卡洛斯•戈恩加速了这家日本汽车公司利润的增长。如今，他希望增长得更快

    作者：Alex Taylor III

    还有比微型面包车更不受人尊重的车型吗？车主们只是将其当作载人工具──可以运送孩子和日常用品，但却绝对不够档次开到乡村俱乐部去。制造商将其看作消费者在人生过渡阶段使用的车型，它几乎培养不出什么客户的忠诚，因为随著家庭规模的增大，顾客们将马上转而使用 SUV。如果让你想出一个有关汽车的前后矛盾的修辞，你的脑海中可能会出现“性感的微面”。

    然而，日产汽车公司（排名第 41 位）恰恰想通过 2004 版 Quest 车型展示“性感的微面”形象。目前，日产已经开始向经销商提供这一车型。这款微型面包车不是为足球妈妈，而是为职业妇女量身订制的。她们想 拥有超越汽车的人生，希望所驾驶的汽车能够反映出这一点。Quest 拥有水晶般清澈的前灯和时尚的座椅，仪表盘的设计直接出自经营流行电动踏板车的 Sharper Image 公司。它看上去更像时尚用品，而不是代步工具。

    多年来，对于日本的日产来说，性感和时尚听起来就像美国独立日的焰火和野餐那样陌生。而 Quest 是这家日本公司在世界各地推出的 28 种新款或者重新设计车型中的一种。日产推出这些车型，为的是重新夺回世界一流汽车制造商的地位。这是一场大规模推介新款车型的闪电战──日产的高管说，这让人感觉好像是一场“震慑行动”──而伴随这一行动而来的 还有巨大的挑战。

    汽车制造商通常每年推出相当于车型种类 15% 到 20% 的新车型。在今后几年里，日产将每年更新其 25% 到 30% 的车型。推出所有这些新款的轿车和卡车，将给日产包括制造、设计、推广、销售在内的整个运营带来压力。除此以外，日产还面临推出像 Quest 这样的崭新概念车的额外风险。如果顾客接受这些车型，日产便能重新确立强大汽车制造企业的地位，并以设计领头羊的身份攻城拔寨。但是，如果顾客对此漠不关心或者拒绝接受，日产的振兴大计将大大受阻。

    设计新款车型是首席执行官卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn） 精心制定的计划的一部分。这一计划旨在将日产推向它以前尚未进入的细分市场。“冒险”和“大胆”已经成了他最喜欢使用的两个形容词。戈恩认为，与竞争对手相比，日产的车型必须能够脱颖而出。他说，“做大家都在做的事情，你就无法形成自己的特点。作为我们市场策略的一部分，我们正在激发设计师的想象力。你将从日产看到富有革新意义的车型设计。”

    这与丰田和本田等领先公司的做法大相径庭。它们在汽车设计的快车道上甚少偏离中间车道。而在谋划具有历史意义的日产振兴计划时，49 岁的戈恩不断地对传统做法置之不理。他关闭工厂，裁减工人数量，打破供应网络，卖掉交叉股份──所有这些，在日本都曾被视为禁忌。这些严厉的措施奏效了，在 1999 年戈恩接手之后仅仅 18 个月，日产便在连续十年亏损或只实现微利之后扭亏为盈。在截止 3 月 31 日的上个财政年度里，日产报告了 40 亿美元的净收益，而其 10.8% 的营业利润率使其成为世界上最赚钱的大型汽车制造企业（相比之下，通用汽车公司 2002 年的营业利润率仅为 2.6%）。

    这种敢于冒险以及随之而来的成功，使得──在巴西出生，父母是黎巴嫩人，在法国长大的──戈恩在日本成了受人崇拜的英雄。所到之处，从他 那杏仁状眼睛和浓密的黑色眉毛，人们一眼就能把他认出来。5 月份，当戈恩在美国密西西比州坎顿市视察新的日产装配厂时，他又一次对日本的传统做法嗤之以鼻。其他日本制造商更喜欢在新建立的工厂里生产原来已经成熟的老车型。而在坎顿，戈恩计划只制造新车型（前面提到的那种微型面包车，两款皮卡和两款 SUV），而且聘用 2,000 名新工人后便立即起动。这些工人中，大多数甚至从来没见过汽车制造厂内部是什么样子。

    所有这些涉及新车型的活动，都是戈恩到 2005 年将日产全球轿车和卡车销量提升 100 万辆（或者说提升将近 40%）这一计划的一部分。这将使得日产超过本田、韩国的现代和法国的标致，成为世界上第六大汽车制造公司。北美预期将对这一新增销售额贡献大约 30 万辆，如果以到 3 月 31 日结束、为期 12 个月的时期里销售的 104 万辆汽车为基数，这是一个相当可观的增长额。

    增加的销售额将在哪里实现呢？戈恩已经批准针对北美市场开发九款新车型，这些车型将在 2005 年前进入北美市场。他还批准按时尚重新设计六款新车型。你将能够很容易地辨认出这些新车型。戈恩想让未来的日产汽车即使消费者不看品牌标识，也能立即辨认出来，而他在很大程度上已经 取得成功。新款的日产汽车大面积未经修饰的金属薄片通过比例和角度的对比，具有强烈的视觉冲击力，很容易辨认──用日产公司的语言来说就是：“宏大的设计宣言”。外表设计严谨的泪滴形 350Z 运动型双座四轮轿车与 Infiniti FX45 混合车型一样充满吸引力，引擎盖饰以变幻的卡通色彩，车轮宽大，尾部收紧。日产公司北美市场销售部负责人杰德•康奈利解释说：“创新对于产品概念而言是内在的东西。我们曾经一直追随他人，而我们不想再这样做。”

    另外一些汽车制造商，例如 90 年代的克莱斯勒，在引导潮流的设计方面也曾押下很大的赌注，但并非总能得到回报。美国买主接受了其中的一些新面孔，例如形似豆状软糖的 1986 版福特金牛 Taurus，但是他们拒绝了椭圆形的 1996 版金牛。

    为了减少这种不愉快的意外，戈恩重组了日产的产品开发系统，并使自己处于这一系统的中心。在戈恩上任前，日产全球各地的设计中心为设计新款车型而相互竞争，整个系统一团混乱，主管们称这一系统已有 20 年没有发挥作用了。戈恩聘用来自五十铃公司（Isuzu）的设计师中村喜郎（音，Shiro Nakamura）管理全球各地的设计中心，并向戈恩担任负责人的一个管理委员会报告。戈恩还主持每月的产品开发计划例会，在各种不同设计方案中进行挑选。日产美国设计中心（Nissan Design America）总裁汤姆•森普尔说，“他是会议室里最有头脑的家伙。他可以在 20 分钟内做出涉及 30 亿美元的决定。”

    为了保证评估过程的有序进行，戈恩说他亲自督导。他说，“我批准这些设计，不是因为我认为自己更有天赋，或者因为我认为自己是个人物，能够预见到三五年后的事情。我只不过是为了保证在经过分析结果支持和考虑反对意见之后，所采取的设计方案能成为严谨、理性的决定。”戈恩这样做还有另外一条原因。正如他指出，汽车制造公司的每位雇员通常都把 自己看作设计专家，这使得每一款新车型的上马都要反反复复。“而当首席执行官做出决定后，人们便不会说三道四了，”戈恩说。“当我就设计方案做出决定时，大家明白事情就这样定了。”

    工程师专业出身的戈恩行使否决权时决不迟疑。他回忆说，有一次，为了一款新车型，他收到三种设计方案，但他否决了所有这些方案，推迟了整个项目的实施，直至一个更新的车型设计方案得到他的批准。戈恩说：“设计完成了，市场也有，但与所付出的努力相比，项目负责人提出的盈利却低得荒唐。”

    创造出符合戈恩“冒险”和“大胆”标准的微型面包车，需要聪明智慧以 及数月的辛勤工作。戈恩想让日产成为充满激情的创新的代表，并坚持新车型要能够满足顾客某种尚未得到满足的需要。对于被顾客当作日用品、以价格而不是以外型取胜的微型面包车来说，这是概念上的一种延伸。据日产的主管们介绍，微型面包车已经有 15 年没有更新换代了。一个早期版本的日产厢型车也称作 Quest，不过是由福特公司制造的，它的销量很小。所以产品计划师花费了 10 个月的时间设计并测试这款车的一个独特的改进之处。较之于功能性，这一改进实际上更注重消费者心理层面的满足。日产北美分公司的高级计划和策略部门负责人珍妮•中川（Jane Nakagawa）说，“我们碰到的尚未满足的需要是｀坐在微型面包车中，我没有感觉到很性感。＇这是女性驾驶者送孩子上学后去上班时的感受。”

    为了形成这种微型面包车的新概念，中川的 12 人团队从 1999 年 7 月起开始讨论，而生产则是大约四年后的事。他们将现有微型面包车的顾客分为两类：思想活跃的年轻家庭以及子女长大离家后又重新充满创意灵感的年长夫妻。然后，在与销售、市场以及设计部门代表讨论之后，他们确认了现有车型没有顾及到的第三个顾客群体：职业母亲。这一新的顾客群 体被确认为试图在职业生涯和家庭责任之间寻求平衡的女性。他们喜欢当时那款微型面包车的功用，但不喜欢其外表。

    随著设计师大致设计出吸引新的目标顾客的方案，计划师与洛杉矶、圣迭戈、芝加哥以及康涅狄格州斯坦福德的消费者会面，进一步了解他们在心理感受方面对微型面包车的意见。在对全美国 4,716 名潜在顾客进行研究后，他们将这一群体划分为“性感妈妈”和“时尚追逐者”等类型，进一步完善了设计概念。

    到了 1999 年 11 月，日产主管们对于具体的设计要素进行评估。他们对于微型面包车的内饰用料格外重视，认为较之于能去除巧克力冰淇淋痕迹的特性，职业女性对于座椅外套的面料和质量更感兴趣。次年五月，计划师还对加利福尼亚拉霍亚和芝加哥的顾客进行了访谈，然后向企业主管们提出微型面包车的最终概念。这种微型面包车被戏称为“迷人的微面”。

    位于圣迭戈的日产设计室的设计师负责将“迷人的微面”落实到金属板、玻璃、塑料和橡胶上。他们从心理的角度入手，重新定义了微型面包车，将其从代步工具转化为他们所说的“轮子上的阁楼”，从里到外进行重新设计。他们降低了前车窗底部，以让驾车者能够拥有一个更好的视野，并抬高了第二、第三排座椅的侧部，以使内部感觉更为舒适。

    竞争对手的微型面包车一般都是面包一样的方形，而 Quest 车型的前端则有一个极陡的斜度，拱形车顶高高耸立。在遮阳篷顶后部的车顶，是四块用玻璃围住的镶嵌板，以使乘坐者可以沐浴在阳光中。驾车者能够拥有清晰的视野，因为里程表、转速表和变速档杆从传统的靠近方向盘的位置挪到仪表盘的中央位置。

    顾客们会喜欢这一新外形吗？创造一种时髦的微型面包车有可能像往猪嘴上涂口红一样，一些行业分析师质疑“迷人的微面”能否达到一年销售 8.5 万辆车的目标。研究新车型潮流的加利福尼亚 AutoPacific 公司的总裁乔治•彼得森说，“因为足球妈妈们不喜欢微型面包车的形象，Quest 可能会帮助日产阻止消费者转向 SUV。但是，其内饰可能会引发争议，考虑到原来的 Quest 车型的最高销售量是 1995 年的 53,600 辆，我认为这一目标过于大胆。”AutoPacific 分析师吉姆•奥萨克也同意这一说法，认为 Quest 的设计“有点前卫”。但他接著说，“没有人愿意不把赌注押在卡洛斯•戈恩一边。他被看作是一个传奇式的英雄。”

    而戈恩对于 Quest 和日产其它新车型的前景则感到放松和达观。他在最近一次参观位于密西西比的工厂时说，“没有哪家汽车制造商可以保证每 次发布新车都能获得成功。公司的一部分产品──尤其是最重要的产品──能够取得成功就已经足够了。我们对于推向市场的所有产品都感到满意。”

    明年 3 月，戈恩推介新车型的行动将达到高潮，届时日产在密西西比将生产标准尺寸的 Infiniti SUV。到那时，日产的产品线除了能够生产大部分成熟细分市场的车型以外，还将能够生产几种新的细分市场的车型。此后，这家公司将不得不寻找通过重新设计现有车型实现增长的方法。森普尔说，“我们在下一回合新车型发布方面所采取的行动至关重要。与保持领先相比，爬出泥潭更容易些。”日产的主管们对取得成功充满信心，他们表示期望能向本田发起挑战，夺取日本厂商在美国销量亚军的位置。

    与此同时，戈恩正在寻找其它增长机会。他最近宣布在日本成立一家合资企业，开发柴油发动机卡车，并通过与一个中国伙伴的合作扩大生产，希望到 2004 年使在华汽车年产量达到 27 万辆。同时，尽管日产在美国的促销行动遇到了一定的压力，戈恩希望日产的营业利润率保持在 10% 或者更高的水平。戈恩说，“我预期公司将较长时期处于（营业利润率）两位数增长。我并不是说这很容易实现。如果每家企业的利润率都实现两位数的增长，这将很容易，因为每家企业都保持著高水平的赢利。而如果不 是这样的话，这一水平将难以维持。”

    除了容易遭受经济波动以及激烈竞争的影响，这家汽车制造企业在运营方面节奏非常紧张，以致于稍为懈怠或者注意力分散就可能导致灾难。在 90 年代获得成功的几家企业──福特、克莱斯勒、大众──已经发现 21 世纪的道路更为艰险。戈恩则明确地制订了大胆的目标。考虑到他到目前为止的表现，即便他没有成功的话，差距也不会很大。

    2005 年 4 月，戈恩将向一个更大的市场转移，他将前往巴黎掌管雷诺公司。该公司拥有日产 44% 的股份。他不会抛弃日产──他还将保留首席执行官的头衔，每个月在日本呆上一周。他将受到人们的密切关注。到目前为止，戈恩的业绩非常出色，但嫉妒他的竞争对手也都在等待看他跌倒的笑话。

    译者：孙钰