吉列能否实现大逆转?

“我宁愿呆在客厅里抽一支雪茄烟，”在 11 月的一个沉闷的夜晚，吉列公司（Gillette）董事长兼首席执行官吉姆•基尔特斯（Jim Kilts）站在波士顿 Copley 戏院的台阶上感叹说。他将臂肘支撑在一个大的木制讲台上，面对来自舞台的强光眨著眼睛。在他面前，有大约 800个座位，仅有几个座位坐著人──一位舞台经理，一些吉列的公关人员，和一个技术人员。在他身后，一个大投影仪投放的是一张题为“毁灭的周期”的幻灯片。基尔特斯注视著台阶下面的台词提示机，扮著鬼脸说，“我已经做了好多次了，我开始厌烦了。”

基尔特斯在这里彩排他计划在早晨面对吉列的 450 名主管所做的有关部门公司现状的演讲。他已经练了几个小时──每一句话、每个手势、每个停顿。所有的细节都非常重要。在他将所有的幻灯片演放一遍时，他注意到一张注明为“最佳能力”的幻灯片的边缘是蓝色的，而本该是红色的。在另外一张幻灯片上，他想将“选择”这个词换成“平衡”。在演讲中他想讲一个笑话，他练习了三遍，以确保能够讲好。

中途，一位公关人员试图劝他从讲台上走出来，在周围走几步──为演讲增添魅力。基尔特斯不自然地走了几步, 然后停下来摇著头说，“我不知道。我需要考虑一下。”

站在讲台上，在明亮的灯光下，基尔特斯看上去同往常一样: 清爽、整洁。衬衫是浆过的，海军蓝色的领带一丝不苟地系在脖子上。但很明显，他很疲惫。他早上 5 点就起来了，他的视线已经模糊，肩膀开始下垂，而情绪也低落起来。当公司的公关人员建议他在演讲中使用一些手势时，基尔特斯暴躁地回答说，“我现在不想用手势。”他回到台词提示机前，勉强展开一个笑容。“早晨好”，基尔特斯开始了那天晚上的第四次彩排。“很高兴站在这里......。”

看著这一幕，关于吉姆•基尔特斯你可以了解到两件重要的事情：第一，他非常注重细节；第二，他从来不打无准备之战。人们可以说，是这些使得他工作起来得心应手。他的工作是：拯救濒于崩溃的企业。

当他在 2001 年 2 月接手时，吉列是一个生产消费品的烂摊子。这家 Mach3 剃刀、金霸王电池（Duracell）和 Oral-B 牙刷的制造商曾经业绩辉煌，但现在却连续 14 个季度没有盈利。五年来，销售收入和盈利均没有增长，三分之二的产品市场份额下降。这家位于波士顿的公司的股票已从过去的热门变得无人问津，其价值在 1997 年和 2000 年间下降了 30%。“管理上的问题使公司变得混乱不堪，”所罗门美邦（Salomon Smith Barney）的分析师温迪•尼科尔森（Wendy Nicholson）说。

这是一个为基尔特斯量身定制的问题。在让陷入困境的企业起死回生方面，没有几个经理人能像他那样富有经验并成绩斐然。54 岁的基尔特斯已经帮助十余家公司实现复兴。早在 70 年代初期，作为产品开发经理，他就曾帮助 Kool-Aid 公司摆脱困境。80 和 90 年代中期，在卡夫（Kraft）──他最终成了首席执行官──他使 Post cereal 和卡夫的奶酪业务度过了危机。然后，他来到危机重重的纳贝斯克公司（Nabisco）担任首席执行官，使 Oreos 和 Chips Ahoy部门恢复了昔日的辉煌。所以当吉列董事会挑选复兴大师时，选择了基尔特斯。

“这是一个很自然的决定，”持有 9% 吉列股票的吉列董事会成员沃伦•巴菲特（Warren Buffett）回忆说。在仅仅召开一次会议之后，他便决定聘请基尔特斯──吉列 70 年来第一次聘请外部人士担任首席执行官。“在谈生意方面，他与我所接触到的所有人一样条理清楚。如果你听吉姆分析商业形势，你听到的全是货真价实的东西。而且坦白地讲，能找到像他这样的人非常不易。”10 月，巴菲特宣布来年春季离开吉列董事会。他的举动引起了人们关于他对基尔特斯的表现不满意的议论。事实并非如此，巴菲特说。“我对这项投资感到满意；这是因为我为能够离开而感到高兴。过去，如果离开吉列的董事会，我不会感到心安理得──因为人们需要我。现在有吉姆在那里。如果你们已经找到合适的人运营企业，你们就不再需要我了。”巴菲特对《财富》说，他没有卖掉吉列股份的打算。

让巴菲特如此高兴的原因很明显：吉列今年的销售额预计将增长 5%，达到 84 亿美元。上一季度的每股收益增长 18%，达到 33 美分，预测年增长为 15%，达到 1.14 美元。“这是一家几年来管理不当的公司，你瞧，吉姆•基尔特斯来了。他的确让局面出现了好转，”所罗门美邦的尼科尔森说。他在 11 月份调高了吉列的股票等级。“转机正在发生,”State Street Global Advisors 公司消费品买方分析师尼尔•戈德纳（Neal Goldner）说。

在他 30 年职业生涯中，基尔特斯设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。在《财富》的一系列独家采访中，基尔特斯坦率地谈论了这一“蓝图”，以及他如何将其应用到吉列。正像他本人承认的那样，这不是尖端的火箭科学。但这也是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用六只还是八只包装。他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，基尔特斯做的是放幻灯片，与竞争对手比较 SG&A（销售、一般及行政）费用的高低。这并不引人入胜；也没有特别的吸引力；这仅是一个正统的经商之道。而这的确奏效了。

“这是美国出现事故频率最高的跑道，”在鹰式（Hawker）800 喷气式飞机接近波士顿的 Logan 机场时，基尔特斯面无表情地说。他身材瘦高，身高 6 英尺 4 英寸（193cm），在飞机的狭窄空间显得过于高大，他在座位上不舒服地改变著坐姿。这是一个雨夜，基尔特斯凝视著窗外飞机场在雾中几乎不闪动的灯光。飞机遇到气流，他紧握扶手，压力使他手指节发白。基尔特斯不喜欢坐飞机。“我不喜欢失控的感觉，”他说。

这一观点的确非常正确。关于基尔特斯的一切──一贯的不苟言笑的表达、梳理整齐的白发、熨烫平整的黑色西装──都说明他是一个喜欢控制的人。甚至他的声音也让人感到充满节制。无论是谈论世界上最危险的跑道或者金霸王的市场占有率，基尔特斯都保持平静，不被情绪所左右。“他不喜欢宴会，”Quaker Oats 公司前任首席执行官、现任百事可乐（PepsiCo）副董事长的鲍伯•莫里森（Bob Morrison）说。他与基尔特斯是 20 多年的朋友。“和吉姆之间没有闲谈，谈的都是生意，”与基尔特斯相识十年、曾和他一起在卡夫工作的西尔斯公司（Sears）首席执行官艾伦•莱西（Alan Lacy）说。

而在谈论一件大约 30 年前的事情时，基尔特斯变得活跃起来，甚至情绪激动：那一天他差一点被解雇。“这是在我人生中遇到的第一个危机,”他几乎忧郁地说。当时，23 岁的基尔特斯正在芝加哥通用食品（General Foods）的制造厂工作，以完成商学院的要求。他负责采购，但有一次忘记了为一条食品生产线订购硬纸盒。“他们给我家里打电话，是我母亲接的电话,”基尔特斯回忆说。一直到 26 岁，他一直与父母住在一起。“她说,｀你知道，来电话的是工厂领班；他们的硬纸盒用完了，正要关闭生产线'。我母亲说,｀上帝，他们会开除你的'。”基尔特斯害怕失去工作，当晚绝望地在家里给供应商打电话，恳求他再找些硬纸盒。当天晚上，他就将一卡车硬纸盒运到工厂。工厂的生产线又再次运转起来，基尔特斯保住了工作。这是一个他永远不会忘记的一课: 处理问题的第一步：让公司的问题成为你个人的问题。

“你必须有责任感,”在这次颠簸的飞行旅行的第二天，他安全地坐在位于波士顿培基大厦（Prudential Tower）48 层的吉列总部的办公室里这样解释道。他双手交叉放在桌，神情严肃，让你联想起一位小学校长。“人们总是喜欢说,｀是管理层让我这样做的。＇好吧，我们全都是管理人员。”到吉列的第一天，他就试著让人们了解这一点。在各部门全体负责人参加的一次会议上，他要求大家举手发表意见：“你们中间有多少人认为我们的成本过高?”房间里的每个人都立刻举起手。然后他问,“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高?”没有一个人举手。基尔特斯认为，这是“问题”企业经理们的一个普遍回答: 每个人都知道存在问题，但是没有人认为是自己的问题。而这就是基尔特斯开始的地方：他要使问题成为他的问题──还有你的问题，如果你还打算保住工作的话。

当现在和原来的同事们描述这位芝加哥人时，都使用同样的形容词。“要求严格”、“要求高”和“高效率”等词语一再出现。“我从来都没有这样努力工作过,”连锁药店 CVS 的首席财务官戴维•理查德（Dave Rickard）在回忆他在通用食品、卡夫和纳贝斯克公司为基尔特斯工作时的情形说。基尔特斯对预算的审核极其严格，他说。不论一个项目花费 500 万或 5,000 美元,“他都会仔细审查所花的每分钱。”

的确，所有与基尔特斯共事人都会告诉你，他非常严格，要求非常高。如果你的业绩不能达到他的要求，他就会去找能够达到这一要求的人。“他从不忘记任何事情,”曾协助基尔特斯重振纳贝斯克公司Planters Nuts 部门、现任坎贝尔汤公司（Campbell Soup）高级主管的道格•科南特（Doug Conant）说。“如果你告诉他三个星期后的市场份额可能是 69.6%，他在三周后给你打电话说,｀我认为你的得分可能是 69.6。＇”

基尔特斯的管理也同样很严格：例如，在每季度开始，向他直接报告的下属们必须书面报告预期达到的目标。每周他们必须写一至两页的备忘录，简略汇报在实现目标方面所取得的进展。然后，在每季度结束时，基尔特斯为他们从 1 到 100 打分。你的薪酬、提升（当然，还有你的工作）都取决于你的得分。持续在 80 分以下是不能接受的。

基尔特斯在加盟吉列后召开的首次员工会议上，用幻灯片阐述了他对会议的要求。“必须出席；必须准时；未经基尔特斯同意，不能让别人代替，”有一段这样写道。一张题为“行为”的幻灯片上写著，“注意：不许进行与会议主题无关的谈话或做其它事......真正地聆听。”而另外一张则写著:“开笑话，打趣──没有问题。”

“他的要求非常高,” 菲利普•莫里斯公司（Philip Morris）首席执行官路易斯•卡米尔里（Louis Camilleri）说。当年作为卡夫公司国际食品部门的主管时，他曾在基尔特斯手下短暂地工作过。但是，尽管基尔特斯是一个非常严格的老板，那些曾为他工作的人坚持认为，如果你能够在他手下坚持下去，你便能成长。“我今天所做的每件事物，都是从吉姆那里学的，”为他工作了 18 年的卡夫联合首席执行官罗杰•德罗米迪（Roger Deromedi）说。Hershey 公司首席执行官瑞克•伦奈（Rick Lenny）在卡夫和纳贝斯克时都是基尔特斯的下属，现在仍然给他打电话咨询业务问题。美泰公司（Mattel）的高级主管鲍伯•埃克特（Bob Eckert）曾为基尔特斯服务 10 年，并且协助他扭转了卡夫的奶酪业务。一听到他接手吉列的消息, 埃克特便立刻购买了吉列的股票。“他不需要参加我孩子的生日宴会，但是他能为我这个股东创造好的效益，从而有一天帮助他们上大学，”他解释道。在基尔特斯加盟吉列之后，CVS 的理查德也购买了吉列的股票。他还说,“当我看见他前往吉列时，我笑了，因为我想到,｀他们不知道将会发生什么事情。＇”

在正式上任六个星期以前──甚至在收到第一张薪水支票前──基尔特斯就对吉列，以及吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他行程数百英里：与吉列的销售人员一起出差、走访商店、视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并仔细阅读消费者的反馈。

在拜访吉列的一家大的零售商时，一位客户坦率地告诉他，如果要从吉列那里采购，他会等到每季度结束的那周。“因为我知道，为了成交，吉列在那个时候总会压低价格。”正像基尔特斯发现的那样，吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。为了完成每季度的定额，他们乐于做任何事情──在交易时提供大幅度的折扣，提供新的产品包装──以及其它的种种优惠。这种做法并不违法，在许多行业也很普遍。但通常不是一种精明的商业行为──所以吉列不应该采取这种作法。

“在每一季度结束时，你都会发现销售人员为了完成目标而极度恐慌,”新英格兰连锁超市 Shaws 的副总裁克里斯•达莫迪（Chris Darmody）说。“他们会为我们带来一整年都难得见到的好交易”。

对于基尔特斯来说，这是吉列面临更大问题的明显征兆。“绝望是一个很恰当的词,”他干脆地说。吉列已经使本身陷入了基尔特斯喜欢讲的“毁灭的周期”。这是他在演讲、幻灯片演示、董事会、商学院讲课时经常使用的一个词。他甚至撰写了名为《躲避毁灭周期》的小册子。他的观点很简单：如果确立的目标不切实际，然后为此作出糟糕的决定，企业便会陷入麻烦。而吉列的情况是：企业为了实现逐渐增长的不切实际的销售目标而陷入麻烦。

在 90 年代，吉列在很多方面是自身成功的受害者。它销量最大的产品──剃须刀片──可能是世界上最赚钱的消费品。没有任何一家公司比吉列更会推销刀片: 吉列刀片的销量是其它公司的五倍，约有 7,800 万名消费者使用吉列 Mach3 品牌的刀片。使用剃刀的美国女性中，大约 71% 使用吉列的 Venus 女士刀片──而所有这些产品的利润率都接近 40%。与其它日用品（例如，除臭剂的利润率仅为 7% 到 9%）相比，吉列剃须刀的利润率之高令人震惊。

但是吉列的成功掩盖了更大的问题。以金霸王电池为例。1996 年底，吉列耗资近 80 亿美元收购了电池业务。这个目前占吉列销售额的 24%。的部门情况一团糟。与劲量（Energizer）和 Rayovac 公司的价格战以及失败的营销战略，导致吉列的市场份额在 1999 年至 2001 年间连续 21 个月下降。

更糟的是，吉列的支出和人头费失去控制。公司的资产负债表混乱不堪。多年来，吉列一直是本行业付钱最快、收款最慢的公司。结果是，营运资本在销售额中所占有的百分比──衡量一家公司资产和负债质量的数字──在 90 年代末高达 36%。相比之下，宝洁（P&G）的这一数字一直维持在 1% 左右，高露洁（Colgate）则是 2.5%。

吉列也缺乏在许多企业里常见的财务制度和约束。吉列没有每日销售的记录，只是在每季度结束时将所有的数字加起来。因此，在每个季度末前，没有人确切知道公司的状况。而到季度末时，想采取行动已为时太晚。基尔特斯发现的吉列缺乏财务约束的另一个惊人事实是：吉列的 SKU（公司不同类型的产品包装的行业术语）的数量竟然高达 24,000 种。大部分的产品包装甚至从来没有用于销售，只是存在仓库里。更糟糕的是，到基尔特斯上任时，公司已花费一年时间和数百万美元，聘请顾问决定削减哪种产品包装──但一种也没有减少!

吉列所需要的──和它现在所采取的──正是基尔特斯式的严格管理。在最初上任的六个月里，基尔特斯推出评分制度，停止“快速交易”行为，彻底检查公司的财务报告系统。现在每天早晨，基尔特斯和他的高级管理层都会得到前一天刀片、电池和牙刷销量的准确报告。为了增强财务约束，基尔特斯还实行了他称之为“人头费零增长”政策。现在各部门负责人必须与同行业中最强的竞争对手在费用方面进行比较。结果，基尔特斯发现公司财务部门的费用比竞争对手高出 30% 至 40%，人力资源部门的费用高出 15% 至 20%。基尔特斯让每个部门自己想办法，将费用降低到行业水平，每个部门都必须做到。到目前为止，这一努力已经奏效：吉列削减了 4% 的人头费。

这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链。在他上任前，吉列各部门单独采购厚纸板、铝、钢和塑料等原材料。事实上，直到基尔特斯要求各部门进行统计之前，没有人准确了解公司全球各地采购的支出（接近 40 亿美元）。各个部门间缺乏协调，这意味著吉列没有集中采购，无法得到最好的价格。在基尔特斯的领导下，吉列各部门现在统一采购，节省了大约 2 亿美元的开支。

吉列另外一个大的变化是，首席执行官坦率地告诉华尔街，吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说，吉列能够实现 3% 至 5% 的收入增长──不会更多，也不会更少。尽管这样不会使吉列在一夜之间成为商业明星，基尔特斯坚持认为，从长远来看它会帮助吉列变得更为强壮。他说，现实的目标可以使吉列作出更明智的决策。既然吉列不再采取“快速交易”等致使利润流失的做法，吉列便能将资金投入到推出新产品和营销活动上。最近，为阻止金霸王的市场占有率下降，吉列打响了耗资 5,000 万美元的广告战役。

毫无疑问，基尔特斯的“新政”使一些吉列的老员工难以接受。长期以来，吉列的企业文化是温和和仁爱的。基尔特斯上任时，吉列所有的高层经理都已在公司工作了数十年之久。基尔特斯的评分制度──他在公司所有部门都已采用这一做法──使一些人感到自己像顽皮的学生那样被管理。“当吉姆最初引入每季度考评时，人们在想，这难道不是既迂腐又没有必要吗?”在吉列工作了 28 年的人力资源主管内德•吉约特（Ned Guillet）说。

对于那些不喜欢他的风格的人，基尔特斯的解决方法非常简单: 走人。向他直接报告的 14 位下属中有十位是新上任的。那些幸存者说，尽管基尔特斯带来的变革非常大，但吉列的确很需要这些变革。 “如果在经营良好的 90 年代初期将一批新人空降到吉列，我认为冲突会非常大，但是如果你是在我们的业绩每况愈下后采取这些变革，人们接受起来容易些，”首席营运官埃德•德格拉夫（Ed DeGraan）说。德格拉夫在吉列工作了 34 年，在基尔特斯上任之前任代理首席执行官。

有了效果，变革也变得更容易。在过去三个季度里，吉列的销售额每季度平均增长 5%。在第三个季度利润上升 20%，达到 3.54 亿美元。营运资本在销售额中所占比例下降到 14%──仍然高于行业水准，但这是吉列的资产负债表好转的迹象。在过去一年里，吉列的现金流量从 8.15 亿美元增加到 13 亿美元。自 2000 年以来，吉列已经用现金支付了 18 亿美元的债务。

现在公司还没有完全走出困境。“问题是，这个转机能使我们走多远? 这是大多数人思考的问题，”Loomis Sayles 公司的买方分析师基思•帕特里奎因（Keith Patriquin）说。出于这一原因，投资者非常谨慎。最近吉列的股价为 30 美元，与基尔特斯接手吉列时的差不多。一些人认为，基尔特斯的手法太保守，无法使吉列恢复到全盛时期的辉煌。“他非常小心谨慎，”在 1991 年至 1999 年间担任吉列首席执行官的阿尔•蔡恩（Al Zeien）说。但是蔡恩补充说，“特别是对像吉列这样的企业来说，只有敢于冒风险和舍得花钱，才能取得更大的成功。”

“我脸皮很厚,”当被问及少数负面评论时，基尔特斯不屑一顾。“如果股票两年不能交易，我才高兴呢──因为我们必须做应该做的事情。”根据基尔特斯自己的判断，他目前只完成了大逆转任务的一半。他认为公司需要进一步压缩开支。金霸王的问题尚未解决。

基尔特斯没有改变计划的打算。“这就像你训练军队。我们过去是在从事基础训练。现在我们完成了基本训练，”他眼睛里闪著光说，“下一步便是带领军队作战。”

译者：孙钰