亚马逊之道 - 财富中文网

杰夫•贝索斯正在拍摄跳到一张巨大的蹦床上的照片，而引人注意的是，他看上去似乎非常自在。再过 100 万年，大多数的首席执行官也不会以这个姿势拍照的。冒著生命危险或者是至少是肢体受伤的危险，而拍出来的照片却会显得有损尊严？绝对不会。但是 39 岁的贝索斯则是怀著一个在游乐园的 10 岁孩子的热情在做这件事。他对自己向后倒的头发开玩笑，他与摄影师谈论摄影器材，他甚至帮助摄影助理重新安排拍照。“我们必须在呕吐彗星上跳一次，”他说，他指的是宇航员用来模拟失重的飞机。“那会非常有趣的。”只有一次他提出了抗议，那是在他跳了 30 分钟之后，他为摄影师放在头顶上的水瓶裂开漏水时。“下一次我们再做一遍的话，我们需要来一个双人杂技，”他说。当一切全部结束时，他拿出自己的照相机，要求每个人都到蹦床上去，来了一张集体合影。

了解贝索斯的人都知道，这位 Amazon.com 的创始人和首席执行官轻而易举就能进入角色。不管年景如何，贝索斯的姿态总是很夸张，为了宣传亚马逊的厨房商店，他会穿上四星级厨师的服装；为了表达对某个商业计划的兴趣，他会四肢并用，爬上会议桌；或者会爆发出他那著名的刺耳的笑声。在网络泡沫时期，他异乎寻常的个性让他显得滑稽和生动，而他则聪明地利用了这一点，使得自己和公司成为当代最热门的商业故事之一。但是当亚马逊股价下跌、亏损持续增加时，他也不得不忍受关于他的行为使他显得非常愚蠢的风言风语。

现在关于贝索斯的行为，只有三个问题是恰当的：他像比尔•盖茨一样滑稽可笑吗？他像迈克尔•戴尔一样滑稽可笑吗？他像去世的萨姆•沃尔顿一样滑稽可笑吗？过去，当人们将亚马逊当作网络垃圾股时，这些问题会显得很可笑。现在不同了：亚马逊开始发达了。在大多数美国企业目前还处于挣扎的情况下，亚马逊的收入达到 40 亿美元，而且每年还在以超过 20% 的速度增长。以往公司的市场推广、存货以及仓库的运营成本非常高，相比之下似乎传统零售商更有效率。而现在，这些成本变得很低，以至于只有戴尔等少数公司能够做得更好。在最重要的第四个季度里，亚马逊的运营利润为 5%，超过了大多数的零售商，接近沃尔玛的 6%。而亚马逊带来非常多的现金──去年为 1.35 亿美元，今年估计将上升至 3 亿美元──以至于它已偿还了 23 亿美元债务的 12%。亚马逊最近的股价为 30 美元，是两年半以来的新高。即使考虑到它在泡沫阶段的涨涨跌跌，它仍然是 5 年以来表现最好的股票，超过了戴尔、思科、微软、沃尔玛和通用电气这些大明星。

尽管亚马逊尚未盈利，但它迈向盈利的步伐如此之快，以至于投资者已不再担心亚马逊是否能够盈利。他们现在争论的是亚马逊能赚多少钱。亚马逊要实现盈利尚需时日，因为公司在泡沫时期为了增长大举借贷，造成目前支付的利息侵蚀大量利润。亚马逊相对较新的电子产品、工具以及厨房设备业务也出现亏损，尽管亏损的速度在迅速减缓。而随著每季度成本下降以及收入和营业利润的增加，亚马逊今年估计能赚 2 亿美元。Legg Mason 公司的莉萨•拉普阿诺相信到 2007 年，亚马逊的收入将达到 80 亿美元，净利润将接近 8 亿美元（三年来，莉萨与比尔•米勒一直是亚马逊最大的外部股东）。如果她的预言能够实现的话，亚马逊将成为美国最能赚钱的企业之一。

甚至从来不喜爱技术企业的巴菲特也成了亚马逊和贝索斯的拥护者。他还没有买亚马逊的股票，他说还不知道如何为这支股票估价。但是他持有价值 4.59 亿美元的亚马逊债券，这使他成了亚马逊最大的债权人。“我不知道亚马逊将来是 150 还是 300 磅重，但是我确实知道的一件事情是，它不会缺乏吸引力，”他说。“我使用计算机已有 8 到 10 年，但在网上还是只为三样东西付钱：《华尔街日报》电子版，网上桥牌，和 Amazon.com 上的书籍。他们是三家能够从我的口袋里往外掏钱的网络公司之一，这便使我确信，他们做的事情是正确的。”

简单地讲，贝索斯正在不断证明自己是当代最出色的首席执行官之一。当然，像杨致远和戴维•菲洛（David Filo）这样创建了雅虎并且还在那里工作的人，以及创建并拆分 eBay 的皮埃尔•奥米代尔（Pierre Omidyar），他们很是富裕。但是当后人书写公司的历史时，会将大部分荣誉归功于使得这些公司发展起来的职业经理人。贝索斯不仅显示了创建公司所需要的远见卓识，还显示出他能领导企业度过难关以及掌控一家从几个人发展到近 8,000 人企业的管理能力。贝索斯喜欢开玩笑的表象让人们很难将他与一位成功的企业领袖联系在一起，甚至对他的一些最重要的支持者来说也是如此。但是贝索斯手下的任何人，都不会对他的脱颖而出感到丝毫惊讶。作为社会名流的贝索斯将自己当作逗人喜爱的宠物狗推销，而作为老板的贝索斯同样讨人喜爱。他的微笑是发自内心的。他对于太空和《星际迷航记》（Star Trek）的喜爱也是如此；他的狗 Kamala 是以《星际迷航记》中的一个次要角色的名字命名的。在亚马逊工作，就像是从地下隧道观看迪斯尼世界：尽管脸上带著笑容，但是实际工作起来则劳心费神，责任重大，而且要求很高。例如，贝索斯的每周管理会议相当于博士生论文答辩会，简直是长达四小时的马拉松。主管们针对新产品、技术、定价战略以及成本控制措施等发言，而拥有一流检察官的技巧的贝索斯则连连发问，直到他满意地认为已经面面俱到。大多数人放弃工作，或是因为幻想破灭或是受到挫折，而人们离开亚马逊时简直是精疲力竭。“当人们说杰夫滑稽可笑时，我会发笑，”曾任公司高管长达六年之久的戴维•里舍说。他一年前离开亚马逊，成了一名教师。

你可以称之为亚马逊之道：塑造一个好玩的形象，但是在内部，则是聘用精明的员工，快速运行，而最为关键的是，关注数字。顾客服务做得怎么样？贝索斯对于定性的回答不感兴趣。他要知道搞定一份定单与顾客的平均接触次数，每一个合同平均花费的时间，电子邮件和电话接触数据的不同，以及公司在这两项上各自的花费。管理客户服务、仓库以及发行的杰夫•维尔克说，仅为自己的部门，他每周就要看 300 张图表。贝索斯对于自己对数据的热爱并不打算道歉。“对于大多数决策来说，你都可以进行数字计算，找出正确的答案，而基于数学运算的决策则通常要胜于基于判断的决策。”他说。“大多数企业的问题是，在能够根据数字决策的情况下，他们根据判断决策。”公共关系总监比尔•柯里说：“我见到他这样结束讨论，｀我们不需要对此进行争论，因为我们能够得到这些数据。＇”

一旦引入了数学，贝索斯希望能够按照他的方式运行。每一篇引用他的话的新闻稿都需要经过他的审查。如果贝索斯不能从高级主管那里得到答案，他便会自己深入基层进行微观管理。“我从来没有见过一位有效率的经理或领导不在基层花时间，”他说。“如果他们不那样做，他们便会与现实脱节，而他们的全部思想和管理程序就会变得抽象和不连贯。”而亚马逊并不是珍视自主权的人们应该呆的地方。他的雇员们说，如果贝索斯要求将某事迅速完成，他总是要求必须在常人所需时限的一半时间内完成。他只会聘用他需要的人。亚马逊一位前雇员说：“我们与玩具反斗城公司在 2001 年签了一份厚达 110 页的合同，而他对于每件事都有看法，无论是商业、服务层面，价格差异，甚至包括亚马逊获取畅销玩具的权利，因为亚马逊为了这一交易放弃了自己的玩具生意。”

这种管理方式也带来一个问题：贝索斯在留住高级人材方面存在问题。在电子商务公司中，亚马逊的总员工离职率居于平均水平，每年为 15%，但是高级管理人员的离职率似乎高一些。尽管如此，一位亚马逊的员工估计，在过去两年里，公司 50 名主管中有多达 20 人离职。去年在九个月的时间里，三位直接向贝索斯报告的高级主管先后离开了公司：首席财务官沃伦•詹森接受了游戏设计公司 Electronic Arts 首席财务官的职位；而负责商业开发的高级副总裁马克•布里托则成了提供在线服务公司 Keen.com 的首席执行官。“最终这里有一个企业所有权的问题，”一位亚马逊的前雇员说。“每个人都知道这是杰夫的公司，而如果你在这里工作，你只是被雇来帮忙的。你的薪酬可能很高，在一段时间内你的职业梦想可能也会得到满足，但是你知道无论你呆多久，你都不可能成为首席执行官。”

而这一问题对于贝索斯好像并没有产生太大的影响。他是一个毫不懈怠的招聘者。例如，当詹森离开后，贝索斯聘请了通用电气公司照明业务的首席财务官托马斯•斯库塔克。贝索斯是一个具有强烈驱动力的老板，他聘请与他具有同样想法的雇员，然后利用他们渴望学习的愿望驱使他们学习。上个月，他和首席科学家安德烈亚什•魏吉德邀请麻省理工学院物理学家尼尔•格森费尔德（Neil Gershenfeld）给亚马逊的 400 名员工讲授制造业价格下跌的问题。格森费尔德幻想有一天，亚马逊不仅能够为消费者提供在网上购买货品的服务，也定制和设计他们选择的任何产品。每月类似这样的讲座不会推动最畅销的书籍和手机的销售，但是贝索斯利用这些讲座使得雇员们勇于想象。“这里的人们喜欢创造发明，而随之产生的结果是，其他喜欢创造发明的人则被吸引到这里，”他说。“不喜欢创造发明的人在这里是不会感到舒服的。所以这是一个自我强化的过程。”

贝索斯对于改革的痴迷和等级的漠视不仅是首席执行官的专利。亚马逊最著名的公司内部奖励被称作“尽管去做奖”（Just Do It）──获奖者是未经老板许可，就做他们认为有利于亚马逊的事情的雇员。在行动前必须经过周密思考，但没有成功却不要紧。贝索斯承认，奖励这样的行为可能会有风险，但是“治疗的方法──鼓励人们总是征求同意──比这一疾病本身更糟糕。” 90 年代后期，对人才的争夺非常激烈，亚马逊却在招聘顾客服务代表时，把大学成绩和 SAT 分数作为是否录用的参考。这样做把公司的名声搞的很坏。一些人认为这是浪费时间，而且有点盛气凌人。谁会在乎一位顾客服务代表是否知道傅科摆呢？

但是从一开始，贝索斯就认为他正在创造新的和革命化的东西。因此，公司成功的关键应该是创新的能力。贝索斯说，最精明的人不论做什么工作，总是最好的创新者。众所周知，贝索斯喜欢向应聘者提脑筋急转弯的问题，比如，“旧金山有多少扇窗户？”或者“纽约中央公园有多少棵树？”大多数公司招聘时，推荐人的意见往往是仅供参考。而在亚马逊，推荐人的意见有时甚至比面试的作用还大。公司成立 8 年来，一直使用贝索斯创建公司时设计的 23 个向推荐人提出的问题。比如，“在什么情况下，你不会使用这个人？”，或者“这是曾经和你工作过的最好的员工吗？”

亚马逊之道并不是贝索斯首创。自年轻时起，贝索斯就对电脑和数字非常著迷。在 12 岁时，他就被写进一本记录初中学生活的书《Turning On Bright Minds》。他在阿尔伯克基、休斯顿、迈阿密等地节俭地生活了一段时间后，来到普林斯顿。在这里，他以优异的成绩从电子工程和计算机科学专业毕业。毕业后，他拒绝了贝尔实验室和英特尔提供的职位，在一家由两位哥伦比亚大学教授管理的初创公司工作。这家公司为华尔街公司建立技术先进的电信网络。他最终离开了这家公司，留在华尔街，他先是为 Bankers Trust 公司向退休基金销售软件，随后又在戴维•肖的 D.E. Shaw 对冲基金工作了 5 年。肖是科班出生的计算机专家，他最早开始使用计算机搜寻价格不正确的股票。贝索斯 28 岁时成了公司有史以来最年轻的高级副总裁。

他创建亚马逊的经历富有传奇色彩。1994 年在为 Shaw 工作时，他读到一篇预测网络将大兴其道的报道。他认为，距离人们能够通过网络赚钱的时间不会太久了。在对一系列能够在网上销售的货品进行研究后，他决定选择图书业务。几乎每本书都以电子化的方式做了目录索引，而实体的书店则无法存放所有的图书。他将亚马逊的总部设在西雅图，因为这里聚集著大量的软件工程师，而且距离美国最大的图书发行仓库所在地俄勒冈州罗斯堡不到 400 英里。

贝索斯认为，这一模式的引人之处在于，它可以为顾客提供多种选择，同时不需要耗费时间、金钱，也不需要遭受建商店、仓库及处理存货的麻烦。但事情却并没有朝著他预想的方向发展。贝索斯很快发现，令顾客满意以及令亚马逊以优势价格获得货品的惟一办法是运营自己的仓库，这样才可以使他能够从头至尾控制整个交易过程。

建仓库是一个大胆的决定。每个仓库耗资 5,000 万美元，建设这些仓库非常昂贵，而运营起来则更费钱。为了生存，公司不得不发了 20 多亿美元的债券。一夜之间，亚马逊似乎不再像一家网络公司。对华尔街的评论家来说，亚马逊似乎与 L.L. Bean 或 Eddie Bauer 没有什么不同；只是网页更漂亮些。

如果你到亚马逊现在的六个仓库去看一看，你就会清楚贝索斯为何认为自己能证明华尔街是错误的。这是通用电气式的富有效率的模式。这个位于内华达州的 Fernley 仓库距离里诺以东 35 英里，而距离其它的地方则有数百英里。乍一看，这个仓库并不十分惹眼，只是一座储存了 300 万种图书、CD、玩具和家用器皿的的大楼。它长 0.25 英里、宽 200 码。但这里是贝索斯对于数字和技术的热爱转化为成果的地方：它完全实现了计算机联网。亚马逊仓库的技术含量如此之高，这里所需要的编码数量与亚马逊网站一样多；计算机通过向工人的无线接收器传输信号，启动处理过程，指示这些接收器从货品架上挑选哪一件货品；然后计算机会检查每件事情，从哪种货品先被移走，到邮寄的货物重量是否准确。

在这一过程中，计算机会产生大量数据──而经理则要把这些信息当作犹太法典那样进行研究。贝索斯通常在第四季度在某一周前去一家仓库。对于工人们来说，这就像是他们怪诞的叔叔到来了。而对于像蒂姆•柯林斯这样的仓库主管来说，贝索斯的造访则更像是美国国税局的造访。他一到后便会针对查货计算方法、生产线速度以及生产率提出一连串的问题，直到他得到满意的答案为止。

为了满足贝索斯，经理要绞尽脑汁从仓库里挤出每一点的生产率。例如，为了克服工人们将绿塑料箱中的订单转送到能够自动将订单放到正确斜道的传送带上的瓶颈，Fernley 仓库进行了重新设计，从而将效率提高了 40％。现在，与 1999 年相比，亚马逊的仓库所处理的存货量提高了两倍，在三年中，这些仓库的运营成本从占收入的近 20％下降到不足 10％。亚马逊认为，明年完全没有考虑建新仓库的必要。

亚马逊的仓库如此富有效率，每年亚马逊的库存周转达 20 次。几乎每一位零售商的周转率都低于 15 次。的确，亚马逊增长最快也是利润最高的业务之一是仓库的使用，有时是整个后端的使用。因为它管理著别的零售商的电子商务生意，这些零售商包括玩具反斗城（Toys“R”Us）和 Target 公司。

所有这一切都有助于解释贝索斯更为重要的一个观点，也是自他创立亚马逊以来一直宣传但现在人们才开始相信的观点。“在实体世界里，传统的利器是：地段，地段，地段”，他说。“而对于我们来说，最重要的三件事是技术，技术，技术。”亚马逊在软件开发方面曾投入巨资，但是现在它的平台却并不需要过多的额外开支。这主要归功于它转而使用免费的 Linux 操作系统，两年来，亚马逊技术和内容开支下降了 20%。“没有哪家其它的公司能够让一位顾客在仓库中的数百万种产品中订购两种产品，然后以非常低廉的价格，快速而且富有效率地将这两样货品在同一个包装盒中寄出，”贝索斯说。

贝索斯欢迎竞争对手，而不是与之争斗，在这一点上他也胜过其他零售商一筹。与亚马逊自己的货品一起销售的，还有其他零售商的产品，以及其二手商品。所有这些销售信息都在同一个网页上发布的。这听上去有几分自杀的味道，而在 2001 年初，当贝索斯第一次提出这一主张时，他的大多数助手也是这样认为的。当时亚马逊还处于与供应商发展关系的初期阶段。现在它得告诉这些供应商，亚马逊将在同一个网页上与新货及二手商品销售商竞争吗？“他将 eBay 看作潜在的威胁，而他将这一作法看成是战胜他们的机遇，”一位亚马逊的前雇员说。“他押下的赌注很大，他将数百名最好的员工都投入这一业务中。但是却带来了很大的麻烦。”他的决定在出版业引起非常大的反响，作家协会也正式介入。他们希望二手书与新书在完全不同的网页上销售。

在亚马逊网站上同时卖合作伙伴的新旧商品已经成为公司业务的基础。亚马逊能够做到这一点，因为它的仓库非常有效率。亚马逊从佣金中赚取的利润与从零售中赚取的利润大致相当。同时，这家公司不需要做广告宣传自己产品的价格比竞争对手的低，因为顾客现在能够在同一网站上将亚马逊与其它的书商的产品加以比较。当然，这样做不仅节约了开支，同时还提高了顾客的忠诚度，贝索斯说。“同时提供购买新旧物品的选择机会，对于消费者来说是一件好事，”他说。“这给他们提供了选择的机会。而消费者们不会做任何不利的事情。我们掌握的数据显示，从我们这里购买旧书的顾客会比以往购买更多的新书。他们可能不大愿意为新的作家破费 25 美元。而我们这里给了他们尝试的机会。”

亚马逊所谓的市场战略的另外一个好处是，产生的收入几乎都是利润。亚马逊赚的是佣金，而不是提高第三方交易价格，而且它不用增加库存或者贮存费用。现在亚马逊几乎 20% 的货品是通过其它渠道销售的。亚马逊得到的另一个好处是：间接销售货品减缓了需要增加仓库的速度。通过数字进行管理并不总是能够带来成功。贝索斯曾经对网络经济充满信心，大量买进了 Kozmo.com 和 Pets.com 等现在已经倒闭或者垂死挣扎的网络公司的股票。在 2000 年和 2002 年间，这些投资花掉了公司 3.5 亿美元。网络经济泡沫又促使贝索斯过度扩张。一年内，亚马逊增加了六个仓库，使总仓库数量增加到八个。然后，它又马上关闭了两个仓库，裁减了近 1,500 名员工，在公司重组上花费了 4 亿美元。

但在泡沫时期后，贝索斯能够恢复过来，并使公司重新实现增长。自这时起，贝索斯已经证明了他不仅仅是一个富有远见的人。在技术公司里，还没有几位创始人能够引导公司走向成功。相对于 IBM 的汤姆•沃森（Tom Watson）、惠普的比尔•休利特（Bill Hewlett）、比尔•盖茨或者迈克尔•戴尔来说，这个世界上出现得更多的是肖恩•范宁（Sean Fannings）。

投资人现在开始考虑将杰夫•贝索斯归入上述伟人之列。去问一问巴菲特吧。他将贝索斯比作联邦快递公司的创始者佛瑞德•史密斯（Fred Smith）。巴菲特说，“有这样一个人，他将我们大家都知道的事情──卖书──与新技术结合起来，在短短几年的时间里打造了世界上最大的品牌之一。对联邦快递来说，每个人都知道邮件和飞机，但没有人将这两样东西结合在一起。”30 年过去了，史密斯依然是联邦快递的首席执行官，而他的公司现在是世界上最大的昼夜营业的快递公司。已在位 9 年的贝索斯在紧追不舍。

译者：孙钰