阿里松打造了全球最大、最赚钱的邮轮公司。但他还从未在如此的惊涛骇浪中航行过

    作者：Julia Boorstin

    米基•阿里松（Micky Arison）大学没毕业就辍学了。他在 1979 年就任嘉年华邮轮公司（Carnival Cruise Lines）总裁时年仅 30 岁。他的员工身上洋溢著公司“欢乐游船”广告中宣传的那种快乐精神。每周六的晚上，公司百余名员工──从销售主管到防疫员──总是聚集到阿里松 900 多平方英尺的公寓里狂欢。“我们狂欢取乐，真是棒极了。”在迈阿密的办公室里，阿里松边说边倚靠在一张皮椅上，他身穿淡蓝色衬衫，三个衣扣敞开著，露出晒得黝黑的胸膛。他接著说，“如今世界复杂多了。烦心的事情也越来越多。”

    他说的没错。首先，为全球最大邮轮公司的嘉年华公司掌舵并非易事，你得面对各种挑战。这家企业是米基已过世的父亲特德（Ted）于 1972 年创建的，公司现在拥有 3.72 万名员工以及六条航线，公司的船队中既有低价位的旗舰“嘉年华”号（Carnival），也有超豪华的“熙邦”（Seabourn）和“风之星”号（Windstar）。去年，公司的营业额为 44 亿美元，而净利润率则创下了行业之最，达到了 23%。今年 4 月，公司完成了对英国公主邮轮公司（P&O Princess）价值 55 亿美元的并购，该公司是世界第三大邮轮公司，去年的营业额为 25 亿美元。合并后的公司拥有 13 条航线、65 艘 游船以及全球市场 43% 的份额。经过这番发展，这位 53 岁的首席执行官拥有的个人财富超过了 50 亿美元，在合并后的公司中持有 35% 的股份。然而，近来让阿里松操心的远不只是这家大企业例行的管理事务。岌岌可危的美国经济、对恐怖主义的担心以及 SARS 的肆虐都沉重地打击了全球旅游业。去年秋天，嘉年华公司的三艘邮轮上爆发诺沃克病毒（Norwalk）感染，再加上公司违反环境保护条例，使公司声誉惨受损害。但到目前为止，嘉年华及其他一些邮轮公司仍设法保持盈利，这一方面是由于这些公司都未在美国注册（如嘉年华公司的注册地为巴拿马），从而可以不受美国公司税法和劳动法的管辖。可是，游客现在越来越不愿意预定船票，因此各邮轮公司只得大幅降低船票价格，票价普遍比“9.11”之前下跌了 50%。目前，邮轮的平均票价与 1999 年相同，而分析人士预测，在 2005 年之前价格不会上涨。

    对阿里松的公司来说，这一切尤其来得很不是时候：公司陷入了新增运力过多的问题。自 1999 年以来，两家公司新添了 11 艘游船，而且它们还准备在两年内再增加 20 余艘。仅嘉年华公司就为已定购的 13 艘游船投入了约 60 亿美元，其中有多艘属于载客量 3,000 人以上的巨型邮轮。今年， 合并后的公司的铺位总数将增加 17.6%，到 2004 年铺位总数将再增 16%。嘉年华公司一度飙升的股价之所以从 2002 年 5 月的 34 美元下跌到今年 3 月的 20 美元，这是原因之一（目前公司的股价又涨到了 29 美元）。对阿里松来说，这是他事业中最艰难的一次航行。

    如果你从未登上过为阿里松创造了无尽财富的嘉年华公司邮轮，不妨先大致想象一下灯红酒绿的拉斯维加斯，然后设想它是在一艘巨轮之上。这艘巨轮有 14 层楼高，可搭载 2,124 名乘客，比三个足球场还长，排水量达 8.85 万吨。以“嘉年华传奇”号（Carnival Legend）为例。当游客在 劳德代尔堡登上邮轮，进入足有八层楼高的“巨型中厅”里的观光电梯，看到“美杜莎夜总会”的熟铁蛇形坐椅以及辉煌的多层剧院中价值 300 万美元的声光系统，他们被眼前的一切惊呆了。至于玩“21 点”的牌桌、服饰商店、滑水设施，更是应有尽有。这简直就是一座漂浮在海上的主题公园兼超级购物中心。当然，并非人人都认为只有这样才算得上快乐。但它却迎合了许多人的喜好，从退休老人、20 来岁的单身青年到带著孩子的中产阶级家庭。去年，仅嘉年华邮轮公司就承运了北美地区三分之一的邮轮游客（这也是嘉年华邮轮公司营业额的主要来源）。传奇号邮轮往返加勒比海一次需要连续航行八天，这一路上每名游客每天仅需花费 75 美元。但是，一旦游客登上了邮轮，面对的将是数不尽的花钱机会。从按摩（每小时收费 100 美元）、高尔夫球培训课（培训费起价 80 美元），到只接受预定的高档俱乐部餐厅（每次用餐额外收取 25 美元），传奇号邮轮提供了所有能够想象到的附加服务。

    为了把票价定在乘客负担得起的水平上，阿里松想方设法控制公司的运营成本。嘉年华公司对下属邮轮的设计和建造均实施标准化管理，甚至连床罩和酒吧的吧凳也不例外。公司的邮轮上没有安装可供攀岩的墙壁和溜冰 场，但在竞争对手皇家加勒比海公司（Royal Caribbean）的邮轮上，这些设施非常普遍。嘉年华邮轮公司总裁鲍勃•迪金森说：“这些设施的造价实在太昂贵了。”多少年来，迪金森一直拒绝在舱室里配备洗发露或护发素，因为他经过计算后发现这些用品每年将花费公司 200 万至 300 万美元。直到 1999 年宝洁和联合利华同意免费为公司提供上述产品后，迪金森才开始配备这些用品。雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）分析师费利西娅•雷•坎特说：“到头来，这是一个决定于成本的行业。谁的运营成本最低，谁将最终胜出。”

    阿里松“见缝插针”的策略同样发挥了作用。尽管邮轮业近来麻烦不断，但 嘉年华公司去年的舱室占用率竟然超过了 105%。它是如何做到的？在邮轮业，舱室占用率 100% 是指每间客房住两位游客，但嘉年华公司却在客房里安置了折叠铺位，父母可以把孩子放在上面，这样一来一间客房中能挤入四位客人。在超员房间，每位游客的房价低了，但嘉年华公司的载客率却大大提高，而游客一旦上了船就会有开销。

    阿里松是个极其争强好胜的人，他甚至在世界第二大邮轮公司皇家加勒比海已经安排收购公主邮轮公司相关事宜之后，仍为争夺公主邮轮公司的控制权而发起了一场长达一年半之久的恶战。[20 世纪 80 年代，阿里松不断压价的做法迫使两家造船厂倒闭，此举给嘉年华公司招致了“食肉动物”（Carnivore）的绰号]。业内人士表示，阿里松绝不会坐视公主邮轮公司投入皇家加勒比海公司首席执行官理查德•费恩的怀抱。阿里松同样不能容忍失去篮球队迈阿密热队（Miami Heat），尽管他自己也承认“并不特别希望拥有它”。1990 年阿里松继承了父亲持有的迈阿密热队 60% 的股权，随后他又买下了两位合伙人手中其余的股份，并为该队追加了数百万美元的投资。他说，“我这样做只是为了我的孩子，而且我痛恨失败。”这就是阿里松家族的处事风格。特德是一位性格坚强的以色列移民，他经营著父亲开办的货物航运公司，1966 年他与挪威的一个船主合伙创建了挪威加勒比海邮轮公司（Norwegian Caribbean Cruises）。该公司凭借一艘整修一新的 1.15 万吨级欧洲汽车轮渡船“向阳”号（Sunward）起家，该船的航行海域为加勒比海。米基 18 岁时开始在船上经营宾戈赌博游戏，并帮助公司组织客人游览海滨。与此同时，他还时断时续地上了迈阿密大学的课程。

    1971 年，公司的两位合伙人分道扬镳，特德一艘船也没得到。他随即找来了新的投资人，并且买下了一艘 2.7 万吨级的旧远洋客轮，特德给它取名“狂欢节日”号（Mardi Gras）。由于这艘船上的娱乐设施单调乏味，特德不可能按照退休人士通常支付的高价来收费。于是，他决定把年轻乘客作为目标群体，因为他们不愿意花太多的钱。特德把公司更名为嘉年华邮轮公司。阿里松此时也与公司签约，成为一名销售代表。他说：“我们的资本不太多，所以我们把它设计得更像是一个陆上渡假胜地。当然，其中也有了更多的乐趣。”

    不过，嘉年华公司在创业初期并不顺利。1972 年“狂欢节日”号首航时就在迈阿密附近的一处沙堤上搁浅了。在以后的航运中，乘坐邮轮的几乎全是放春假的年轻人，他们甚至比阿里松想象的还要年轻、疯狂。公司直到第三年才扭亏为盈。但父子二人并没有因此而畏缩不前。阿里松说，“我一直坚信， 只要我们的定价能够物超所值，我们不可能不成功。”在经过几年稳定的发展并且成功吸引了更多年龄段的游客之后，公司于 1987 年上市。嘉年华公司以首发上市所得的现金为动力迅速扩张。1989 年，嘉年华公司买下了荷兰美洲公司（Holland America）下属的一支拥有四艘游船的船队以及该公司麾下的豪华邮轮“风之星”号。翌年，特德从首席执行官的位置上退了下来，并委任阿里松接替其职位。1992 年，阿里松购买了熙邦公司的股份，该公司旗下有三艘超豪华游艇，但每艘游艇只能搭载几百名乘客。通过与意大利菁英邮轮公司（Costa Crociere）合作，他在 1997 年又把触角伸向了欧洲。在随后的两年内，阿里松悉数买下了熙邦公司其余的股份，并一举收购了英国最大的邮轮公司冠达邮轮公司（Cunard）。在公司的发展过程中，一直有人劝阿里松合并各邮轮公司的业务，但他并没有采纳这些建议，而是把日常事务的决定权下放给了各公司的总裁。阿里松说，“我宁可放弃协同增效作用，因为一旦品牌的声誉遭到打击，就很有可能导致营业额受损，我可不愿意承担这样的风险。而且，只要公司能保持经营规模，我们就不需要协同增效作用所带来的蝇头小利。”复兴邮轮公司（Renaissance Cruises）前首席执行官曼弗雷德•乌尔施普容格说：“阿里松充分发挥下属的自主权，这种做法很有效。”接下来便是嘉年华公司对公主邮轮公司的收购。从争取反垄断管制当局的批准方面看，这项收购几乎是一种奇迹：嘉年华公司说服了联邦贸易委员会和欧洲委员会，使他们相信公司合并后所获得的 43% 的全球市场份额，并不会使公司具有控制价格的能力。这同时也是阿里松个人的胜利。之前，嘉年华公司曾多次提议要购买公主邮轮公司。但是，公主邮轮公司却于 2001 年 11 月出人意料地与皇家加勒比海公司签署了合并协议，如果此举成功，将产生新的全球最大邮轮公司。阿里松及其手下被激怒了，他们连续几个月劝说公主邮轮公司的股东，说服他们推迟对这项兼并的投票，并最终使该公司在规定期限内没有完成对耗资巨大的皇家加勒比海公司合并计划的表决。随后，阿里松提出了一个更优厚的报价，即创建一个在英国和美国股票市场上市的独立公司，嘉年华公司拥有其中 74% 的股份，公主邮轮公司则拥有 26% 的股份。分析人士对这次交易基本上持乐观态度。雷曼公司分析师坎特说：“这次收购将使阿里松与船厂和供应商打交道时享有更大的优势和实力。”

    然而，嘉年华公司如今反而因为规模庞大而陷入了进退维谷的境地。公司经营的成功某种程度上应归功于公司分散的结构以及阿里松不分等级的管理风格。嘉年华公司预计，公司合并后通过整合采购每年可以节省 1 亿美元。但是，为了节省更多的资金，阿里松正考虑采取有违嘉年华公司经营原则的举措，即合并各航运公司的预定、销售和营销部门。公司首席运营官霍华德•弗兰克说：“我们必须用全新的眼光看待公司的组织结构。” 嘉年华面临的另一个难题是，如何在市场需求──以提前预定为标准──疲软的环境下处置新增的运力。当然，提高铺位占用率的关键还是降低票价。这也正是阿里松在“9.11”事件后所采取的措施，他说，公司削减票价直至“航行的价值超出了人们的恐惧心理。”如今，邮轮票价之低已经令人瞠目结舌。游客乘坐“嘉年华胜利”号（Carnival Victory）在加勒比海航行七天，订一间看得见海景的房间每人只需 1,500 美元，而一年前票价还是 2,100 美元。

    阿里松究竟愿意把票价降到多低呢？很简单：只要能让他的邮轮满员即可。公司首席运营官弗兰克解释说：“如果邮轮空驶，我们无法从建造 邮轮和经营邮轮的固定成本中赚到任何钱。但如果能满员，游客又得到满足感，船员也会高兴，因为他们能得到更多的小费，而我们也就能让更多的客人喜欢上航行。”但是，这项战略却无法使嘉年华公司扭亏为盈。公司今年第一季度的利润额下降了 2.1%，只有 1.27 亿美元，而第二季度的状况同样不容乐观。

    为了吸引宝贵的客源，阿里松使尽了浑身解数来平息他们的恐惧心理。他已经让邮轮驶离了有可能出现危险的海域──把“菁英”号的航线改到了西地中海和北欧海域，并取消了跨大西洋和东地中海的航线。为了缓解游客对空中飞行的依赖──部分游客认为飞机是恐怖主义分子袭击的目标──阿里松还增加了邮轮停靠的国内港口数量，从四年前的 10 个增加到了 18 个（今年他还将增加两个停靠港口）。业内专家杰伊•刘易斯说，如今美国大陆 52% 的人口居住在距离嘉年华公司停靠港口不超过 250 英里的地方。阿里松列举了他预期公司能够获得成功的几个理由。尽管嘉年华公司今年第一季度的利润比去年同期下降了两个百分点，但它仍然高出皇家加勒比海公司 7.4 个百分点。从公司的资产负债表来看，情况非常乐观，公司的资产为 125 亿美元，而长期债务仅为 30 亿美元，这足以使公司有能力继续降低票价。尽管从目前来看，嘉年华公司新增的一批巨型邮轮似乎是一种负担，但它们却使公司的经济规模明显增大，从而使运载每位乘客的成本降到最低。

    这些财务优势能使阿里松的嘉年华公司继续狂欢下去吗？从长远来看，这也许不成问题。但就目前而言，存在的问题显而易见。

    译者：钱志清