证明自己所管理的部门比对方管理的部门更为成功，据对竞选活动的细节非常熟悉的四个人说，在竞选活动中，双方互相指责对方搞阴谋诡计，召开秘密的竞选战略会议、两人的支持者还杜撰新闻暗示董事会倾向于哪方。而对于更习惯于彬彬有礼的竞选活动的人们来说这一切让人感到震惊，高级经理们突然发现自己面对着在两者当中选择一方的压力。几位了解竞选活动情况的主管们说，有段时间奥尼尔和皮克甚至互不理睬。（奥尼尔和皮克都拒绝对竞选活动发表详细的评论）。

几乎在得到奥尼尔的首肯之后，杂志报纸便立刻开始发布他的竞争对手离职的消息。在这些公告中有些前苏联公告的味道，就仿佛是失势的政治局的成员们在克里姆林宫的照片上被用油漆遮住。首先，皮克在从公司媒介部主管那里得知他的名字没有出现在新的管理委员会名单上之后辞职。接下来史密斯辞职。史密斯宣称，如果他坚持留下来的话，他将失去管理国际零售部的权力。奥尼尔的第叁个竞争对手汤姆•戴维斯在管理权被削弱的情况下又坚持待了几个月。他已宣布计划在十一月离职。

至此，在奥尼尔继任前在职的 19 人执行委员会大约有半数人已经离开。与原来的管理核心过于接近的一些经理人也已相继离职。奥尼尔想要的是一个能够信奉他的哲学的管理团队。而在事后分析中经常被忽略的是，据传美林的董事会也希望如此。科曼斯基说（他希望这句话被记录在案），他希望他的继任者能够享有一些行动的自由。“我知道我与斯坦之间需要面对的问题，而且我也知道会从他那里得到些什麽,”他说。“我也知道我们正在经历两代人之间的交接”。

这可能使一些认识他并且认为他会感到被“文化政变”所出卖的人们感到吃惊。但是科曼斯基十分明智，清楚美林需要一个能够反对他的人──而要他自己来拆开美林公司，则会让他心碎不已。“我的管理风格是把重心放在推进收入上面。而这正是我们在目前所处的环境下并不需要的,”这位 63 岁的董事长和即将离任的首席执行官注视着他在 32 层楼的私人会议室的窗户说。“我们需要一个能够起到管理作用、能够评估业务、从我们应该退出的业务中退出、合理分配资金的人选 ──同时这个人也应该能够有效地控制费用支出。”

科曼斯基和美林公司的长期关注者们也知道，奥尼尔的模式并不是全新的东西。他在许多方面效仿了 1970 年代管理美林公司的唐纳德•里甘（Donald Regan）。里甘也是一个直言不讳、毫不留情（许多人会这样评论他）的首席执行官。他违背传统，在这家历史悠久的经纪公司中增加了投资银行业务。这一行动使美林摆脱了从证券业务中退出的厄运。同奥尼尔一样，里甘也强调控制开支的重要性。在 1988 年接受《财富》杂志采访时，他宣称他的 1980 年代的继任者“过分喜欢豪华轿车和排场。看看新的总部。到处都是桃花心木嵌板。漂亮的饭厅。配有私人司机的轿车。在伯克莱屯见。在卢浮宫见。这种态度弥漫在美林以及华尔街其余的地方。”

不管人们喜欢奥尼尔与否，他的经历的确非同寻常。1950 年代在种族隔离制度极为严重的南方，他在亚拉巴马州东部 Wedowee 城中度过了他的童年时代。在那里他的家人生活在一个农场里，他和他的叁个兄弟帮助父亲摘棉花。他的校舍只有一个房间，靠一个烧木材的火炉取暖。

在奥尼尔 12 岁时，他的父亲在位于格鲁吉亚州的通用汽车的一家工厂找到了一份工作，将全家迁徙到亚特兰大。奥尼尔被通用汽车公司送入大学就读。奥尼尔半工半读，一边在装配线上做工，一边完成学业。通用汽车公司最后还使他进入了哈佛商学院。

奥尼尔一直不愿提及这段历史。他甚至不愿意向人说起作为第一位非洲裔美国人管理一家主要的华尔街公司的感受。当七月份的《财富》杂志将他评选为最有权力的黑人企业主管时，奥尼尔不肯对那篇报道发表评论。但是毫无疑问的是，是他青年时代的经历铸造了他如今在企业界里坚如钢铁的性格。

自哈佛商学院毕业后，奥尼尔进入了位于纽约的通用汽车公司的财务办公室工作，八年后，他跟随公司的高层财务主管来到美林公司。在这里奥尼尔成了一名投资银行家。随着他在投资领域的才能逐渐引起人们的注意，他被指派负责垃圾债券等部门，为公司创造了天文数字的利润。1998 年他成为公司的首席财务官。他将这份工作视为研究整个公司运作的好机会。他主动进入各个业务部门，向部门经理甚至一线操作人员学习业务。最后他终于获得了管理经纪部的机会。

正是在这里他开始打造公司未来的发展策略。他的战略核心是：恢丰厚的盈利能力。事实上，他已经取得了重大的进展。今年全公司的利润率预计将达到 20%，从而使美林与它最好的同类公司比肩。即便收入额迅速下降，他也有可能将 2002 年的盈利推进至 27 亿美元。“奥尼尔的口号是：通过提高市场占有率提高盈利能力，通过削减花费获得收益,”培基证券的分析师特朗说。所以如果商业票据交易不像以往那样赚钱，奥尼尔就会将资源花在外汇交易等能够赚钱的业务上。“如果某种业务不能赚钱，开展这项业务便是一种浪费，”他带着一种紧张的情绪说。“如果你不想那麽做，就不要接受这份工作”。

当然，无论奥尼尔的哪种商业模式都没有解决美林可能最为突出的问题──被玷污的声誉。而在这一问题上，他的紧缩开支等显而易见的优点也许正是他的弱势。当人们和奥尼尔说话时，人们会感觉他并没有认识到最近的丑闻对公司伤害的严重程度。

这并不是说他没有采取补救的措施。事实上，他已经采取了一个好的财务人员应该采取的补救措施。为了提高诚信度 ──以及达到斯皮策裁决的要求，研究部门主管鲍伯•麦卡恩（Bob McCann）最近进行了简化股票评级的改革，使股票评级仅包括购买、持有或出售推荐。根据奥尼尔的命令，麦卡恩开始要求分析师更严格地评估报告的盈利数字的质量。研究报告现在清楚地说明了美林为包括银行客户在内的各家公司评级的程序。一个长期委员会将审查在评级方面所采取的改变措施。研究业务的奖金也将不再与银行交易挂钩。同时分析师们正在接受再教育，以学习如何做一名好的分析师。

但是这里依然缺少一位发言人──这位领导者应该承认首先是美林的商业模式出现了问题，而不仅是利润率的问题。的确，这家拥有 87 年历史的公司总是拥有很出色的、富有凝聚力并充满激情的领袖──从创始人查里•美瑞尔（Charlie Merrill）开始算起。

然而对于布洛格特（Blodget）的指控，奥尼尔却辩解说:“我们并没有损害研究的诚信度，”他在很多场合都曾这样说。“理性思维而不是感情用事，将最终取胜,”他说。“可能存在着一些过火的行为，一些人可能利用了另外一些人。但是这是一个基本奏效的系统。”

他没有提到的是他的前任──不是科曼斯基，而是里甘──在美林公司在 60 年代面对类似的股票追捧丑闻时所做的事情。当里甘受到证监会的质询时，他的回答是:“我们把事情搞砸了。”

译者：孙钰