印度 Infosys 公司高层充满激情的二重奏令人满意

    作者：克莱•钱德勒（Clay Chandler）

    Infosys 公司（Infosys Technologies）的办公楼拔地而起，周围景色宜人──繁花茂盛的花园，清可鉴人的池塘，精心修剪的草坪，办公室被隔成一个个电脑工作间，并且与最先进的电信设备相连。露天小吃部传出悠扬的流行乐曲，这里供应百事可乐和比萨饼。为了帮助超负荷工作的程序员释放压力，公司还修建了一个健身房、一个篮球场，甚至还有一个高尔夫轻击区。

    在人们的印象中，这个占地 52 英亩的综合性建筑只有在加利福尼亚或者华盛顿才能找得到。但是要想参观 Infosys，你还得往东再走一段。噢，没错，路程还不近哩，那可是印度的班加罗尔（Bangalore）。按照印度的标准，班加罗尔是一个富庶的地方，高档商店和喧闹的酒吧鳞次栉比，但同时班加罗尔也有许多让印度城市居民感觉不适的地方。城市主干道两边挤满了简陋的棚屋。拥堵的车流中还有乞丐和奶牛穿行其间。“请不要把行李交给陌生人照管”，火车站里的这条标语给人以不祥的预感，而它又恰好证实了当地骗子横行的说法。

    地域环境可能是 Infosys 有别于美国软件公司竞争对手的最明显特征，但是它也有有利的一面。以工资为例，Infosys 公司一流的软件工程师的年薪起价是 4,500 美元，这在印度已经属高收入了，但是雇用一个具有相同技能的美国程序员的费用却是这一价钱的十倍还要多。57 岁的公司董事长纳拉亚纳•穆尔蒂（Narayana R. Murthy）和 47 岁的首席执行官南丹•尼勒卡尼（Nandan Nilekani）的年薪分别是 4.4 万美元和 4.2 万美元。公司的七位创始人没有一位接受股票期权。再有一点区别就是：Infosys 公司在盈利。

    2002 年，全世界的首席信息官都在压缩技术开支。这对于 Infosys 公司来说似乎是个噩耗，因为公司的核心业务是根据客户的特殊需求设计软件应用程序。然而 Infosys 的高层领导则认为，由于公司产品成本较低，因此新一轮的节俭之风恰恰有利于公司的发展，“企业用于信息技术服务的开支已经开始缩减，但是对于我们所提供的服务来说，公司的购买需求从未如此迫切过，”尼勒卡尼说，“公司首席信息官正在重新审视所有的基本问题：我为什么会拥有这些从来没用过的软件？我的系统为什么仍然不能和其他系统交流？我们能否借助外部合作伙伴的力量，在保证质量的前提下用更低 的成本完成所有的任务？”

    有鉴于此，Infosys 公司不仅没有收缩战线，反而加紧招兵买马，并且在海外发起了咄咄逼人的销售和营销攻势。结果怎样呢？这是公司业绩最辉煌的一年。在 2002 年的最后三个月里，公司的利润额同比增长了 24%，销售额提升了 45%。在截至今年 3 月的财年里，公司的营业总额将达到 7.4 亿美元，而利润额也会达到 1.94 亿美元的创记录水平，与上年同期相比利润额上涨了 50%。目前，纳斯达克指数的下滑速度仍呈自由落体之势，截至 2002 年底，共下滑了 31.5%，与此同时 Infosys 公司的股价却逆流而上，涨幅超过 12%。

    仅财务记录一项就足以使穆尔蒂和尼勒卡尼成为获得“年度亚洲商人”称号的富有实力的候选人。而他们成功创办的公司又远远超出了这些财务数字所代表的意义。在财务账目虚假现象猖獗、公司经理人泛滥的时代，Infosys 公司脱颖而出，成为了拥有完善公司治理结构的典范。它也许是全世界唯一一家根据八个不同国家（澳大利亚、英国、加拿大、法国、德国、印度、日本和美国）的会计标准制定财务报表的公司。公司的年报中公布了所有董事及 452 名高层管理人员的薪酬分配方案细节。穆尔蒂和尼勒卡尼为人谦恭，丝毫没有骄傲自满的情绪，认真地为每月打 的私人电话费向单位付钱。在这个国家里，私营公司往往成为家族经营的王国，而穆尔蒂和尼勒卡尼却没有让自己的子女进入公司。

    眼下，一场影响深远的革命正在悄然兴起，而这两位管理人已经使 Infosys 公司──以及全印度──挑起了革命急先锋的重担，这场革命就是白领工作的全球化。过去 20 年里，Infosys 率先尝试了一种发展潜力巨大的商业模式──如今 Infosys 的竞争对手，如 Wipro 公司和 Satyam 公司，都在效仿这种模式，这种商业模式利用了印度工程师薪酬低、懂英语的优势，充分挖掘人才资源潜力，从而创造出高质量的信息技术服务。许多蓝筹股跨国公司都是 Infosys 的客户，如花旗（Citigroup）、思科（Cisco）、安泰人寿保险（Aetna）和 Gap 公司。结果是：10 年前，印度软件服务业的年营业总额仅为 5 亿美元，而今年这个数字正向著突破 100 亿美元大关的方向迈进（而且增长速度仍在加快），软件服务业的出口已占到印度出口总额的六分之一以上。信息技术行业已经崛起成为第一个也是唯一一个印度真正以全球竞争者的身份参与其间的产业，这真是很奇异。

    如果没有穆尔蒂和尼勒卡尼，这一切会发生吗？也许会吧。他们并非是唯一发现信息产业潜力的人。但是，如果没有了他们二人，这次转型不可能进行得如此深入，它的发展速度不可能如此之快。此外，10 年前印度官方还对自由市场经济持敌视态度，而且对全球资本主义的意义表示怀疑，如果考虑到这层因素，穆尔蒂和尼勒卡尼的贡献就更加不可估量。穆尔蒂曾经是个左翼分子，如今他却满怀热情地宣扬私营企业，他承认自己必须参与到这场辩论中来。“只有当印度的商业领导人完全走向成熟后，我们才能打破伪社会主义在这个国家对我们的束缚，”穆尔蒂说。“向公众推广蕴涵丰富、富于同情心的资本主义，仍然是我们面临的最艰巨的挑战。”

    从某种角度看，穆尔蒂和尼勒卡尼不太像是一对搭档。尼勒卡尼身材魁伟，留著一撮浓密的胡须，说起话来声音洪亮，他总是一副乐呵呵的样子，自去年 3 月起，他开始担任公司的首席执行官职务。尼勒卡尼是个实事求是、善于解决问题的人，他能不假思索地说出最新的市场报告中所列举的数据，他还可以向你详细解释商业管理或者公司战略中的最新理论。他打理公司的日常业务。与尼勒卡尼相反，穆尔蒂是个安静、理智的人，他经常双眉紧锁。当他像哲学大师一样向你列数公司的经营原则和“核心价值”时，他会变得活跃起来。多年来，穆尔蒂已经逐渐成为公司的象征，成为本行业德高望重的领袖，他是公司决策层的最优秀代表，Infosys 公司必须凭借他才能攀上发展的最高峰。这两位管理者都非常珍视对方所具备的互补优势，因此两人的交往非常频繁。穆尔蒂和尼勒卡尼的办公室仅一墙之隔，两间办公室通到同一个接待区。尼勒卡尼说，他和穆尔蒂之间展开争论简直就是“家常便饭”。但是很显然，与穆尔蒂和尼勒卡尼之间的共同气质相比，他们的差异算不上什么。

    尽管穆尔蒂和尼勒卡尼二人都已跻身印度最富有的大亨行列，但他们却没有摆出阔绰的派头。15 年来，穆尔蒂和妻子苏达（Sudha）一直都住在一套有三间卧室的公寓里，而且从没有雇过管家。在家里，苏达负责做饭、洗衣，在外面她是 Infosys 公司下辖的一家慈善基金会的负责人，该基金会与其他组织一起为麻风病患者和烧伤病人提供资助。（去年，苏达买了一台大屏幕彩色电视机，对她而言这已经算是一次恣意挥霍了。）尼勒卡尼的生活同样平静，他很少涉足印度纸醉金迷的社交圈。他的妻子罗希尼（Rohini）负责管理一家教育和健康促进基金会。尼勒卡尼还经常为自己的母校──位于孟买的印度技术学院（Indian Institute of Technology）慷慨解囊。 班加罗尔市的人口在 10 年间从 200 万猛增到了 800 万，如何为这样一个城市提供服务的问题已经把当地政府搞得焦头烂额，尼勒卡尼为了帮助政府摆脱困境投资数百万美元，这些行动也主要归功于诸如 Infosys 这样的公司的发展。平时尼勒卡尼自己驾驶汽车，有人建议他乘坐公司的飞机，这样可以接触到更多的客户，但他对这些建议不屑一顾。“得了吧，”他哼了一声说道，“我愿意与其他人一样，乘印度航空公司（Indian Airlines）的飞机旅行。”

    这些观点都反映出穆尔蒂和尼勒卡尼二人谦和的性格本质。尼勒卡尼的父亲是印度南部一家纺织厂的经理。穆尔蒂出生于 一个种姓等级很高的教师家庭，但家境贫寒，他的父母一共养育了八个孩子。穆尔蒂和尼勒卡尼二人都在著名学府深造，但时间上却相差了 10 年。他们于 1979 年相遇，当时穆尔蒂在一家美国软件集团驻孟买的分公司工作，他聘用年轻的尼勒卡尼做他的程序设计师。两年后，穆尔蒂宣布自立门户。当时他 34 岁，受过高等教育，有海外工作背景，这一经历使穆尔蒂彻底摆脱了对社会主义的信念。但是，穆尔蒂以前从未管理过企业，自己也没有资金和客户，而且还缺乏接触计算机的渠道。尼勒卡尼想都没想便与穆尔蒂签订了合约。 “我当时还太年轻，不知道有什么更好的选择，”他笑著说。

    事实证明此举是尼勒卡尼事业中一个很好的转折点。穆尔蒂、尼勒卡尼以及其他五位好友在孟买穆尔蒂寓所的卧室中创建的这家公司，其市值为现在是全印度最大的挂牌上市的软件服务出口商。Infosys 公司的员工超过了 1.4 万人，其市值为 92 亿美元。而且它还创造了巨额财富。Infosys 公司的股票表现出众，穆尔蒂及其家族成员持有公司 8% 的股份，其价值为 4.6 亿美元；尼勒卡尼家族持有 7% 的股份。如果考虑到认股权因素，Infosys 公司总计有 87 名百万富翁（按美元来计算），这使得 Infosys 公司一举成为全印度最具吸引力的企业之一。

    尽管 Infosys 公司如今已是印度企业界举足轻重的巨头，但是现在就庆祝成功还为时尚早。为了削减公司的经营成本，Infosys 的创始人决定移师班加罗尔，当时的班加罗尔还无人知晓，那里发展很落后而且生产成本低廉。当地政府严重的官僚主义作风使公司的每一步发展都步履艰难。穆尔蒂回忆说：“我们费了一年的工夫才安上电话。为了获得政府批准，进口一台价值 1.5 万美元的计算机我们不得不往首都新德里跑了 15 趟。我们需要获得印度储备银行（Reserve Bank of India）官员的批准，才能为寻找客户而出国旅行。” 在前 10 年里，Infosys 公司获得的合同只够维持公司的运营。直到 1991 年，公司的业务才开始腾飞，当时印度的国际收支陷入困境迫使政府放松对海外投资、旅游以及电信行业的管制。在后来的 10 年里，由于印度在电话和卫星技术领域突飞猛进，印度的供应商可以用更低的成本、更快的速度为美国客户编写复杂的软件程序。在处理“千年虫”问题（Y2K）时，许多美国大牌公司都对这项微利的工作嗤之以鼻，但印度公司却跃跃欲试，通过这次实践，印度公司扩大了自己的客户群。网络公司的淘金热潮激发了市场对信息技术服务的庞大需求，印度公司从前建立的各种关系为印度出口商帮了大忙。1999 年，Infosys 公司在纳斯达克挂牌上市，它是印度第一家在此上市交易的公司，2000 年 3 月公司的股价从每股 37 美元飙升到 375 美元。当然，这样的局面无法长久维持，与其他股票一样，Infosys 公司的股价开始下滑。但是与其他公司不同的是，在 Infosys 公司股价泡沫的深层有坚实的业务做基础，市场的狂热虽然动摇了这一基础，但并没有摧毁它。

    在高科技市场发展的高峰时期，Infosys 致力于赚取更多的财富，它的经营业务从简单的软件编程向更加尖端──同时也是更具吸引力──的方向转型。以 Infosys 公司与西雅图零售商诺德斯特姆公司（Nordstrom）之间的关系为例。 1994 年，诺德斯特姆公司聘请 Infosys 公司为它简化一套新购买的软件，这套软件是用来解决诺德斯特姆公司的员工福利计划的。这项合同的金额并不大，但是诺德斯特姆公司却对 Infosys 公司的服务非常满意，于是诺德斯特姆公司邀请 Infosys 公司的编程人员为它解决有关核心业务方面的问题。1995 年，Infosys 公司设计出一套告诉买家在何处可以买到何种产品的系统。事后，诺德斯特姆公司的管理人员算了一笔账，请 Infosys 公司完成这项任务所花费的成本要比自己解决问题节省 40%，而且 Infosys 公司可以帮助自己安装系统，从而节约三分之一的时间。如今，诺德斯特姆公司已经是一家超过 2,000 万美元的客户了，它聘请了 90 位 Infosys 公司的软件编程员──其中 15 人在西雅图工作，另外 75 人在班加罗尔工作。

    1999 年，运动鞋生产商阿迪达斯（Adidas）聘请 Infosys 公司为它运行一套 SAP 软件，从而用以管理全欧洲的零售业务。阿迪达斯的首席信息官奥特（Gerben Otter）说，公司最终得到的绝不仅仅是对最初的一些不起眼的通信问题的修修补补。如今，Infosys 公司为阿迪达斯出谋划策，并帮助它解决公司战略方面的难题，而在以前人们一直认为这些工作对印度公司来说实在是勉为其难。奥特说：“我目前还不能说他们已经可以与埃森哲（Accenture）或者电子数据系统公司（EDS）一决雌雄。但是他们正朝著那个方向快速发展。我们与他们合作的尖端项目越来越多，其中有很多是属于高精尖领域的。”

    今天，Infosys 公司为 315 家公司提供服务，其中绝大多数都是美国公司。而且有 60 家公司位居《财富》500 强企业之列。IBM 公司是否开始担心了？到目前为止，恐怕还不会吧。与 IBM（它的年营业额 800 亿美元）、埃森哲（年营业额 130 亿美元）或者电子数据系统公司（年营业额 210 亿美元）相比，Infosys 还无足轻重。Infosys 公司仅拥有三个价值超过 3,000 万美元的合同，而美国的那些重量级选手们却在价值数十亿美元的账目中周旋。但不管怎样，印度的工程师已经让世人感觉到了他们的存在，这一点毋庸置疑。

    主宰印度软件出口行业的五家公司──Infosys 公司、私营的 Tata 咨询公司（TCS）、Wipro 技术公司（Wipro Technologies）、Satyam 计算机服务公司（Satyam Computer Services）和 HCL 技术公司（HCL Technologies）──把它们为美国和欧洲客户所做的工作的 70% 转移回印度。这种转移一方面为它们节约了大量资源，另一方面也使它们积累了巨额利润。据 SG Cowen Securities 公司的分析师估计，Infosys 公司 2002 年的利润率为 34%──几乎是 IBM 和埃森哲的三倍，是电子数据系统公司的四倍。

    印度还学会了如何把自己的地理位置转化为一种优势。Infosys 公司与它的美国客户分处地球的两边，这就意味著在加利福尼亚或者纽约辛勤工作的工程师可以在下班时把未做完的工作移交给远在班加罗尔的同事。第二天清晨美国的工程师上班时，所有的工作都已经做完了。Gartner Group 驻孟买研究工作负责人帕塔•延加（Partha Iyengar）说：“我认为，印度公司在承担信息技术的外包工作时具有自己的竞争优势，这点毫无问题。”

    许多老牌的对手公司对此也持相同看法。在精打细算的客户的压力下，许多大型的美国公司纷纷来印度开展业务。例如，埃森哲公司在孟买聘用了 600 名软件工程师，而电子数据系统公司已经宣布，计划将软件开发中心的员工人数增加至 5,000 名──而与此同时，两家公司在美国国内则在削减员工人数。孟买 ICICI 证券公司（ICICI Securities）技术分析师巴苏•苏普拉蒂姆（Basu Supratim）说，在印度本土，国外的大牌公司几乎不可能与印度人展开竞争。他认为，像 Infosys 这样的公司在国内的大学毕业生中享有相当高的威望，外国企业必须提供高额的薪酬才能吸引住他们。而那些被聘请来管理大学生的高层管理者都希望自己的薪酬按照美国的工资标准而不是按印度本地的标准发放。即使美国公司能够解决这些人力问题，它们仍然需要花费数年的时间才能与本地公司匹敌，从如此遥远的地方向印度快速提供性能可靠的产品与服务。苏普拉蒂姆警告说，危险还在于，客户可能会在美国的供应商羽翼丰满之前就要求它们按照印度当地的价格提供产品与服务，“这就意味著它们的赢利能力会损失殆尽”。

    尼勒卡尼似乎并不担心未来与美国对手在印度本土展开竞争，他认为印度的挑战者向软件价值链的更高层次攀升要远比美国竞争对手向价值链的低端发展容易得多。他说：“未来的信息技术服务公司必须把我们的经营模式──即强调盈利价值──与提供高精尖商业解决方案的能力融会在一起。我们正从一端向这个目标靠拢。而目前的信息技术公司正从另一个方向朝这个目标靠拢。我们的员工会越来越棒。客户帮助我们逐渐了解他们的业务并且让我们完成一些规模更大、内容更复杂的项目。我们已经聘请了许多杰出的咨询顾问，而我们所处理的业务中咨询项目所占的比例正与日俱增。”那么，在印度以外的市场上竞争状况又如何呢？“它们必须重新为自己定位，必须接受我们看待问题的方式。这不仅仅是招聘员工的问题，你还得把所有不同的处理程序和技术挑选出来，你要让招聘来的员工有效地利用这些程序和技术。这些变化将引起极度混乱。”

    Infosys 和其他印度公司还有可能在另一个领域产生重大影响，即“业务流程外包”。我们可以把这种工作称作是为呼叫中心接听电话的信息技术。但是这个术语中还包含了更多先进的后台服务功能，如电话营销、保险索赔处理，或飞机票预定。信息技术方面的电脑玩家对后台工作不屑一顾：他们认为这些工作赚钱少而且无需什么专业技术。但是那些曾经让印度在软件领域获得成功的优势──包括精湛的技术、廉价的劳动力、当地人材流利的英语以及印度所处的具有战略意义的时区──同样使它在后台工作领域具有强大的吸引力。如今，有关后台工作的市场需求非常旺盛，所有大型的印度软件公司全都参与进来了。TCS 公司已经投资建设了一座可容纳 2,000 人的商用办公设施，这样它便可以为美国的消费者金融公司家庭信用服务公司（Household Credit Services）开展电话营销、收取债务。Wipro 公司最近收购了一家公司，该公司的美国客户包括了美国运通公司（American Express）和戴尔公司（Dell Computer）。Infosys 公司已经创办了一家名为 Progeon 的子公司专门处理业务流程业务，花旗集团国际金融公司（Citigroup International Finance）为其注资 2,000 万美元。Progeon 公司已经与美国抵押公司绿点（GreenPoint）签定了一项为期五年、价值 3,000 万美元的合同。麦肯锡公司（McKinsey & Co.）的咨询顾问预计，到 2008 年印度向外出口此类服务的总价值将达到 240 亿美元，并且创造出 100 万个新的就业机会。

    Infosys 以及许多与之类似的企业的成功将带领印度朝穆尔蒂最初的目标──即利用技术推动经济繁荣──大举迈进。穆尔蒂一边指著办公室窗外热热闹闹的体育活动，一边说：“对于像印度这样的国家来说，空洞的口号无法解决问题，消除贫困的唯一办法就是创造就业机会”。在 Infosys 公司，穆尔蒂和尼勒卡尼为了解决这个问题，每天都在钻研各种商业解决方案。

    译者：萧艾