麦当劳还有生意做吗？

吉姆•坎塔卢普（Jim Cantalupo）要让你知道，麦当劳“明白是怎么回事了”。这位世界最大连锁餐饮公司的新任董事长兼首席执行官正靠坐在伊利诺伊州奥克布卢克城办公室的皮椅里，谈论著他为公司制定的计划。他谈到了他所谓的麦当劳菜单中经过改进的“适切性”和这位“麦当劳新老板也是消费者”的道理。不过，在最后一点上，坎塔卢普打算说得十分明白。他嗓音嘶哑，面带狡黠的笑容，模样有点像美国副总统迪克•切尼。他直起腰、向前探过身子说道：“我们明白了。我们有办法了。麦当劳过去进行过改革，现在要继续随著消费者口味的变化而变化。” 坎塔卢普必须这样说。

且听原因：麦当劳在 2003 年 1 月宣布，自从它 1965 年成为上市公司以来，破天荒地头一回出现季度亏损──亏损额达 3.438 亿美元。一度强劲的营业收入增长和资本收益也在下降。在美国，大约十年徘徊不前的单店销量也连续下降了 12 个月。从密执安大学的美国客户满意指数排位上看，一度依赖其快速、友好的服务而立足于商圈的麦当劳从 1994 年以来一直处于快餐业的末位。如今，它的排位比任何一家航空公司都低，甚至低于国内税务局。该公司去年损失了 200 多亿美元的市值，近来的股价只有 14 美元，几乎为近十年来的最低值。此外，麦当劳菜单上一回引得顾客蜂拥而至还是 1983 年的事了，那时它推出的是麦乐鸡。

这些事实只是在向坎塔卢普说明，还会有更可怕的事情发生：麦当劳连出败招，似乎已经动摇了它作为美国象征的地位，至少在美国是如此。出于多种原因──从快餐业竞争日趋激烈、缺少创新到营销不力，麦当劳似乎失去了对自身的感觉。北卡罗莱纳州夏洛特市的一家广告公司──Loeffler Ketchum Mountjoy 的科里•休斯说：“它们过去是了不起的美式大餐，现在却已从这一角色转变为快餐业的领头羊。从品牌的角度来看，这实在是大大地走了下坡路。”

重新肩负起麦当劳的使命正是坎塔卢普决心要做的事，他为该公司干了 26 年，已于 2001 年退休，又在 2002 年 12 月再次受命，担任公司的最高职务。他虽然东山再起的时间不长，却已经动摇了公司总部的管理体制，并且下令停止执行一个“偏离正道”的技术项目，该项目耗资数十亿美元，旨在“统一全球基础设施”（这一项目是其前任杰克•格林伯格于 1999 年启动的）。为了改进服务质量，他正在把重点放在修改麦当劳已经今非昔比的、为其在美国 13,000 多家分店的业绩评分论级的体制上。在菜单方面，他则致力于新产品的推销，如烤鸡夹薄饼和一系列用“纽曼家制”酱调制的新口味色拉。这些改进措施的目标是大幅提高麦当劳食品和服务的质量。尽管这些举措看上去可能还不够彻底，不足以拯救一个麻烦不断的连锁快餐公司，但事实上已经足够了。因为要达到这一目的，坎塔卢普必须把公司带上一条新的发展之路──一条与它以往的生财之道截然相反的路。比如，这位首席执行官正在大幅度减少在全球开设新店的数量。在过去十年里，麦当劳以每年将近 1,700 家的闪电般速度开设新店，而他眼下正在著手关闭 700 多家业绩不佳的分店。坎塔卢普还坚持认为，公司一度不可置疑的 10% 至 15% 的增长预期如今不但是一个“不现实的任务”，而且是对其核心价值的威胁。正如这位 59 岁的老总所说的那样，麦当劳正在改变其经营理念，从“建立更多的分店来吸引更多的顾客变为把更多的顾客吸引到我们现有的店铺里来。”

这一战略的问题（对麦当劳来说，这个战略必须要实行，但又要冒很大风险）在于，它的确不是麦当劳之所长，也并非麦当劳之所以成为麦当劳的本质之所在。

这就使金色双拱门面临两难境地。麦当劳同时可视为两种性质十分不同的公司，也就是说，它在用两种十分不同的方式赚钱。首先，麦当劳和大多数快餐企业一样，对外出售特许经营权，从加盟店那里收取特许权使用费，而那些加盟店同时又是独立的企业经营者。在整个快餐业里，特许权使用费大约占总销售额的 4%。其次，麦当劳又与几乎所有其他快餐企业不同，它还在像一家房地产公司那样运作，因为它不仅拥有世界各地加盟店的土地，还拥有其房屋建筑。因此，除了 4% 的特许权使用费之外，它还（在美国）收取相当于销售额 10% 左右的租金。事实上可以这样认为，与其说麦当劳是一家传统的快餐连锁公司，还不如说它是一个房地产主。

这种房地产主的身份说明，麦当劳多年来始终在以任何同行都难以想象的速度寻找地点建立和开办新店，以此来谋取利润。这也说明了为什么温迪公司（Wendy's）在美国有大约 6,000 家分店，而麦当劳却在美国拥有 13,000 多家──这只是它在全世界拥有的 31,000 家分店中的一部分，并且在 2002 年从其 150 亿美元的营业收入和 410 亿美元的全系统销售额中获取了大约 8.94 亿美元的净收益（全系统销售额是指消费品销售总额，营业收入是指加盟者上交公司的特许权使用费加上公司自营分店的销售额。加盟者经营著 85% 的麦当劳分店，公司只经营其余的 15%。明白了吧？）。只要开办新店的收益大于其建设成本，麦当劳就能以任何竞争对手都望尘莫及的方式赚取利润。

但是，随著麦当劳不断扩张的房地产业务没有了动力，它那些见不得人的内部问题就变得引人瞩目了。请注意，这就是金色双拱门的两难境地。在解决这个偶像型公司的承诺（美味食品和快捷、友好的服务）与利润（来自于毫无节制的迅速扩张）之间的矛盾时，有一方必然要做出让步。对于坎塔卢普来说，不得不做出让步的那一方──至少在眼下──是公司异乎寻常的分店扩张战略：他认为，麦当劳必须停下一号发动机，再次启动二号发动机（即公司赖以起家的美味食品和良好服务的承诺），同时还得使飞机不再降低飞行高度。这可是一件极具风险的事情。

第一波士顿瑞士信贷银行（Credit Suisse First Boston）餐饮业分析师贾尼斯•迈耶跟踪研究麦当劳公司长达十年以上，他说：“麦当劳是基础设施方面的行家。它擅长建立供应线，也擅长寻找营业地点──在国内外建新店并从中盈利。这一系统无懈可击。但是，一旦其分布到位、市场发展成熟并遇到一定的竞争后，它并不擅长提高每一家分店的销售收入。那是温迪公司的强项。”

麦当劳处于两难境地的起因，显然可以从其大名鼎鼎的创始人雷•克罗克（Ray Kroc）的个性中找到根源。克罗克既不是麦当劳也不是汉堡包更不是特许经营制的发明者，但由于他执著于发挥这三种事物的独特优点，从而使公司发展壮大起来。他是个擅长实际操作的人。自他在 1954 年第一眼看到麦当劳汉堡包起，就深深地被这套经营方式的效率所吸引。有一回，克罗克在午饭期间走进加州圣贝纳迪诺市的这家快餐店，顾客蜂拥而至，麦当劳兄弟全新的组装生产线上的工人却从来没有误过事。克罗克看得目瞪口呆。后来，他在其自传《铁杵磨成针》（Grinding It Out）中写道：

“那些人的工作速度越来越快，到后来就像一群野餐的蚂蚁一样忙作一团。”克罗克很快就买下了麦当劳的专营权，并且深深地迷上了这家公司和它的一切细节。此公真是一个苛求到家的人：一磅牛肉必须不多不少地做出十个汉堡包，一磅奶酪必须精确地切成 32 片，每一根薯条都得用足够干的爱达荷州产一号褐色土豆切成 32 分之 9 英寸粗，而且必须过一遍油后沥干，再放入规定热度的油中炸一遍──油温要用一个类似温度计的“土豆计算器”测定。他决心使公司在他百年之后依然能长存于世。关于克罗克亲自从地上拣起酸黄瓜、垃圾甚至拿起拖把擦地的故事无休无止。他后来在自传中写道：“工作，就像每天吃的汉堡包中的肉饼一样。” 然而，由克罗克加以完善的这个操作密集型体系的问题在于：它本身不能产生任何利润。克罗克尽管热衷于业绩，却很少有时间过问自己公司的损益。克罗克无法把注意力分开，既过问经营又关心财务，这便是他个人的两难境地，后来也成为公司的两难境地。这就是麦当劳在 1958 年拥有 38 个分店、净值却只有 2.4 万美元的缘故。它在两年前亏损了 7,000 美元，几乎开不出工资，不得不向供应商借钱。

当时挽救了麦当劳、如今依然使其有别于其他快餐连锁公司的是其房地产经营战略。这个主意是克罗克的首席财务官、密友和得力助手哈里•索恩本想出来的。索恩本认为，如果麦当劳单独成立一家房地产公司──特许不动产公司（Franchise Realty Corp.），就能从当地的房地产主那里租赁不动产和店铺，将其改造后再分租给加盟店。

哈里•索恩本当然不可能对汉堡包有任何忽略。他是个财务专家，提出的主意太棒了：收取房租使麦当劳的可预测利润节节增长；向捉襟见肘的经营者提供的 20 年租约时限宽松，是经营者靠自己根本无法得到的；而推动新店数量增长的做法后来又使麦当劳在同行中脱颖而出。只要新店都在营业，麦当劳就有赚大钱的可能──包括传统意义上的特许权使用费，加上按销售额计算的租金，再加上每家新店预交的 7,500 美元担保押金（索恩本又用这些押金来收购租约的所有权）──而且无须承担多大风险。不过，要想实施这套计划，索恩本必须先借到钱；要想借钱，麦当劳必须表明公司的财产净值高出实际数字。索恩本请来国内税务局的前任会计，设法说明联营方未来交付的租金对公司具有现值意义，并且可以作为资产上报。尽管当时的会计原则对这种说法没有任何规定，但这一招确实够出格的。根据约翰•洛夫（John F. Love）在其《双拱门后的麦当劳》（McDonald's: Behind the Arches）一书中的说法，索恩本这伙人用一个题为“资产定值评估中的未实现之增值部分”的注解表明了这一点：此栏代表 580 万美元的资本化租约，它使公司总资产翻了两番，并使其上报的上一年净收益增加十倍。索恩本说：“那是有史以来最了不起的会计花招。”他吹嘘道，这一招实在是高，最终把麦当劳从一家汉堡包公司转变成了一家房地产公司。

索恩本的计划使麦当劳得以在快餐业的竞争中轻松地成为融资最多的公司，从而为其飞速发展提供了资金。在从 1968 年起的五年当中，每年新开的分店从 100 家猛增到 500 家。到了 1974 年，麦当劳已经拥有 3,000 家分店，比名列第二的汉堡王（Burger King）多出 2,000 家。1975 年，全系统销售额猛增 28%，达 25 亿美元。那一年几乎人人都认为是一个经济衰退年，麦当劳却报告说收入增长了 32%。

那是有史以来最大的一次零售业大发展期──而麦当劳依然还是那种温馨家庭式服务的餐馆，从而能请到著名画家诺尔曼•罗克威尔（Norman Rockwell）为其 1971 年年度报告画插图。罗克威尔却很可能难以描绘出麦当劳在当今美国文化图景中的位置。据所罗门美邦公司（Salomon Smith Barney）负责分析餐饮业的马克•卡利诺夫斯基称，麦当劳发现“粗鲁”、“拖沓”、“不准确”和 “非职业化”是顾客对其服务提意见时用得最多的四个词。雇员流动率高──在整个快餐业高达将近 300% ──是导致服务质量差的主要因素，尤其是严重影响了员工培训。分析专家认为，麦当劳的员工流动率有超过其最为旗鼓相当的对手的趋势。麦当劳（所有其他快餐公司几乎无一例外）的免下车店的销售额约占总额的 60%，而《QSR杂志》的一项调查表明，在麦当劳的免下车店里，每份生意的平均服务时间比温迪快餐店慢 35 秒。别小看这 35 秒钟：按照麦当劳的估计，在免下车店里，每份生意快慢 6 秒钟意味著销售额增减 1%。对于一家普通的麦当劳加盟店──年销售额在 160 万美元──来说，这所造成的损失一年相当于 9.3 万美元。《QSR 杂志》主编兼出版人格里格•桑德斯说：“服务速度和质量的确是快餐业的基础所在，其重要性怎么强调也不会过分。”

从今年 1 月以来，坎塔卢普领导的团队一直在琢磨如何简化操作程序。在试行过程中，麦当劳从其菜单上取消了一些品种，并且让每个厨房减少 84 个所谓的“货架保留单位”。特价套餐从 13 种减少到 8 种。比如，麦当劳计划取消双层芝士汉堡套餐、Quarter Pounder 套餐和双份芝士汉堡套餐──这些套餐基本上都是同样的东西，只是形式不同罢了──只保留 Quarter Pounder 汉堡。新菜单上将使用更多的图片，少用文字，以简化点菜程序。收款机键盘上的选项数量已从 400 个减少为 300 个。新设计的自动饮料分送机、薯条盘和液压植物油注入器也将使过去的厨房操作时间有所减少。

更重要的是，坎塔卢普重新启用了麦当劳的分店等级评定制度。公司为了安抚加盟店的不满情绪，在 1993 年走了一步错棋：停止实施全国统一标准的等级评定体制。这一步完全可以收入“糟糕的领导艺术 101”的课程：整个体制健全与否，有赖于逐步地不断改进店内的运作。温迪加盟店的经营者在纷纷争取获得“火花”甚至更高的“戴夫经营法”服务等级，以便能够参加年度的“火花大奖赛”，而麦当劳的经营者却基本上是在自我监督。

如今，这一由“神秘顾客”和地区检查人员来执行的评定制度重新开始实施，麦当劳有了更加具体的方法来发现、改进或取消业绩不良的分店。不过，这套制度结果如何，要看实行情况来判断。麦当劳宣称它已经了解到它过去存在的服务问题。如今，这个刚刚经过调整的制度只能用来检验坎塔卢普所面临的艰巨任务的难度有多大。

麦当劳的确声称，其整体服务质量评分去年提高了大约 2.5%。2003 年 1 月，全国有 45% 的麦当劳店达到了预期的服务质量水平。有鉴于此，公司认为情况正在好转。但是，不能维持良好的服务质量则是产生问题的主要原因。在这个行业里，劣质服务远比优质服务给顾客留下印象的时间长，所以，下面这个服务统计数据是最具毁灭性的：麦当劳在美国开了 1.3 万家分店，其中只有不到 10% 的店自今年年初以来始终能够达到预期的服务水准。麦当劳听任其服务质量下降，是因为它承受得起。服务根本不能带来和开新店同样多的利润。这个矛盾出现在 20 世纪 80 年代末，根据第一波士顿瑞士信贷银行分析师贾尼斯•迈耶的说法，麦当劳的业绩就是在那时候头一回出现下降的。快餐店市场饱和以及来自墨西哥肉饼店（Taco Bell）和必胜客等同行的压价竞争则雪上加霜。

可是，麦当劳并没有把注意力放在国内，而是求助于──与它现在的所作所为一样──吉姆•坎塔卢普。坎塔卢普在 1987 年接手麦当劳的国际部。在他刚开始看到在欧洲和日本的主要发展机会时，麦当劳便草率决定，通过大量开设新店以谋求再度发展。

现在回想起来，那正是麦当劳走下坡路的关键时期，这不是由于坎塔卢普犯了什么错误，而是由于他的工作做得太到家了。不管美国国内的公司内部存在什么样的问题，都被其在国外发展带来的利润所掩盖了。在海外，麦当劳从 1987 年的 2,000 家分店增长到 1994 年的 4,700 多家，营业收入占公司全球总收入的 45%。《财富》写过一篇题为《麦当劳征服世界》的文章，宣扬“坎塔卢普定理”──按照他的计算方法，以世界人口为基数，麦当劳分店最多可以开到 4.2 万家左右。此后不久，沃伦•巴菲特的伯克希尔•哈撒韦公司便买进了麦当劳的股票。

巴菲特在 1998 年又抛掉了麦当劳的股票。当时已经很清楚，麦当劳拥有分店房地产权的战略有其不利的一面。它拥有国内加盟店不动产产权的 52%。与它实力最接近的对手 Yum Brands 公司（原来叫 Tricon 公司，经营著墨西哥肉饼店、必胜客和肯德鸡连锁店）却只拥有其国内 2.1 万家分店 8% 左右的不动产。在海外，麦当劳如今在 118 个国家设有分店，并在其中大约 90 个国家（占总数的 75%）里有股本投资。Yum 公司在 100 个国家里开有分店，但只在其中 15 个国家里有股本投资。温迪公司打入了 26 个国家的市场，仅在其中两个市场里拥有股份。

麦当劳的房地产投资加大了公司的金融风险：市场景气时，其经营状况非常之好；当市场不景气时，其经营状况变得非常糟糕。而形势变化非常之快。麦当劳的资本收益率便是这一境况的反映。1999 年麦当劳的资本收益率达到了巅峰状态，为 17%，随著新店的收益降低，2002 年跌至 13%。由于国内分店的数量在 1994 年至 2002 年期间激增，单店销售额不是徘徊不前就是下降。在此同时，公司债务却在大幅增加──从 1999 年的 62 亿美元增加到去年的 100 亿。

在海外，这一转变尤其突出。全球经济遭受了一连串的打击。加拿大帝国商业银行（CIBC）市场部分析师约翰•格拉斯说：“如果天底下一切正常，这不会成为问题。可是麻烦接连不断：疯牛病、亚洲金融危机、俄罗斯金融危机、日本经济衰退，麦当劳自然面临著风险。”随著金色双拱门动辄成为反美暴力行为的对象，近几个月来，这一风险有增无减。

麦当劳在国内早就面临很多的问题。20 世纪 90 年代中期，美国餐饮业特别是汉堡包连锁店一派繁荣，膨胀到了难以控制的地步。此时，麦当劳的几个主要对手开始设法摆脱回报低、维持费用高的业务：大磨坊（General Mills）在 1995 年甩掉了便利餐饮企业──达顿餐馆经营公司（Darden Restraurants，它经营著橄榄园和红龙虾联营餐馆），百事可乐在 1997 年剥离了 Tricon 公司，Diageo 公司也步其后尘，在 2002 年将旗下的汉堡王脱手。

然而，麦当劳却继续把钱花在开新店上，其中有许多在销售额上严重地拖了老店的后腿。即使到了 2002 年，麦当劳的资本开支依然相对不变，达 19 亿美元，全都投资到了在全球新开 1,300 家、国内新开 300 家分店的计划上。

尽管麦当劳的利润多半仍然来自租金收入，但其基础资产本身根本不能算作流动资本。麦当劳帐面上的美国不动产价值为 42 亿美元上下，股票市值（假设每宗平均价值为 59 万美元）大约为 69 亿美元，每股 5.50 美元。但是，所罗门美邦公司的马克•卡利诺夫斯基说：“这些不动产很难加以货币化。他们还没有找到办法，使之通过市场资本反映出来。”

麦当劳尝试过各种办法。它一度想成立一家 McREIT 公司，但这一计划至今没有落实。它试图说服各加盟店买下所有权，但麦当劳店的经营者都是小本经营（他们每人平均只拥有四家分店，与之相比，温迪店的经营者平均拥有 7 家，Yum 店的经营者平均拥有 16 家），对麦当劳相当依赖。这些经营者每年可从麦当劳的帐外资金那里得到总共 1.5 亿美元的贷款。他们对销售额下降的影响比麦当劳总部的感受更深。有些店铺可能要关张，更多的则在继续惨淡经营。

与此同时，巴菲特却投资了奶品王后公司（Dairy Queen）。该公司的特许权使用制更为简单：经营者要为其餐馆承担几乎 100% 的房地产责任。除了房地产战略之外，人们总是认为麦当劳不应只是一个卖汉堡包的公司。20 世纪 70 年代，有位记者问雷•克罗克，麦当劳到 2000 年会不会仍然卖汉堡包，克罗克回答：“我说不准到那时我们卖的是什么食品，但我敢说我们那时卖的这种食品的量会比谁都多。”

克罗克的意思是，麦当劳不是围绕一个具体产品而是围绕一个理念来经营的。那个理念在 1974 年的一份调研报告中已经阐述得十分清楚了。那一年，克罗克请调研公司 Fourteen Research Co. 评估麦当劳从当年直到 1999 年的发展潜力，后来他在自传里重提了那次分析结果：“麦当劳的成功基础是，在清洁、赏心悦目的环境中快速、高效地提供低价但物有所值的产品。”

这是一个表面上简单的概念。如今，公司员工宣扬的是这样一个克罗克式理念，即当年成立麦当劳的宗旨就是什么都卖，所以他们正在大做广告，推出沙拉和烤鸡夹薄饼等新产品。尽管麦当劳过去在很长时间里确实一直在成功地改进其产品和服务──包括巨无霸（1968 年）、免下车服务（1975 年）、早餐（1977 年）、快乐套餐（1979 年）和麦乐鸡（1983 年）等十分出色的创新项目，但它最近几次扩大业务的努力均以惨败而告终，这也是不争的事实。还有人记得 Arch Deluxe、McPizza 和 McLean Deluxe 这些产品名称吗？你会感到奇怪，麦当劳究竟为何会感到创新的压力？难道以普通汉堡包作为基础的商业模式有什么不妥之处？人们一开始不会这么认为。为 NPD 集团撰写《美国食物结构年度报告》（Annual Report on Eating Patterns in America）的哈里•鲍尔泽（Harry Balzer）说，汉堡包仍然是美国人──无论男女──去餐馆吃饭时点得最多的食品。不过，还有一种食品正在逼近牛肉汉堡包的领先地位：这种食品就是三明治。

先别著急窃笑。要知道：在如今的美国，地铁餐馆的数量超过了麦当劳店的数量。那些质优价高的“快速便利”三明治店如 Cosi 和 Panera 面包店是目前餐饮业当中最火的。根据食品业主要调查公司 Technomic 的报告，“其它三明治”类（总销售额在 140 亿美元左右）正在以 12.8% 的速度激增，而汉堡包市场的增长率只有 2.8%。

由此又回到了文章一开始提出的问题上──吉姆•坎塔卢普是否明白了？他显然知道，麦当劳必须制止当前业务的大幅下降。多年持批评态度的人如今也说，假设加盟者不竭力表示反对，坎塔卢普的食物和服务质量改进计划将会发挥作用。可是，第二个难题更难对付：下一步怎么办？公司需要寻找一台新发动机来推进其发展。

麦当劳的竞争对手做得好的一面是多样化。温迪公司暂时在鸡肉沙拉上领先，但更重要的是，它已经成为多种经营型公司。如今，温迪公司的收益有 40% 来自它在 1995 年并购的加拿大咖啡－面包圈连锁店──Tim Hortons。麦当劳也有一份它称之为合伙品牌的很拿得出手的食谱：Chipotle（墨西哥风味快速便餐），波士顿市场（Boston Market，烤鸡），来一份（Pret a Manger，质优价高的预制三明治）30% 的股份，Fazoli's（意大利快速便餐）和 Donatos 比萨饼店。合伙品牌有一定的意义，因为它们减轻了麦当劳应为所有快餐顾客提供各种食品的压力。但是，在本文付梓之时，各种谣言纷纷传来，说麦当劳正在出售它在几家连锁公司中的股份。无疑，其中部分原因是，麦当劳过于庞大，而它的合伙人又太小，因而无法像──比如──温迪公司那样，从 Tim Hortons 那里赚得 40% 的收益，哪怕是低一些也办不到。麦当劳的合伙方加在一起也仅有 1,000 家多一点──还比不上麦当劳在加拿大的分店的数字。《品牌领先》（Brand Leadership）一书的作者戴维•艾克（David Aaker）指出：“问题是，即便你买下一家有 100 个分店的连锁餐馆，并且把它发展到 1,000 家，对于一家拥有 3 万个分店的公司来说，也只不过是杯水车薪而已。”

所以，坎塔卢普在每件事上都要花很大力气：改进食物质量，使服务回到当年诺尔曼•罗克威尔所描绘的温馨水准上，加快免下车服务的速度，找到快速发展的新合作伙伴，也许还要设法把公司价值惊人的房地产转化为流动资本。这对任何一位刚上任三个月的首席执行官来说都是一项艰巨使命。坎塔卢普如果最终能不辱使命，他将会成为自从麦乐鸡问世以来麦当劳最大的热门人物。

译者：王恩冕