绝不会是戈尔公司。它已经掌握了如何进军截然不同的业务的艺术

    作者：Ann Harrington

    想象一下：你的公司创造了一种成功的产品，它的营业收入占去了企业收入的大部分，但需求并没有不断上升。你怎么办呢？

    假如是戈尔公司（W.L. Gore 公司）的话，它们会在问题出现之前就解决了，办法是在众多领域创新，并勇于把发明转化为完全不同的业务。戈尔公司位于特拉华州，年营业额 13.5 亿美元，人们最熟知的是它是 Gore-Tex 品牌面料的制造商。确实，私人控股的戈尔公司很擅长创新，因此成了琴弦、牙线、医疗装置、燃料电池等众多不同领域的大玩家。自从 45 年前成立以来，公司每一年都实现盈利。戈尔公司将产品从概念转变成现实的做法，对于想保持不断增长的公司来说将是有益的启示。

    首先介绍一点公司的历史。戈尔公司于 1958 年起步。当时，杜邦公司化学师比尔•戈尔（Bill Gore）设想出了一些利用聚四氟乙烯（PTFE）──一种柔顺平滑的聚合物，它更广为人知的名字是“特氟纶（Teflon）”──的方法，而杜邦公司当时并不想这么做。戈尔和妻子维薇在特拉华家中开设了作坊。他们最初的产品是日常用品──绝缘线和线缆。直到 1969 年，这项业务才得到大规模的发展。这时候，戈尔的儿子鲍勃（工程师，现任公司董事长）找到了一种伸展这种聚合物的办法，创造了膨胀聚四氟乙烯， 又名“ePTFE”，并注册为商标 Gore-Tex。这种材料为一大批新产品的诞生奠定了基础，包括 20 世纪 70 年代开始采用的耐用户外面料，它们现在仍是戈尔公司最好销的产品线（该公司不愿透露准确的数字）。

    这样一来，可能有很多公司会受到诱惑：把全部资源集中到这种面料上，也可能转入服装行业。但戈尔公司不是这样。它以 Gore-Tex 为跳板，先后创造出一系列截然不同的产品，它所依据的是以下原则：

    向潜在客户求助 戈尔公司习惯于寻找出它正开发的产品的潜在用户，听取他们的真知灼见。例如，在创造目前处于临床阶段的胸腔血管架桥的过程中，它与医生一起密切协作。这种装置可以有助于治疗一些疾病，如最近让电视喜剧明星约翰•里特突然死亡的那种疾病。在 20 世纪 90 年代，戈尔公司向狩猎者寻求帮助，让他们试穿一种“Supprescent”的新面料服装（面料上附著一层薄膜，据说能阻挡人体气味的散发，从而使猎手能更接近猎物。现在这方面已经有一种有潜力的发明）。

    1992 年，戈尔公司开发出一种经过改进的离子交换薄膜。它能将正离子与负离子分开，有很多潜在的工业用途，但公司不能确定先开发哪一种用途。而当戈尔公司研究人员杰夫•科洛德将产品原型寄给燃料电池行业的关键人物时，“他们非常非常兴奋”，他说。结果，戈尔公司成了薄膜电极组（MEAs，燃料电池的关键技术）的首家商用供应商。

    让雇员琢磨他们自己想做什么 公司燃料电池小组的销售主管戴夫•莱恩说，“在戈尔公司，你不用跟任何人说他该做什么”。他这样说可不是开玩笑。戈尔公司的雇员（通称“合伙人”）没有头衔和传统意义上的上下级。毋宁说，“合伙人”对自己认为最值得花时间、最有可能对公司成功做出贡献的项目做出工作上的承诺。结果正如科洛德所说，“人们往往对自己所做的事很热心”。

    在戈尔公司，领导者很少是任命的。大多数领导者是因为他们有追随者才冒出来。例如，戈尔公司的燃料电池项目上马时，科洛德项目团队中的很多人都是公开招聘的，其中包括几名博士（目前公司 6,000 名合伙人中，有 100 多人投身该项目）。 戈尔公司说话细声细气的总裁楚克•卡罗尔称科洛德为“一个有热情的冠军”，他有能力说服别人相信该项目值得他们花时间投身其中。要知道，燃料电池业务刚刚开始，决不是能一蹴而就的事。

    事实证明，录用自愿参加者是检验创新有多大可能成功的一个蛮不错的办法。正如薄膜专家约翰•巴钦诺所说，“如果你找不到足够的人为它工作，也许它就不是一种好的理念”。

    保留“随心所欲”的时间 所有从事研究的合伙人都可以用占工时的 10% 的时间，来随心所欲地发展自己的理念。如果他们的“随心所欲”似乎值得公司投入资源，那么他们的“支持者”（起导师或教练作用的资历较深的同事）将给予指导。沿著这样的路线，一个包含不同职能的审查小组会定期地进行检查。“我们要经历一次称为｀可行──取胜──价值＇的演练”，卡罗尔说。“这种机会可行性有多大？真的会有人买它吗？我们能取胜吗？它的商业原理在哪里？我们这样做能赚钱吗？这东西独特和有价值吗？我们能否拥有持续的优势（如专利）吗？”

    戈尔公司同时有几百个项目处于不同的发展阶段。公司技术负责人比尔•莫里蒂默尔说，“这是一种均衡的办法，因为你不能让 6,000 个人走向 6,000 个不同的方向。但是，你又不能由一个中央来控制一切。所以，我们有时会发现空中楼阁的事太多，这时候我们就作出判断，把大家拉回到现实中来。”但有的时候，又可能发现没有足够的项目，而这时候莫里蒂默尔和巴钦诺这样的人又要将人们的热情激发起来。

    知道什么时候罢手 并不是每一项创新都可以转化为可持续发展的产品。但是，这种关闭某项业务的能力恰恰有可能解决了其他人的难题。 例如，Elixir 牌琴弦 20 世纪 90 年初起步，当时戈尔医学业务的一位合伙人戴夫•迈尔斯发明了以 ePTFE 为外层的摩托车用缆绳，但这项业务没有很大的发展。可是，迈尔斯产生了这样的疑问：这种缆绳的外层能去除粘性物质，用来作吉他琴弦也许最好不过了（像护肤油这样的污染物会使琴弦音高下降）。他的想法是对的：戈尔公司琴弦保持音调的时间比原用琴弦长三倍。如今，Elixir 是美国吉他弦的领先品牌。

    对于戈尔公司来说，知道何时罢手，还意味著知道什么时候应该放弃某种已经成功的业务。与此有关的一个案例是牙线。1991 年，公司开发出一种称为“Glide”的抗碎牙线。一个名叫约翰•斯潘塞的合伙人提出了很出色的想法，即让那些能理解产品质量的人（牙科医生和口腔卫生专家）知道这个产品，并起到口口相传的作用。一项业务就这样产生了。Glide 牙线 2002 年的销售额为 4,500 万美元，在市场中排名第二，仅次于强生公司的 Reach。卡罗尔说，“当然，要长期留在这个市场，你得有一整套的保健产品。沃尔玛公司不想从一个人那里进牙线，又从另一个人那里进牙膏”。

    对宝洁公司来说，它强大的营销能力人人皆知，但它的口腔保健产品线中唯一缺少的就是牙线，所以 Glide 的魅力实在难以抗拒。2002 年 9 月，戈尔公司同意将这个品牌出售给宝洁，价格没有披露。根据协议，戈尔公司继续制造 Glide，因此它仍然从产品的增长中享有一份利益。而公司则得到了现金，可以投入到下一代的理念。

    译者：水刃