有史以来十位最伟大的CEO

然而，到此打住吧。当波音 CEO 比尔•阿兰（Bill Allen）出现在众议院小组委员会面前（有人指责这家军用飞机制造商以政府的利益为代价，不正当地夸大利润）时，并没有律师与他交头接耳。他面前没有便条。没有人提示他个人不需要为波音的行动负责。当他结束从容、坦率的解释时，人们已经毫不怀疑，波音公司不仅没有侵吞政府资金来中饱高管私囊，而且一直在为公司未来伟大的前景打造基础──将利润用于研发。而委员会的反应在今天看来是难以想象的：起立为他喝彩。

从 1956 年起，只要有人向我提出有关 2001 和 2002 年企业大崩溃的问题，上述画面就浮现在我的脑海中。人们常常提出这样的问题：在公司治理方面应该采取什么措施？国会应该做什么？董事会应该做什么？如此等等。对此，我通常拒绝评论。对于自己从未谈过的话题，我无从谈起。但是，阿兰的形象一直萦绕在眼前，我逐渐认识到自己确实有话要说。只不过我的答案不是回答“应该做什么”，而是回答“由谁来做”。

在企业治理机制和程序改革方面，该说的人们都已经说了，该争论的也争论过了，但仍然存在一个更重要的问题：我们应该选择谁来掌管企业呢？现在很清楚的是，在 90 年代，董事会总是把管理权交给了不合适的人。就像 17 世纪给病人放血而造成死亡的医生一样，董事会并不想起坏作用，他们只是选错了人。

然而，在当今，合适的人在哪里呢？对于 CEO，我们完全有理由愤世嫉俗。他们当中好像已经没有英雄人物了，没有一个是值得效仿或信赖的。人们笼罩在越来越悲观的感觉之中：我们就应该撒手不管，对企业领导不要再抱什么希望了。

对此我不敢苟同。在多年研究到底是什么因素使伟大企业有别于平庸企业之后，我可以毫不含糊地说：值得学习的好榜样还是有的──尽管可能不是你所期待的那种榜样。正是这一点给我启示，促使我重新进行研究，整理出有史以来十位最伟大的 CEO 名单。

他们是谁？名单中的有些名字是人们熟悉的，然而你可能期望看到的名字──如盖茨、格鲁夫、韦尔奇和郭士纳等──由于以下这条简单原因，并不符合上榜的条件：伟大的 CEO 建立的企业，在他们离开之后依然能够长期繁荣兴旺。所以只有在他们离开职位至少十年以上，人们才有可能对他们的业绩做出评判。而评判的标准──留下的遗产──是我用来从 400 多名 CEO 中筛选合适人选的四个标准之一。我还根据以下几方面的情况对候选的 CEO 进行打分：影响力（他们带来的创新──不论是技术还是管理方面──的影响超出了公司本身）；适应力（带领公司渡过重大变革或危机）；财务业绩（指担任 CEO 期间，根据与市场相比计算出的累计股票的回报。如果是未上市的公司，则采用其它财务标准衡量）。

那么，到底是什么使这十位 CEO 如此伟大呢？令人震惊的是，他们当中许多人从来不认为自己是 CEO 的材料。排名第二位的 CEO 起初曾拒绝出任 CEO，理由是自己不够格。排名第九的 CEO 形容自己“被吓呆了”。曾经有人直截了当地告诉排名第五的 CEO：“你永远成不了领导者”。同样令人震惊的是，他们执掌公司的时间非常漫长。面对每一个季度都有的压力，他们却坚持管理企业长达 25 年──甚至 75 年。排名第四的 CEO 管理的公司，在长得惊人的 75 年时间里，保持了平均 15% 的盈利增长。

然而，如果说有什么决定性因素的话，那就是：他们与所掌管企业之间的“纽带意识”。与那些基本上将自己看作是“经理人精英层”（一个流动性越来越强的俱乐部，其成员与别的 CEO 的报酬和特权攀比）一员的 CEO 们不同，这些伟大 CEO 的精神体现了真正的“公司”精神。“公司”一词最初的、非商业的含义本来就是“联合或结合为一体的”。他们了解卓越企业领导者面对的核心矛盾：一方面，一家企业对 CEO 的依赖要比对任何其他个人的依赖都更大。只有 CEO 能做出真正重大的决策。然而，一家企业同样依赖于 CEO 能够理解这样一个道理：CEO 只能解决不足 10% 的问题。企业的许多事情依赖他，但企业从来就不是围著他转的。

对于这十位巨人来说，成为榜上英雄，即使没有受到惊吓，也会令他们吃惊。但是，如果我们的问题是如何识别更多合适的领导者──以及新一代学习如何成为合适的领导者──的话，那么这十位便是最恰当不过的人选。在标准每况愈下的年代，他们树立的标准比以往任何时候都更为醒目。

第十位戴维•帕卡特（David Packard）

拒绝参加 CEO 俱乐部

在赞颂他的纪念册中，这位普惠公司联合创始人被称为“牛仔”等等

1949 年，37 岁的戴维•帕卡特参加一次商界领袖会议。他烦躁地听著这些人讨论如何从公司挤压出更多的利润，最后终于无法控制自己。他断言，“公司不光是为了给股东赚钱，它还有更重要的责任。”所有人的目光都集中到这个六英尺五英寸（约 1 米 96）高的人身上。帕卡特说，“对于我们的雇员，我们有责任承认他们作为人的尊严。”他颂扬了这样一种信念：从道义上说，那些帮助创造财富的人拥有分享财富的权利。

对比他年长的人来说，帕卡特的观点即使不是彻头彻尾的危险思想，也有社会主义的嫌疑。帕卡特后来回忆说，“参加会议的人没有一个同意我的观点，对此我感到非常奇怪和震惊。很明显，他们坚决认定我不是他们当中的一员，很显然没有资格掌管一家重要的企业。”

而帕卡特对此并不介意。他从来不想成为 CEO 俱乐部的一员；他属于惠普俱乐部。当时，老板们都在用桃花心木装修的“圣殿”里坐镇，而帕卡特的办公室则对工程师开放。他采用后来以“巡游式管理”闻名的做法。而在当时最激进的是，他竟然与全部雇员一起分享股权和利润。换句话说，使帕卡特卓尔不群的是，他并不是一个索然离群的人。据一位同僚说，他对快乐的概念是与朋友们相处和编结铁丝网。尽管他是硅谷第一位靠自己奋斗成功的亿万富翁，但他还是住在一间与妻子在 1957 年一起建造的简朴小房子里。尽管他和惠利特（Hewlett）一起向斯坦福大学捐赠的金钱数量相当于简•斯坦福（Jane Stanford）和利兰•斯坦福（Leland Stanford）最初给该大学的赠款的现值，但在有生之年，他却从来不允许自己的名字出现在斯坦福大学的任何建筑物上。帕卡特将自己首先界定为惠普人，其次才是 CEO，他所做到的不仅仅是表现出谦逊。他营造了一种独特的为企业奉献的文化，这种文化成了威力强大的竞争武器，带来了企业连续 40 年的盈利性成长。

尽管后来帕卡特的价值观在惠普公司的影响逐渐减小，但与任何其他 CEO 相比，他对创造硅谷基因的贡献都要大。就像古代雅典的民主制度建筑师留下的遗产一样，他和惠利特创建的制度的精神与世长存，而且其影响远远超出了他们建立的机构的围墙。

第九位凯瑟琳•格雷厄姆（Katharine Graham）

不畏恐惧

尼克松政府对她发出威胁，但这位《华盛顿邮报》的掌门人并没有退缩

1963 年 8 月 3 日，凯瑟琳•格雷厄姆在屋里听到一声枪响。她跑下楼梯，发现丈夫菲利普倒在地上，他开枪自杀了。在震惊悲痛之余，格雷厄姆还面对另一副重担。她的父亲曾经将《华盛顿邮报》公司交给她的丈夫管理，希望以后她的丈夫把公司传给孩子。现在，事情怎么办呢？格雷厄姆很快解决了这一问题：她通知董事会说，公司不会被卖掉。她将接替丈夫管理工作。

然而，“管理”一词却不能说明格雷厄姆担当新角色的方式。当时，《华盛顿邮报》还只是一份定位模糊不清的地方性报纸；格雷厄姆立志要让人们用谈论《纽约时报》那样的口气谈论《华盛顿邮报》。1971 年，面对如何处理“五角大楼报告”（一份被泄露的国防部研究报告，暴露了政府在越南战争问题上的欺骗行径）的问题，对她来说，这是一个需要作出重大决策的时刻。《纽约时报》由于发表报告摘录已经招致了法院的禁令。如果《华盛顿邮报》发表这份文件的话，根据《间谍法案》，它有可能遭到起诉。而这将对公司即将进行的上市和将带来丰厚利润的电视许可证构成威胁。格雷厄姆在回忆录《个人历史》（Personal History）中这样写道，“我的这个决定可能会令整个公司陷入危险。”但她最终得出的结论是，以牺牲公司的灵魂为代价来选择生存保障，将比不能生存更糟糕。于是《华盛顿邮报》发表了这份报告。

最终，《华盛顿邮报》的立场得到最高法院的肯定，对于一生充满不安定感觉并且出于偶然而成为 CEO 的人来说，这是一个非同寻常的决定；“我惊恐不已”和“我吓得发抖”这样的句子不断在她的回忆录中出现。不久，当《华盛顿邮报》记者鲍勃•伍德沃德和卡尔•伯恩斯坦顽强地调查后来被称作“水门事件”的丑闻时，这种恐惧达到了顶点。今天我们已经了解事情的结局，认为这是理所当然的选择。而在当时，《华盛顿邮报》在很大程度上是在单枪匹马调查这件事情。格雷厄姆做出发表这篇调查文章的决定，由此她造就了一家出色的报纸，以及一家出色的公司──这家公司在过去四分之一世纪中位居 50 家表现最佳的首发上市股之列，并赢得了沃伦•巴菲特的投资。对于水门事件，格雷厄姆从来没有把功劳归于自己，她坚持说，在水门事件中，“我认为我当时并没有太多的选择。”当然，她的确作了选择。有人说，“勇气”并不是在没有恐惧的情况下采取行动的能力，而是在恐惧之中采取行动的能力。根据这一定义，凯瑟琳•格雷厄姆可能是这些上榜的 CEO 中最有勇气的一个。

第八位威廉•麦克奈特（William McKnight）

有纪律的创造性

在 3M 公司，他给予萌芽中的创意自由成长的空间，但坚持这些创意必须依靠自己生存下来

早期的产业巨头通常属于下述两大阵营之一：个人创新者（例如沃尔特•迪斯尼）和系统建设者（例如约翰•D•洛克菲勒）。3M 公司的威廉•麦克奈特则两者都不属于。从 1929 年起，这位好学的会计将两种模式融合在一起，创造出一种全新的模式：一家将创新变成系统的、可重复的过程的公司。尽管人们不能确切地预言麦克奈特的系统能够创造出什么样的东西，但人们可以明确无误地预言这一系统能够创造出新东西来。

许多人都知道那个有关一位 3M 公司的科学家的故事。他为了安置制造小小的粘贴标签（一种曾在市场试验中失败的产品）的机器，把家里的地下室炸了一个大洞；然而，就像毒品贩子一样，他通过向各公司总部雇员分发免费样品，创造了一个对该产品上瘾的顾客群体。这是 3M 公司流传的许多故事之一，这些故事颂扬那种面对各种逆境依然坚持下去的孤独探索精神。不过，这种精神中经常被人们忽略的部分是“各种逆境”。这恰恰是因为，3M 公司的创业者们必须与扼杀自己的创意的各种企图抗争，正是通过这些创意，产生了像 Post-its 这样的少数胜利者。如果没有这种创造性的张力──自由与纪律、创新与控制之间的张力──你所得到结果的只能是混乱，甚至更糟。安然公司所拥有的就是一种缺乏纪律的高度创新性文化，它完全不依照客观事实凭空“创造”。

家菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）写道，“对一流头脑的考验，是在脑子中同时拥有两种截然不同的想法，但却仍然能够正常发挥功能的能力。”根据这一定义，麦克奈特不仅仅拥有一流的头脑，他简直就是一个天才──他的天才之处在于，他用自己设计的结构为企业带来了好运气。

第七位戴维•马克斯韦尔（David Maxwell）

将扭亏为盈变成艺术

在他刚到时，Fannie Mae 公司每天亏损 100 万美元──而对他来说，这是“将其变成伟大公司的机会”

1981 年，随著克莱斯勒股票降低到有史以来的最低水平，美国人开始痴迷于被聘请挽救它的人。李•艾科卡很快就成了美国大众偶像──他是头号畅销书的作者，在 80 多个广告中出现的明星，以及所有人心目中扭亏为盈的天才代表。

同年，随著 Fannie Mae 股票降到有史以来的最低点，一位与众不同的经理人被聘请来拯救这家深陷麻烦之中的抵押贷款公司。戴维•马克斯韦尔不愿意成为美国大众的偶像──甚至他连名字也不希望别人知道。然而，到这两个人在 90 年代初退休时，与艾科卡管理下的克莱斯勒股票曾经达到的超越大盘的涨幅相比，马克斯韦尔的 Fannie Mae 要高出两倍半。

马克斯韦尔不是给人灵感，而是更擅于接受灵感，不是做令人眼花缭乱的表面文章，而是更为踏实勤奋。他接手了一间著火的房子，然后他不仅扑灭了火，而且把它建成了一座大教堂。处理掉 100 亿美元不盈利抵押贷款等措施，就是经典的灭火举动。但是他最富天才的表现，是围绕一种使命感──通过使房屋所有权大众化来强化美国社会的基础结构──来构建公司重建的框架。如果 Fannie Mae 能够顺利做好他的工作的话，原来通常无法拥有房产的阶层──少数民族，移民，单亲家庭──将能够更容易地实现他们的美国梦。如果说扭亏为盈是一门艺术，那么马克斯韦尔便是这门艺术的米开朗基罗。

第六位詹姆士•伯克（James Burke）

未雨绸缪

强生公司前老板是一个受人尊敬的传奇式人物──但却是出于错误的原因

如果要求人们说出一个 CEO 的勇敢行为的话，许多人会选择詹姆士•伯克 1982 年将羟苯基乙酰胺胶囊撤下货架的决定，这是对氰化物中毒事件引起的危机的反应，此举从头到尾使公司损失了 1 亿美元。这是一个非常引人入胜的故事。但这不是问题的关键。

伯克真正的关键时刻是在三年前。当时，他将 20 位关键部门主管召集到一个房间里，用手指敲击著强生公司的信条。这一信条是 36 年前由 R.W. 小约翰逊（R.W. Johnson Jr.）定下的，他提出了强生公司“我们认为这些真理不言自明”的信条，其中之一是：“对于母亲和其他所有使用我们产品的人”，我们应该抱有更大的责任心。伯克担心，主管们已经习惯将这一信条当作摆设──它很有意思，但与美国资本主义制度运行中日常面临的挑战没有多大联系。

“我说，｀信条就在这里。如果我们不能遵循这一信条，就让我们把它从墙上撕下来＇。”伯克后来对采访他的约瑟夫•巴达拉科和理查德•埃尔斯沃思这样说，二人为写《领导和对正直的追求》（Leadership and the Quest for Integrity）而对伯克进行了采访。“我们要么遵守它，要么干脆不要它。”那些人坐在那里有点发呆，琢磨著伯克的话是否是认真的。而他是认真的，于是，房间里的人们开始了一场辩论。最后，大家达成一致意见，要遵循这一信条。伯克和同事们不断在世界各地召集同样的会议，恢复这一信条作为具有现实意义的文件的地位。

没有人能在 1982 年预见恐怖主义行动会对强生的顾客产生影响。但强生的反应则是可以预见的。人们不需要争论顾客安全是否比短期财务目标重要，因为辩论已经结束。伯克能够上榜，不是因为他率领强生渡过了危机；而是因为在他管理公司时，没有危机出现。

第五位达尔文•史密斯（Darwin Smith）

提问题搬石头

这位金佰利－克拉克的主管曾被军训学校的一位军官告知：“你永远不会成为领导者”

每当洛伊斯•史密斯（Lois Smith）在半夜听到锄耕机发出轰隆的声响时，她便知道，金佰利－克拉克公司（Kimberly-Clark）正准备做出一个重大决定。这又是达尔文•史密斯，他将一堆石头从一个地方挪到另外一个地方。这是她的丈夫在反复考虑是否做出重大决定时通常做出的举动──而从至今还在威斯康星州戈特克斯农场站岗放哨的大石堆判断，史密斯在深思熟虑方面无人能及。

当史密斯 1971 年担任金佰利－克拉克公司 CEO 时，他面对的是残酷的事实：公司陷于平庸状态，大部分资金困在大型纸厂里。然而，史密斯没有做什么远景陈述，没有采取招摇的并购，也没有进行大肆张扬的变革。他所做的是提出问题。他逼问同僚们：金佰利－克拉克公司对什么充满激情？它到底在哪个方面最为擅长？采取什么措施能够提升公司的业绩？在几个月的时间里，他不断地问问题，不断地搬著大石头。

这并不是因为史密斯做事犹豫不决。在担任 CEO 不久，他被诊断患有鼻咽癌，他对洛伊斯说，他从疾病中学到了一些东西。“如果你的胳臂患了癌症，你必须有足够的勇气锯掉胳臂。”他停顿了一下，然后接著说，“我已经做出决定，卖掉纸厂。”

他的这一决定起因于一次谈话。当时一位主管指出，金佰利－克拉克公司的副业产品“舒洁”（Kleenex）面巾纸已经成为面巾纸产品的代名词，就像可乐或邦迪这些著名品牌一样。史密斯做出了“我所见过的 CEO 做出的最勇敢决定”，金佰利－克拉克公司的一位主管这样说。他抛弃了金佰利－克拉克公司长达 100 年的历史，直到卖掉了公司创立时在威斯康星州金伯利建立的工厂。分析师们嘲笑说会造成收入的减少，公司股票一度遭受打击。《福布斯》预测公司将蒙受灾难。但史密斯的苦思冥想赋予了他钢铁般的意志。

一位 CEO 必须愿意采取大胆的行动。然而，如果你是错误的，那么大胆就毫无价值。这是很明显的一点，但这一点却通常被那些采取重大行动时喜欢大张旗鼓的人们所忽视。史密斯把握了以下一点：采取正确行动，比给人留下深刻印象更为有益。史密斯是正确的。在担任 CEO 25 年后，金佰利－克拉克公司成为世界第一的纸张消费用品公司──在这期间，其股票表现超过市场平均水平的四倍──并且公然兼并了主要竞争对手斯考特纸业公司（Scott Paper）。史密斯爱搬石头，最终，他搬动了曾经被认为没人能搬动的这块石头。

第四位乔治•默克（George Merck）

将盈利放在第二位

默克公司的这位老板不看华尔街的眼色行事──而公司利润曾增长了50 倍

1978 年的一个傍晚，威廉•坎贝尔博士像所有出色的研究人员一样，对著数据陷入沉思。

在试验一种治疗动物寄生虫的新药时，他突然想到这种药物可能对另外一种寄生虫有疗效──这种寄生虫引发的失明和瘙痒症如此恐怖，一些患者甚至自杀。坎贝尔完全可以写一个字条夹在文件中，然后便去吃午饭。毕竟，潜在的“顾客”──遥远的热带部落的人群──没有钱购买这一药物。但是，坎贝尔并没有因此而感到气馁，他向雇主默克公司提交了一份备忘录，要求实施这一计划。现在，每年有 3,000 万患者使用异凡曼霉素（Mectizan），大部分是免费发送的。

这个故事中最不寻常的是，这并不是一个例外。乔治•默克二世在 1952 年 8 月的《时代》封面上宣称，“生产药物是为人们治病，而不是为了获取利润”──这是二战后他的公司向日本儿童分发链霉素时所遵循的原则。然而作风严谨、富有教养的乔治•默克并不是盲目追求道德圆满的狂热分子。他只是认为，企业存在的目的是做一些有益的事情，并将之做得尽善尽美。他解释道，“如果我们能够记住这些的话，企业就永远不会缺少利润。我们将此记得越牢，我们的利润就会越大。”如今 CEO 们不正常地一切都围著华尔街转，这样既无益于人民，也无助于获得利润。对他们来说，默克的事例是他们反省的一面镜子：默克之所以很好地为股东们服务，恰恰是因为他首先为他人服务。

第三位萨姆•沃尔顿（Sam Walton）

克服个人迷信

这位沃尔玛创始人写道，“我具有市场推广者的个性，但是我同时拥有企业运营者的灵魂。”

一位巴西商人曾经告诉我，他在 80 年代曾经向十家美国零售商发信，要求参观他们经营零售业务的情况。而这些零售商中的大多数人根本不屑于回答他的请求，那些回信的人也都以礼貌的“不，谢谢”拒绝他的请求。只有萨姆•沃尔顿除外。

当这位巴西人和他的同事们在阿肯色州本顿维尔走出机场时，一个头发花白的人问他们是否需要提供帮助。他们说，“我们要找萨姆•沃尔顿。”这个人回答：“我就是。”沃尔顿将他们领到他的卡车前，向他们介绍他的爱犬“罗伊”。当这些巴西的亿万富翁们坐在沃尔顿的皮卡里互相交谈时，他们遭到沃尔顿劈头盖脸提出的一连串问题的袭击。最后他们明白了：沃尔顿邀请他们到本顿维尔，是为了向他们了解南美的情况。后来，沃尔顿前去拜访了他在圣保罗的这些朋友。一天下午，警察局打来一个电话。沃尔顿在商店里不断四肢并用地测量货架之间的过道的宽度，被警察局逮捕了。

这一故事体现出沃尔顿一些最出众的优点，尤其是他对于学习的渴望。但这一经历也说明了他最大的问题：他独一无二的个性魅力。而围绕某种个人魅力打造起来的公司很少能够基业长青。而在萨姆离去后，沃尔玛会像一座失去能给人启示的牧师的教堂那样衰落吗？

不过，沃尔顿本人拒绝让他富有色彩的个人魅力影响人们对他的关键信息的注意：以支付得起的价格为低收入人群提供更好的产品。在他 1992 年辞世前，他采取了两项绝妙的措施，以保证这一理念可以在他身后继续保持。首先，他确定了一个无法在他有生之年实现的目标：将年销售额从当时的不到 300 亿美元，增长到 2000 年的 1,250 亿美元。其次，为了使任何个人魅力的地位都不超越这一理念的地位，他挑选了一位看来不在乎什么个人魅力的继任者。在戴维•格拉斯的领导下，沃尔玛在 2000 年远远超越了年销售收入 1,250 亿美元的目标，达到了 1,650 亿美元。

沃尔顿比任何人都更了解依靠个人魅力领导存在的危险。他证明，像任何其它障碍一样，这一障碍也能够克服。

第二位比尔•艾伦（Bill Allen）

志向远大

“不要多话，让别人去说吧”，这位波音公司的新主管告诫自己

波音公司的飞机帮助美国赢得了第二次世界大战──然而，对于波音来说，1945 年的胜利似乎意味著自己的死亡。随著轰炸机的订单销声匿迹，波音公司的收入在一夜之间直线下降 90% 多。而大家都知道，波音当时主要靠的就是轰炸机。

当然，这里说的“大家”不包括波音公司的新领导。比尔•艾伦是一位不事张扬的律师，他说自己不具备担当 CEO 的资格，但他从不将波音看作一家专门制造轰炸机的公司。这是一家由工程师制造种种令人吃惊的飞行器的公司。1952 年，他在一种商用喷气式飞机── 707 上押下了很大的赌注。当时，波音公司还没有涉足商业化市场，至少潜在的客户是这样说的。“你们在西雅图那里制造质量优秀的轰炸机。你们为什么不一直这样做下去呢？”然而，艾伦的计划比这要宏伟得多。他认为，通过改变行业发展方向，波音能够参与市场竞争。在他的领导下，波音生产了 707、727、737 和 747 飞机──这是航空业历史上最成功的四次豪赌。在《传奇和遗产》（Legend & Legacy）一书中，罗伯特•塞林描述了一次董事会会议。会上，一位董事说，如果 747 飞机过大，市场不能接受，波音应该停顿下来。“停下来？”艾伦绷著脸问，“如果波音飞机公司已经宣称将建造这种飞机，即使需要投入整个公司的资源，我们也要建造这种飞机。”与现在的 CEO 相同，他不得不忍受一大群令人烦恼的目光短浅的人：计划的短期性，对每股收益的斤斤计较，狭隘的目标。艾伦的目标则更为远大──而且为后人留下了竞赛所需要的遗产。

第一位查尔斯•科芬（Charles Coffin）

为英雄打造舞台

通用电气的第一位总裁并没有将自己看作天才；他是从制鞋行业起步的

大多数人从来没有听说过查尔斯•科芬──而这正是他伟大的最好证明。他的前任与此有某种关系。没有哪位 CEO 认为从公司的创建者手中接管公司是一件容易的事情；我们可以想象一下，那位创始人手中还握有电灯、照相、电影、碱性电池以及电力传输等专利。但科芬明白，他的工作不是成为下一个托马斯•爱迪生──尽管科芬也证明了自己是一个发明高手。他的发明便是通用电气公司。

科芬引发了两项意义极其重大的社会创新：美国第一个科研实验室；系统的管理开发的观念。爱迪生是一个拥有一千名助手的天才，而科芬则创造了一个不必依赖他的天才的体系。像美国的缔造者一样，他创造了一种意识形态，创造了种种机制，使得他建立的机构成为世界上持续历史最长、被广泛效仿的机构之一。

“爱迪生”并不是惟一遮蔽科芬光芒的名字。为了表示对通用电气卓越的电气工程师查尔斯•P•斯坦梅茨（Steinmetz）的敬意，科芬管理的时代（1892－1912）被称作“斯坦梅茨的时代”。后来，科芬所享有的一点名气又被斯沃普（Swope）、科迪纳（Cordiner）、约内斯（Jones）和韦尔奇等（这些人是在任职期间成为著名人物的通用电气 CEO）所湮没。

尤其是，杰克•韦尔奇的地位高到了有人将通用电气称为“杰克建造之家”的地步。事实上，通用电气也造就了韦尔奇，就如同韦尔奇造就了通用电气一样。当然，韦尔奇极大地改善了这一体系，而历史有可能将判定他为一个伟大的 CEO。他是一位培养总经理的大师，稳步地增加了由经理人管理的各单位的利润。但是，韦尔奇并没有创造这一概念；他继承了这一概念。

而人们不能这样评价查尔斯•科芬。与其他领导人相比，科芬在将通用电气变成为一家伟大公司方面贡献更大，创造了巨人辈出的机制。出于这一原因，他比那些名声曾盖过他的 CEO 所占的位置更高。他建立了使他们能在上面表演的舞台。

译者：孙钰