为什么我总做不好新业务？

首先，第一个误区是思维模式的习惯性阻碍了新业务的发展。由于 10 多年前起家的业务通常是自己最熟悉的，很多人原来在高校、国企或研究所工作几年、十几年后才下海自己开公司，对这摊业务的熟悉，对行业、客户、技术、关键成功因素等的知识从下海开公司之前几年就已经开始积累，达到了深谙的程度，所以，开办公司后业务很快就起来了。但“成也萧何、败也萧何”，由于对第一个业务的成功模式熟悉得刻骨铭心，所以，有意无意中形成了习惯性思维模式，对新开始的第二、第三个业务也有意无意地从习惯性思维模式出发，而不是从新业务本身的特点出发。所以，都做不大，都不赚钱。

什么是习惯性思维模式？主要体现在两个方面：一是对如何把一个业务做起来的认识，二是对如何把一个业务做大的认识。把两个业务从 0 做到 10 很少有大的差异：先要有客户，而要有客户，就得有技术或核心能力，还要有低成本，加上招聘一支基本必需的生产、技术、销售人员队伍。但是，把两个业务从 10 做到 100，很少有相同的地方，即使两个业务有十分类似的外观特性也是如此。举个例子，世界上或在中国，有做啤酒做得很大、做葡萄酒也做得很成功，同时做白酒（烈性酒）也属领先的公司吗？除了购并组合成的公司，单靠自己白手起家做出来的世界或中国知名的品牌，基本上没有。

第二个误区是对进入市场时机的判断。由于不同的产业在不同的发展阶段有不同的特点，因而，在不同时机进军一个新产业，要有不同的战略方法。中国人不习惯请外部咨询公司分析，而是由自己或员工去收集分析市场行情。对一般的市场情况，这种“自己动手、丰衣足食”是可行的，但对于在这个行业里从 10 做到 100 件这样的事情，通常只能是雾里看花、水中看月，很难把握要领。所以，小打小闹还能赚点小钱，大投入就开始大亏损，一年，三年，五年，也不见起色。大家想没想过这样一个问题：为什么在美国，电脑生产商和家电生产商都是各干各的，而在日本、韩国乃至现在在中国却有家电生产商同时生产电脑？为什么 DELL 没有把自己的网上订购、电话直销模式扩张到家电产品领域？

第三个误区是简单学习目前的成功者。这一点，很多人会感到奇怪：为什么不可以学呢？不是一样的吗？没错，在其他国家，学习成功者见效可能会较快，但在中国，学习目前成功者的战略一定不是上策，一定不是最优选择。为什么？因为中国企业的“个性”普遍比“共性”要强得多。如果是国有企业，那么婆婆是不是同样开明？领导者团队是不是一样有能力？地方政府是不是同样大力支持？所以，同样在北京，只能有一个联想，四通就是成不了联想。如果是民营企业，那么，创业者是不是同样有眼光、有胸怀、有能力？资金是不是同样雄厚？客户关系和政府关系是不是同样牢固？所以，中国也只能有一个华为。中国企业的这种“个性重于共性”的规律，基本上是大多数创业者和企业领导者没有认识清楚的“水下规律”。凡是简单学习目前成功者的，基本上都做不到学习对象这样的规模和行业地位，这一点大家想想对不对？其实，办企业的乐趣不也就在这里吗：给你一张白纸，可以画最新最美的图画。

第四个误区是用人和管理结构的适应性问题。对于一个缺乏综合性、独当一面的总经理的公司来说，只能用直线职能型而不能用事业部制，更不能用子公司制。但很多新业务和老业务毫不相干，你说怎么办？此时，领导人物可能需要从外部空降，如果有足够资金，不妨多空降几个，搭起完全新的班子从头干。但如果资源、资金有限，就要慎重过渡 3-6 个月，先看一看这个空降的领军人物，要把战略重新想清楚了，要把权力和责任关系区分清楚了，然后再放手。很多单位是采用“1+1”的模式成功的：一个战略型领军新员工配一个执行性强的运营性老员工，以便充分利用内外、新老两种资源。用什么样的人，就有什么样的组织结构和管理模式，这是最重要的判断力。

第五个误区是新业务的速度问题。新业务应有什么样的业绩目标，是很值得研究的一件大事。在一般情况下，除了像 2002 年中国 CDMA 手机销售这样的“天上掉下来的馅饼”，新业务的年均增长率（CAGR）要低于老业务，要高于新业务所在行业的领头企业。为什么？一是新业务要有个学习过程，二是新业务的团队要有个磨合过程，三是新业务品牌认知有个转化过程。所以，新业务终究要比老业务慢一些，尤其是在前三年。但是，新业务所在行业的领头企业基数较大，而且如果赶不上领先企业的发展速度，在新业务中的行业差距就会越来越大，所以，如果 CAGR 比新行业领先企业低了，就要分析是不是内部模式和管理有问题。

对于中国十年企业的创业者来说，虽然“为什么我总做不好新业务”的具体原因可能很多，但主要的原因应当是在这五大误区之中。

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