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八城此前不久刚刚从日本花旗银行（Citibank Japan）首席执行官的职务上退休，并愉快地定居伦敦。他确信自己从未见过这个坐在头等舱、长著一头黄发的美国人。但陌生人固执地说道：“你瞧，这儿！”他从公文包里拿出一叠法律文件专用纸。“你看，我记下过你的名字。”他接著解释：他们有共同认识的朋友。他曾听说过八城如何在日本成功开展花旗银行零售银行业务的事。这个人还表示，他和合伙人正考虑购买一家日本银行，并询问八城是否愿意管理这家银行。

回想起这个荒谬的提议，八城不禁哑然失笑。日本银行并不是谁开出的价钱高就卖给谁的，而且基本上不会考虑卖给外国人。因此，当机舱门打开时，八城很有礼貌地告别了他的邻座，似乎是在摆脱一个神经错乱的老妪。他后来回忆道，“我当时这样说：｀唔，这个想法有点意思。谢谢，再会！＇”

然而，头等舱里的这个家伙──银行投资家蒂莫西• J•柯林斯（Timothy J. Collins）──的神经或许一点也没有错乱。18 个月后，也就是在 2000 年 3 月，柯林斯及其支持者以 10 亿美元买下了日本最大、问题也最多的贷款银行长期信用银行（Long Term Credit Bank），并聘用八城为首席执行官。随后三年，长期信用银行（LTCB）更名为新生银行（Shinsei Bank），并一举成为日本赢利最多的银行。与此同时，柯林斯以纽约为基地的私人基金组织瑞波伍德控股公司（Ripplewood Holdings）像吃日本米果一样爽脆地吞并一个又一个不景气的日本企业。瑞波伍德收购的企业包括：原属日产汽车公司的供应商奈尔斯零部件公司（Niles Parts）；哥伦比亚音乐娱乐公司（Columbia Music Entertainment），这家公司以录制反映日本情调的忧郁乐曲演歌（enka）而闻名于世，成为品牌；此外还有凤凰海上神母（Phoenix Seagaia）度假村，这是一个占地广阔的海滨休闲综合设施，日本最重要国际高尔夫球锦标赛就在此举行，其中还包括一座叫作大洋穹顶（Ocean Dome）的巨型室内海滩，它可以说是日本“泡沫经济”最醒目的标志性建筑之一。

五月份，瑞波伍德以 3,700 万美元买入第二家日本汽车零件制造公司朝日技术公司（Asahi Tec）的大部分股权，并且正在就购买长崎一家破产的主题公园进行讨价还价。瑞波伍德目前正在与英国通讯巨头沃达丰公司（Vodafone）就收购其麾下的日本电讯公司（Japan Telecom）进行签定协议前财务方面的最后接触，日本电讯是全日本第三大固定电话运营商。这笔融资收购交易，如果达到 25 亿美元的预期最高价格，将会超过对长期信用银行（LTCB）的收购，成为日本历史上金额最大的私人股权交易。然而，对于柯林斯来说，这一切还仅仅是个开始。他宣称，瑞波伍德在日本投资的“胃口大得几乎无限”，“我们认为日本经济未发挥的潜力极其巨大。”

柯林斯这种毫不掩饰的卤莽态度代表了大多数投资者对日本自以为是的看法。甚至连柯林斯的朋友也承认，他十多年来在一直萎靡不振的日本经济里投下了非常大的赌注。而与此同时，日本媒体将瑞波伍德这样的外国回投基金蔑称为“兀鹫”，正贪婪地猎食本已伤痕累累的日本贷款人。正如一家小报最近描绘的那样，瑞波伍德正“对我们敲骨吸髓”。

尽管如此，瑞波伍德和一小批聪明的外国玩家还是通过一笔笔交易向世人表明：外国投资者不但可以夺取日本资产的控制权而且能够获利。至于那些排外情绪颇重的日本人，他们应该明白外国投资并没有削弱日本，而是正在使之更加强壮。像柯林斯这样的“兀鹫”正在给这个世界第二大经济强国带来最后、也是最有可能成功的复苏希望。

日产汽车公司就是外资援救日本的最著名范例。法国雷诺汽车公司（Renault）将其股份比例增加到 35%、从而在 1999 年接掌日产时，才最终使这家庞大的汽车公司悬崖勒马。首席执行官卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）仅用四年时间就将日产变成了世界级的竞争者。而日产当然不是外国资本成功拯救日本公司的唯一例子。马自达汽车公司（Mazda）有三分之一的股份属于福特汽车公司，正从连续五年的滑坡泥沼中走出来，去年的利润达到了 2.06 亿美元。外国投资者目前掌握了日本 11 家汽车制造公司中的 7 家。

银行业方面，通过使拖欠贷款的信贷者偿还贷款以及建立更高的客户服务标准，新生银行已经对日本国内竞争对手的形成压力。“新生”（Shinsei，日语中意为“新的生命”）自从被瑞波伍德收购以来，开始连年赢利；在截止到今年 3 月 31 日的上一年度，新生有望赚取 4.9 亿美元。近几个月来，全球有大量投资者将注意力投向日本银行股份，他们对新生银行可能上市的前景垂涎欲滴。分析家估计，即使在目前的市场中，新生银行也至少能融到 80 亿美元的市场资本──几乎是日本瑞穗银行（Mizuho Bank）的两倍，而就资产规模而言瑞穗是目前世界上最大的银行。如果这样评估价值，这将是瑞波伍德起始投资的 5 倍。德克萨斯金融家威尔伯•罗斯（Wilbur Ross）在与日本三井住友银行（Sumitomo Mitsui Bank）签订出售关西 Sawayaka 银行（Kansai Sawayaka Bank）80% 股份的协议后也将大捞一笔，罗斯在 Sawayaka 银行 1999 年破产后买下了这家大阪的贷款银行。以达拉斯为中心的隆士达集团（Lone Star Group）也正在重组经营不善的区域性银行东京之星银行（Tokyo Star Bank）。四月份，日本银行最高管理部门放弃了最初声称 Aozora 银行必须由日本人经营的做法，美国私人基金 Cerberus Capital Partners 随即成为争夺银行控股权的主要竞争者。

同时，沃尔马也闯入了以缺乏效率著称的日本零售业。这家美国零售巨人一举将其在日本最大的自选连锁超市之一西友（Seiyu）中的股份从 6% 提高到 38%。在很短的时间内，沃尔马逼迫西友摆脱其亏损的承租性分支机构，同时按照自己的销售和库存管理来运行。包括美国国际集团（AIG）和保诚（Prudential）在内的外资巨头们从 1999 年起共买下了 9 家日本人寿保险公司。还记得 80 年代中期一家日本公司买下小圆石海滩（Pebble Beach）时，美国人怎样破口叫骂吗? 而2001 年，高盛公司（Goldman Sachs）买下了破产的日本高尔夫球开发商 Nitto Kogyo 公司，使这家美国投资银行成为日本最大的高尔夫球场运营商，掌握了超过 60 家高尔夫球场，拥有 7 万多名会员。

外国资本在促使日本经济复苏过程中的角色非常奇特，因为这个国家不缺少的就是资金。日本非常富裕，私人存款量超过 12 万亿美元。但问题在于，这些财富并不能流动起来。绝大多数日本存款没有流向日本经济最需要的生产部门，而是滞留在远离市场的地方：政府管理的邮政储蓄被官僚们以低廉的价格用于效率低下的公共设施项目；日本商业银行的定期存款更关心如何留住状况不佳贷款者，而不是寻求能带来更高利润的新贷款者；此外，企业养老基金中雇员交纳的费用被牢牢地限制在交叉持股的体系中，持股人无法根据个人的喜好操作股票。这种做法最终导致一种独特类型的企业社会主义，美林的经济学家耶斯佩•科尔（Jesper Koll）将其嘲讽为“失败者的乐园”。八城政基指出，在大多数日本大公司里，“利润并不是最主要的出发点。企业高管们说，｀我们需要做的就是当个好公民，为社会服务。＇他们在采取彻底变革公司所必要的措施方面踯躅不前。”这种一错再错的做法带来的不是一个健康的社会，而是一种病态的经济。

外国资本在日本的做法不尽相同，那些外国人具有控制权的企业尤其如此。比金钱更重要的是思考方式。作为外来者，外国投资者能够更加自由地违抗日本冥顽不化的管理习惯，并且可以从令许多日本公司窒息的相互责任关系网里摆脱出来。例如，在新生银行的管理中，八城政基从一开始就对日本正统的经营理念不屑一顾。他首先废除了根据年功提升雇员和每隔几年将经理轮换到新职位的做法，而是起用银行外部的高级管理人员──其中许多是原来他在花旗银行的同事。新生银行避免了直截了当地裁员，但无法再为新银行做出贡献而想滞留下来的人还是会被体面地请出去。

柯林斯完全相信：无论日本经济是否恢复，通过把更好的管理方法引入到好的公司，瑞波伍德在日本的投资得到的回报，都将可以与它在美国的投资所获取的 60% 的平均回报率相媲美。“瞧，我们并不是到这里来购买日经指数。”柯林斯坐在东京的办公室里砰地一声打开一瓶汽水，开玩笑地说道，“我们是来购买大企业的。”

这样的话似乎有些过于胆大妄为，因为在收购新生银行之前，45 岁的柯林斯根本没有在日本经营的经验。事实上，在柯林斯的工作履历中，没什么因素让人想到他会从自己在肯塔基州的家庭烟草农场来到这里，并将大量时间和金钱投入异国他乡。他的基金就是以该农场命名的。柯林斯的父亲是工程师，他自己曾在印第安纳州的德波乌大学（DePauw）学习哲学，之后在耶鲁大学管理学院获得研究生学位。他随后被分配到康明斯发动机公司（Cummings Engine）实习，担任经理，以及在博思管理顾问公司（Booz Allen & Hamilton）芝加哥办事处短暂地出任咨询顾问。柯林斯最终与纽约的 Lazard 公司签约，在那里花了六年的时间学习并购。1990 年，柯林斯离开 Lazard，开始负责一家名为 Onex 的多伦多投资公司的纽约办事处。1995 年，他决心自己单干。

这里我们要提及槇原稔（Minoru Makihara），他是日本最大的商行三菱公司的社长。儒雅的原稔是日本企业与西方之间的非官方大使。1995 年，随著美国经济增长势头很猛，槇原稔也在积极寻找一家美国生意伙伴来帮助其历史悠久的公司进行多元化改革，以进军投资银行业。他的一位朋友推荐了柯林斯。几天后，在槇原稔的母校哈佛大学举行的一次筹资活动中，这位日本经理人向哈佛财务主管 D•罗纳德•丹尼尔征求意见，得到的答复毫不含糊。丹尼尔说，“要知道，如果我再年轻几岁，我自己就会和他一起干了。”槇原稔回忆道，“这个答复实际上结束了全部争论。”

三菱买下了瑞波伍德 12% 的股份，并慷慨解囊，向瑞波伍德提供了 4.5 亿美元的启动资金，从而在董事会中占据一席之地。柯林斯随后开始定期往返东京和美国，以更深入地了解他这个强大的新合作伙伴，并向三菱的经理们简要汇报美国方面的业务前景。每一次旅行后，柯林斯都对日本越来越感兴趣。

1998 年，在金融危机猛烈冲击亚洲之后，柯林斯向槇原稔表示，他想在日本成立一个基金组织。槇原稔起初没有听从这个建议。他回忆道，“我说,｀不，我不这么看＇。日本依然十分封闭，这样做非常困难。为什么不在泰国试试?”

这一忠告完全合情合理。日本战后经济结构的设计，就是明确地为了限制外国公司的进入。早在 1964 年，日本主办了奥运会，并以加入经合组织（OECD）为标志重新进入资本主义世界，这时候日本政府放松了对外资所有权的法律限制。但是，日本官僚和企业领导却制定出一套交叉股权体系来将外国人拒之门外，同时又不违反 OECD 规则字面上的规定。这种办法起到了显著的作用，并一直沿用到日本经济在上世纪 80 年代进入成熟期。在这个十年结束时，股票和资产泡沫掩盖了这套体系不断减弱的竞争力──而且让日本公司陷入深深的壁垒之中。

即使到现在，日本仍然是工业化国家中对外来投资最不友好的国家。根据联合国的统计，每年在日本的外国直接投资不到其经济产出的 1%，与其他发达国家相比，这个数字只是个零头（参见图表）。丹麦 530 万人所吸引的外资比日本 1.27 亿人所吸引的外资还多。去年中国所引入的 530 亿美元的外国直接投资，几乎等于日本过去 50 年的总和。

柯林斯是 20 世纪 90 年代末涌入东京的外国投资者之一，他们相信，“日本城堡”即将最终崩溃。但是，这些对日本经济虎视眈眈的“野蛮人”大多在这个城堡里惨遭失败。包括摩根士丹利、美林证券和嘉信理财（Charles Schwab）在内的金融公司纷纷取消或缩减了日本业务。西雅图的美国房产投资公司 REI、汉堡王（Burger King）、盖特韦公司（Gateway）纷纷失利。eBay 公司在日本的网上拍卖每况愈下，最后关门了事。

这些创伤有一些是外国投资者自己造成的，不过东京一家从事企业并购的小公司 JTP 公司的经理尼古拉斯•贝内斯却发现了一种更为广泛的现象。他认为，除了突破日本市场本来就存在的困难之外，还存在著这样一种商业法则，那就是：即使是管理最糟糕的公司的管理人员也应当受到保护，以使其不被其他不友好的人接管；来自日本行业内部的阻力会拒绝哪怕是友好的建议。

日本的企业领袖们已经开始意识到外来投资稀缺其实是经济衰败的标志。由槇原稔领导的一批有影响的企业领袖去年 12 月发布了一份报告，敦促日本政府清除外国人在日本拥有财产的障碍。在今年的政策演说中，日本首相小泉纯一郎也保证在五年内使外国投资翻一番。

柯林斯则不愿再等下去了。虽然他并非日本通，但他至少拥有两个特别适于在日本经营的特质：对极度烦琐的工作制度不同寻常的忍耐力──他每个月至少在日本呆上一周，以及非凡的拉关系的能力。日本的合作伙伴向他提供业务，解释行业动态，并为他挑选新的商业机会。柯林斯解释道，这套方式其实就是先发明一种关于变化莫测的行业的理论，然后“找个具备世界级专业水准的合作伙伴，并用实际的经营记录来证实这个理论。”

与八城政基的合作，显示出了这种模式的威力。自从 1998 年与八城在飞机上的邂逅以来, 柯林斯完全不理睬八城在一封正式信函里明确地表示对工作“什么兴趣也没有”，而是坚持不懈地游说这位日本经理人出山。柯林斯将他罗拉代克斯旋转夹里的日程排得满满的，在太平洋两岸不断修改合同，目的就是要说服退休的八城重出江湖。八城在接受采访时笑著说，“蒂姆一定认识许多人”。他拥有日本最富盛名的两所大学即京都大学和东京大学的学位，有在花旗银行和艾克森公司（Exxon）工作的非凡履历。他所带来的个人和行业关系网立即使瑞波伍德的信誉度大大提升。

得到八城的支持，也使槇原稔心里的石头落了地。1999 年，三菱公司投入 2 亿美元用于购买长期信用银行, 并且还积极帮助招徕其他日本伙伴。其外国合作伙伴包括通用资本（GE Capital）、花旗集团、德意志银行和荷兰银行等。在瑞波伍德为第二项日本投资基金筹集的 12 亿美元中，日本投资者──包括东京三菱银行、东京海事和火灾保险、Orix 租赁和大同生命（Daido）等机构──提供了 40% 的资金。柯林斯说，“非常有趣的是，我们并不是外资企业。” 换句话说，瑞波伍德所建立起来的关系使它能够像日本投资者一样参与收购活动中的竞争，同时在获得控制权后可以经受住由于美国式的资本管理风格而引起的抗议。在使新生银行获得新生的过程中，瑞波伍德还必须听天由命。政府部门希望尽快清除掉这家银行，并阻碍瑞波伍德要求更多的时间调查银行债务。最后，双方达成一个免除条款：允许银行的新所有者将三年内损失价值在 20% 以上的可疑贷款移交给政府。从这时候起，新生银行将 160 亿美元的坏帐大幅削减到 20 亿美元。银行管理层利用这种收益期权处理了 85 亿美元的坏帐。这导致批评者指责新生银行用日本纳税人的钱平衡了自己私人的帐目。不过，新生银行并没有违反任何游戏规则──它保持小心谨慎显是明智之举：收购之后，新生银行的审计人员发现银行的不良贷款总额比原先公布的多出一倍，几乎全部的可疑贷款都变成了坏帐。八城政基给贷款者规定的苛刻条件也招致许多怨恨。他拒绝参与由其他债权人所发起的勾销崇光百货公司（Sogo）50 亿美元贷款的计划。日本政府抽资 10 亿美元对其进行援助，从而促发了愤怒的消费者在全国抵制崇光百货的运动。政府被迫撤回援助计划，崇光最后破产倒闭。去年，八城还拒绝了另一家经营不善的连锁超市大荣集团（Daiei）继续拖欠新生银行近 7 亿美元的贷款。

同时，八城和他的新团队还对银行内部运营进行了重组。举例来说，LTCB 的信息技术系统依赖于笨重而缓慢的银行主机，这使得新生银行每年只能进行两次帐目结算。八城抛弃了这种老式设备，新生银行通过将最初的程序编制工作外包给印度软件商，用十个月时间就配备并运行了电脑网络系统。现在，银行管理层每月都可以得到财务数据，而且新生银行能够昼夜不停地免费运行自动柜员机（ATM）──这是任何其他日本银行无法企及的成就。

在九州岛上，度假旅游业资深人士迈克尔•F•格伦尼正领导另一场革命。“凤凰海上神母”度假村面积庞大，占地 740 英亩，有 99 个高尔夫球洞。修建这个上世纪 80 年代因异想天开而诞生的庞然大物花了 20 多亿美元。然而，似乎没有人想到过应该事先进行市场研究。度假村的 1,400 个旅馆房间大大超过附近机场每日到港航班的座位数，而且无论季节和入住率多少，房间的价格都保持不变。此外就是“大洋穹顶”，这是一个大理石碎砾铺成的室内海滩，由电脑控制的造波机制造的海浪不断冲刷。尽管这的确是一项科技奇迹，但它每年亏损 700 万美元。“凤凰海上神母”在 2001 年破产之前苦苦支撑了 7 年之久。瑞波伍德以 1.3 亿美元买下其全部产权，并打算再花 1 亿美元使之重新运行起来。格伦尼扭转局面的策略，重点是高尔夫球和新的项目，其中包括一个水族馆、温泉村和一个综合性的购物中心，以吸引合家旅游者、年轻妇女和退休老人。（不过他仍然还在为“大洋穹顶”的用途而伤脑筋）。

柯林斯拍著通用汽车欧洲公司前总裁里查德•M•唐纳利的肩膀，希望他能为奈尔斯零部件公司和朝日技术公司出谋划策。唐纳利目前是瑞波伍德美国与欧洲汽车零部件投资项目的负责人。他很快就卖掉了一个亏损的非主营项目即垃圾捣碎机厂，关闭了一家子公司，将部分生产转移到韩国，还削减了 25% 的人力。原来创办公司的铃木公司那帮人被迫离开，一名前日产公司经理被任命为首席执行官。奈尔斯公司今年有望实现 2000 年以后的首次赢利。瑞波伍德在维持哥伦比亚音乐娱乐公司生存的同时，加强了其硬件业务，使得这家音乐公司在 2002 年实现微利，这是 7 年来的头一次。在贝塔斯曼唱片公司（BMG）前任制作人施特劳斯•热尔尼克的指导下，哥伦比亚音乐娱乐公司总裁中岛政南希望能够重振其爵士乐系列音乐产品的生产，并在流行音乐的主流中重新找到自己的位置。

柯林斯认为，对愿意收拾残局的投资者来说，日本是一座潜在的金山，而且日本人自己也能从中分享利益。到目前为止，他对自己的观点仍然深信不疑。最令人鼓舞的迹象是: 柯林斯最近花在会见有望成为投资者的人士的时间正逐渐增多，而用于打消投资者疑虑的时间正慢慢减少。他说，传统的看法是将日本视为经济陷阱，“我们必须进行大量的工作才能揭穿这种传统观念的真面目。不过，我们已经结束了试验阶段。”如果日本能够幸运地恢复经济，那么，柯林斯的实验将是值得普遍仿效的成功经验。

译者：胡显耀