沃尔玛唯一害怕的公司

在零售业，沃尔玛（Wal-Mart）是势不可挡、贪得无厌的巨人。它携 2,470 亿美元营业额和每年 15％增长率之威，把城里的大小商店逼得没有活路，并将曾经不可一世的竞争对手凯马特（Kmart）打得破产。沃尔玛的首席执行官李•斯科特（Lee Scott）管理零售业的气势简直可与恺撒统治罗马共和国相媲美。

尽管如此，还是有一块未被征服的地方──会员制仓储零售──令沃尔玛不安。这好比一只 800 磅重的超级大猩猩竟然被规模只有它五分之一的公司当猴耍！在这个细分市场里，沃尔玛显得老态龙钟，步履蹒跚。十年间，沃尔玛先后换了五任首席执行官，绞尽脑汁想让旗下的山姆会员店（Sam's Club）占领这块市场。但好事多（Costco Wholesale）总能立于不败之地，捍卫著自己的领地。

我们来看看数字吧！山姆会员店在美国的门店比好事多多 71%（532 比 312），而到今年 8 月 31 日止，好事多的销售额却比山姆店高出 5%（344 亿比 329 亿美元）。每家好事多店的平均收入几乎是山姆店的两倍（1.12 亿比 0.63 亿美元）。好事多是美国高档酒最大的销售商（每年销售额达 6 亿美元），最大的家禽肉类经销商（平均每天售出 5.5 万只烤鸡）。去年一年，好事多还卖出了 4,500 万个热狗（每个 1.5 美元）和 6 万克拉的钻石，最高价格达到了每克拉 10 万美元。特级厨师从这里采购肉类，白领也来搜寻新奇的玩艺，即使是斤斤计较的穷光蛋也在好事多购物。“我喜欢有折扣的证券”，伯克希尔－哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）副董事长查理•芒戈尔（Charlie Munger）说，“为什么我就不可以喜欢打折的高尔夫球？”芒戈尔既是好事多的投资者、董事，同时也是它的顾客之一。

令沃尔玛胆寒的那个人本人看起来并不怎么可怕。这个 66 岁的老头的头发已掉得没剩几根，就像其公司的利润率一样微薄。他看上去更像是一个眼睛滴溜溜转的老祖父（实际上，他的确是 8 个孙子孙女的祖父），怎么也不像是零售业杀手。他在西雅图市郊的办公室正好俯视隔壁好事多商场的停车场。供客人就坐的折叠椅上印著洛衫矶湖人队的队标。他桌上的台灯贴满了各种旧标签。办公室的一面墙壁边上靠著两把“斯维夫”牌（Swiffer）拖把，而另一面墙被拆了，这样来来往往的好事多同事们一眼就能看见他并容易找到他。当然人们也可以直接拨他的电话，因为这个老头总是亲自接电话，拿起电话就是劈头盖脸的一句：“我是辛格尔！”

是的，好事多的董事长和首席执行官詹姆斯•辛格尔（James D. Sinegal）没有高高在上受到保镖保卫；他似乎也没有什么经历值得炫耀，与零售业传奇人物萨姆• 沃尔顿（Sam Walton）相比尤其如此。然而，与沃尔顿一样，正是这个辛格尔通过与众不同的运营，在 20 年中一手将白手起家的好事多带入《财富》美国 50 强的行列。他使好事多的股票价格上升了14%（而下属百货公司的价格上涨幅度几乎达到 40%）。好事多的工资和福利是零售业中最高的（按小时计算工资的全职工人四年后每年可以挣到 4 万美元）。他同意顾客无条件退货：不要发票，无须解释，没有时间限制；电脑是唯一的例外──但即使如此，好事多的无条件退货期也长达半年。

不过，这些使好事多变得强大的做法，有些在最近却受到华尔街的攻击。由于劳动力成本的提高和山姆会员店的复仇式竞争，好事多的利润率受到了挤压。它已两次降低 2003 年的盈利预期；8 月份公布第二次预警时，好事多的股票下跌了 21%，跌到每股 29 美元。但在截止 8月 31 日的财政年度里，好事多的盈利在营业额增长 10% 的基础上上升了 3%，达到了 7.21 亿美元，收入增长了 10%。股票价格也回升到了 35 美元左右，不过仍然远远低于 2000 年 5 月创出的 58 美元的历史最高水平。分析师强烈要求公司要么削减慷慨的医疗福利开支，要么降低劳动力成本。但辛格尔在这方面没有事事言听计从，他只是让员工多分担了一点健康保险支出。批评者对此极不满意。德意志银行的分析师比尔•德莱赫最近就写道，“好事多还是老样子，对顾客和员工比对股东好。”

对此，辛格尔耸耸肩膀说，“我想，有时候你不得不接受好坏参半的事。我们觉得对顾客和员工有利的事，长期看来也一定会对股东有利。我自己也是（股东的）一员；我也在乎股价的高低。但我们不能总是想著季度收益，而破坏整个公司的基础和使命。”

好事多的使命就是形成一个高端商品低价销售的细分市场。会员制仓储式零售在美国庞大的零售业市场上仅占很小的空间──大约 4% ──但它很重要。在疲软无力的零售市场上，会员仓储销售是为数不多的增长市场，而且这种业务为打折这一概念注入了全新的理解。只有社会低层才购买折扣商品的看法显然已经过时。会员仓储零售吸引了大批城市的富裕者──恶意讽刺者称之为“白领垃圾”──这些人开始关注被零售咨询专家迈克尔•希尔维斯坦称为“新奢侈品”的东西。

这些消费者不选精工表（Seiko），而是选豪雅表（TAG Heuer）；不选 Jack Nicklaus 牌高尔夫产品，而是选Callaway 牌；不选麦氏咖啡（Maxwell），而选星巴克（Starbucks）。希尔维斯坦在最近与人合著的一本名为《只买贵的》（Trading Up）的书里解释道，这些人愿意在令他们心动、但不必付全价的商品上花更多的钱。他们在像纸巾、洗涤剂和维他命之类的小东西上不愿意选择价格昂贵的，而是选择贴有会员店特制标签的。在过去二十年里，夫妻都工作带来收入的家庭剧增，旅行的普及也使人们的品味越来越高，这样的人群数量日益庞大。服务于这群人的好事多也爆发性地成长起来。“仓储会员零售的概念意味著你既买了贵的，也捡了便宜”，希尔维斯坦说，“这是在有关新奢侈品方面的了不起的创新。” 既然如此，山姆会员店为何赶不上这个潮流呢？山姆从一开始就拥有沃尔玛作为强有力的后盾，而好事多是辛格尔和杰夫•布洛特曼（Jeff Brotman）白手起家创立的（布洛特曼是来自西雅图的创业家，迄今仍然是好事多的董事长）。从表面上看来，山姆和好事多的经营模式非常类似。两者都直接出售从集装箱里取出的未经包装的货物；都以小生意人为主要目标并收取一定数量的会员年费：好事多为 45 美元，山姆为 30 美元。山姆的第一任销售主管罗伯•沃斯说，早期山姆会员店的定位更加单纯，卖一些差异化的商品，但后来，沃尔玛培养出来的主管最终将公司的经营范围确定于一个比较安全的领域：面向广阔的中级市场，定位于人口在十万至二十万的小城市（山姆会员店的主管拒绝就此接受采访）。

好事多明白自己的顾客大都是消费观念成熟的城市居民。它的第一家店设在西雅图一间简陋的仓库里，然后一步步扩展到像俄勒冈州的波特兰、佛罗里达州的坦帕等城市中空置的场所。“我们知道，一般来说，小生意人是社区最富裕的人群”，布洛特曼说道。“因此，这些人不仅舍得为自己的生意投入，而且只要你能保证质量和价格，这些人也会为自己花钱。詹姆斯•辛格尔认为，我们必须像名贵的百货店萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）那样做。你不能指望靠 20 磅一罐的蛋黄酱来吸引批发顾客；你得用其它生活消费品来打动人们。”

经过 20 年不断的战略性调整，山姆会员店也开始涉足一些高端商品，但它还无法确定自己的核心顾客是否对奢侈品感兴趣。在最近一次对一家山姆会员店的考察中，布洛特曼在摆放 Ralph Lauren Polo 牌 T 恤衫的货架旁听到一名顾客嘀咕：“你也不想想，大脑正常的人谁会花39 美元买件 T 恤？”布洛特曼说：“实际上这个价格是非常合理的。在百货商场你得花 59 美元。但她显然没有看出这种T 恤的价值。山姆会员店是建立在这样的顾客基础之上的。他们很难改弦易辙。”

詹姆斯•辛格尔从一开始就工于此道，因为他就是从这起步的。辛格尔从仓储式连锁超市的始作俑者索尔•普莱斯（Sol Price，现已 80 多岁，白发苍苍）那里学到了折扣零售的精髓。上世纪 50年代辛格尔还是加州大学圣迭戈校部的学生时，就在以“低人工，低利润，低价格”著称的费德玛商场（Fed-Mart）打工。沃尔玛的创始人萨姆•沃尔顿在自传中坦言，创建沃尔玛的灵感来自普莱斯：“我想我从索尔•普莱斯那里偷来的──当然我更愿意说是｀借用＇了──想法，与从行业里所有其他人那里偷来的一样多。”索尔•普莱斯在 1975 年将费德玛卖给了一家德国公司，并很快有了新的创意。普莱斯知道小生意人对高成本的货源很头疼；他们一方面对批发商没什么份量，另一方面还必须支付高额的中间费用。普莱斯与儿子罗伯特•普莱斯决定建立一家商店，那些小业主只需每年支付 25 美元的会费就能以低廉的价格采购商品。但由于普莱斯会员店（Price Club）面向的顾客群太小，因此 1976 年企业开业后险些在襁褓中夭折。随后，普莱斯父子通过降低会员资格为自己的企业增加了新的顾客群──以及新的产品──最终，任何人只要缴纳年度会费就能够在那里购买商品。这家公司的销售额从 1977 年一家仓储店的 1,300 万美元增长到 1982年十家店的 3.66 亿美元。

其他零售商相继开始了解和效仿。布洛特曼便是其中之一，他想在西雅图开办自己的仓储会员店，并于 1981 年雇佣了在普莱斯会员店工作的辛格尔来管理好事多。另外一位效仿者便是萨姆•沃尔顿。他也于 1982 年考察了普莱斯会员店并于翌年仿照普莱斯会员店建立了自己的山姆会员店。今天，山姆和好事多是幸存的会员制仓储零售业三大玩家中的两个；另一家是 BJ 批发会员店（BJ's Wholesale Club），规模较小，主要在美国东海岸。尽管好事多和山姆的起点相同，但两者的发展道路却大相庭径。索尔•普莱斯说，“山姆最大的问题在于它不能放手与沃尔玛竞争。要命的是他们不能打垮沃尔玛。另一个问题是山姆不能像好事多那样面向更高阶层的消费群体。而詹姆斯•辛格尔却做得无可挑剔。他对商品质量要求严格，并开始进入新领域──食品以及其他产品。我们（普莱斯会员店）的优势是不断开拓，而詹姆斯很擅长不断发展。”

1993 年好事多收购了普莱斯会员店。然而，这个看起来是良师与益友的“天作之合”事实上却问题重重。一山二虎的结果只能是必有一伤──索尔•普莱斯的亲生儿子罗伯特与生意上的“义子”辛格尔之间的斗争导致合并失败。只过了八个月，好事多便进行了分拆，罗伯特•普莱斯另行成立了一家名为“普莱斯企业”（Price Enterprises）的独立公司。这家公司后来成为在美国以外经营仓储零售的普尔斯马特（PriceSmart）。许多原普莱斯会员店的经理们留了下来，更加坚定地把索尔•普莱斯的方针溶入了好事多的企业文化。好事多的员工大多不愿意离开公司；商店经理的平均任职期达到了 15 年（好事多的三位高级经理年轻时代是圣迭戈费德玛连锁超市的同事；另外三名在阿纳海姆的费德玛连锁超市共事多年）。好事多所遵循的经营理念几乎全部出自这个索尔之家：

经营理念一：依法办事。按照普莱斯的说法，费德玛连锁超市刚刚建立时，竞争者不惜动用政府检查员来试图找出不法行为。为了生存，普莱斯不得不“比恺撒的妻子更纯洁”。不过，很快他就变得相信这反而是件好事。当时的零售商有许多诱惑：贿赂地区官员，给买家回扣，或者在健康和安全标准上做文章。但这些做法都只能损害顾客和员工的利益，因此普莱斯与辛格尔对此一概不能容忍。

经营理念二：关照顾客。当然，所有的零售商都这么说，但索尔•普莱斯让手下明白自己并非喊喊口号而已。“你是顾客的委托人。你要想得到就必须先付出。当你以低价购买一件东西，就要把省出来的还给顾客。”

经营理念三：关照员工。索尔•普莱斯将工会请进费德玛和普莱斯连锁超市，并且向自己的员工提供零售业内的最高工资，每小时起薪为 10 美元。在普莱斯与辛格尔两人看来，高工资产生高生产率和低员工变更率。根据美国全国零售业基金会（National Retail Foundation）的统计，好事多的员工变更率仅为零售业平均水平（64%）的三分之一。而且，高工资也导致“损失率”（shrinkage）微不足道，“损失率”是零售业对失窃的说法。好事多被盗走的商品的数量只相当于行业正常水平的 13%。

经营理念四：减少顾客的选择。许多零售超市的货架上充斥著各种各样的产品：不同牌子，不同型号，不同样式的东西。而好事多却反其道而行之。他们提供的选择较少，当然这也意味著顾客可能会因为装鸡蛋酱的罐子太大或者牌子不对而放弃购买。但在好事多看来，减少可选商品的做法利大于弊。存货品种较少可以使配送合理化，并加速存货的周转──此外，90% 的顾客对现状非常满意。

还有许多其他观念也来自于索尔的思想（见对普莱斯的采访），但你已经了解了以下理念：好事多运行的动力，来自于能让顾客省五分是五分、省一毛是一毛的原则和伦理。辛格尔每年有 200 多天的时间在旅行，努力做到每年视察各连锁超市两次，以强化这些原则和伦理。他旺盛的精力使年纪只有他一半大的年轻人都自叹不如（或许是他每天都打壁球的缘故吧）。辛格尔每到一处并不只是简单地检阅他的部队，而是拷问他们。首席财务官理查德•加兰蒂有时会随同辛格尔前往，他甚至能背出辛格尔对所有会员店经理提出的连珠炮似的问题：“最热的商品是什么？山姆会员店针对我们采取了哪些竞争措施？你在 Best Buy 商店见过这个商品吗？我们要不要进这种货？”在返回总部的途中，辛格尔会不停地记笔记，这些笔记很快又会变成备忘录上的要点，变成他将向各个方面提出的更多问题。

辛格尔和手下的经理们每月定期召开一次预算会议，70 名高级主管将再次（反复地）聆听有关加强控制、注意细节和坚持好事多原则的教诲。然而好事多的预算会议跟任何公司的都不同，因为辛格尔甚至可能会为经理们过于完美的表现而大加责备。新鲜食品采购员杰夫•里昂斯很担心下次会议，因为他的问题就是没有什么问题。里昂斯每个月都会有一个商品损耗的限额。但由于 10 月份几乎没有损耗，里昂斯将利润率提高了 0.5 个百分点。里昂斯解释道，“我们的利润率目标是 10%，现在我必须找到充足的理由来说明为什么超过了这个目标。否则詹姆斯又会说，｀哦，为什么不降低价格？＇”

辛格尔尽量不用吓唬的办法来严格要求他的经理。他那间格调简单的办公室对此大有裨益。另外，辛格尔随意的著装和像每个员工那样佩带进门卡，也促进了平易近人的作风。你跟著辛格尔从公司总部办公大楼走到隔壁的好事多店，总能不断地听到“嗨，詹姆斯……”这样的问候声。辛格尔本人也能直称对方的名字打招呼，而且完全不用看对方的进门卡。此外，辛格尔还通过限定自己薪水来保持与下属的亲切关系。他去年的 35 万美元年薪实际上把自己踢出了《财富》500 强首席执行官俱乐部；根据他自己的请求，辛格尔连续三年放弃了奖金。辛格尔确实拥有好事多价值 1,650 万美元的期权，但他更希望将自己的工资和奖金封顶，大致维持在普通连锁超市经理工资、奖金的一倍的水准。

辛格尔还非常小心地培育经理们抓住机遇的头脑，因为“我们的工作需要强烈的直觉”。好事多的采购员必须抓住大机遇。好事多店出售的货物品种比通常的沃尔玛店少 10%，因此采购员无法兼顾所有商品。如果某种高端商品销售缓慢，库存肯定会占用大量资金。好事多负责电子消费品的采购主任比尔•普雷斯科特必须就哪些新产品价格适中和畅销作出至关重要的决定。今年上半年等离子电视的价格跌到了 5,000 美元以下，普雷斯科特觉得采购时机已经到来。于是他迅速投下定单，然后屏住呼吸。他说，“你投下了一个经过深思熟虑的赌注。如果不偶尔犯些错误，你肯定没认真做自己的工作。”事实证明，等离子电视的销售大获成功。“我们的顾客开车跑 15 英里可不是为了节省一罐花生油的钱”，辛格尔说，“他们是来寻宝的。”

由于好事多很大的产品销量和拥有特定的客户群，它早就结束了遭人白眼的时代，大消费品厂家对其趋之若骛。Titleist、Cuisinart 和 Levi's 等名牌产品最初不愿意与好事多来往，原因是它们不愿意打击在专卖店里原价购买产品的顾客，同时不愿让自己的产品打折而自降身价。然而调查显示，最近几年里这种情况发生了戏剧性的转变。A.C. 尼尔森公司发现，在美国所有零售渠道中，会员制仓储超市吸引了数量最多的富裕消费者，这些人占富裕购物者的 54%。而对他们最具吸引力的当然还是好事多，其会员平均每年在好事多购物 11.4 次，平均每人花费 94 美元。而山姆会员店的会员每年只有 8.5 次，平均花费 78 美元。

好事多在努力创新，而山姆则跟在后面亦步亦趋。好事多在 1986 年开始销售新鲜肉类和农产品，山姆跟著在 1989 年开始销售。好事多于 1995 年开始推出自有品牌的产品线 Kirkland Signature，而山姆则在 1998 年上马 Members Mark。好事多销售汽油始于 1995 年，而山姆则是 1997 年。尽管模仿可能是最真诚的恭维，但模仿和战略不能混为一谈。“一直跟在好事多后面东施效颦，山姆永远也不可能有自己独特的战略”，行业简报《会员制仓储零售业聚焦》（Warehouse Club Focus）主编迈克• 克莱曼说。至少有一个案例可以证明这种亦步亦趋的举动会使情况更糟。好事多与普莱斯在 1993 年联合后，山姆也赶紧从凯马特（Kmart）手中收购了 Pace 仓储店以壮大声势。然而 Pace 的 91 家连锁超市大多地处偏僻，销售不佳。分析师认为，为了将 Pace 纳入自己的体系，山姆白白耗费了许多精力。

过去的一年里，山姆会员店已经基本上融入了沃尔玛的管理体系。与沃尔玛的融合，至少意味著山姆的采购员能够与沃尔玛的采购经理共同享受更低的采购价格，这一策略有效地降低了采购成本，从而使山姆得以降低商品价格──同时也迫使好事多降价。山姆还加入了沃尔玛发起的一项新的库存跟踪技术──射频识别技术 [RFID，参见《财富》(中文版) 一月号《沃尔玛不断求变》一文]。这种技术将进一步降低配送成本并提高效率。山姆最近在加拿大开设了它在当地的首批四家分店，这一行动标志著对那里的 61 家好事多连锁店发起挑战。

山姆的所有举动，对詹姆斯•辛格尔来说都只有一个想法：让他们来吧！辛格尔很希望能让自己的手下保持一种“健康的妄想状态”，而保持这种状态的最佳方法莫过于告诉他们：一个超级巨人已将致命的导弹对准了他们。辛格尔说，“我们以不断运动的方式成功地避开了对方的跟踪，同时在敌人没有运动的时候打击他们。我们必须经常提醒自己：我们还处在搏斗之中。我在一次管理会议上警告大家，沃尔玛一年的增长额，就相当于再造出一个好事多。”

话虽如此，我们还是很难想象山姆会员店会吃掉好事多。豹子不管怎样善于伪装，他身上的斑纹都不会轻易改变，好事多的客户也是如此。尽管山姆也开始经营昂贵的商品，比如价值 2,000 美元的珠宝，但它却无法轻易将好事多的“新奢侈品”顾客统统拉走。后者每年的会员续会比率高达 86%。而且，在提高商品档次的同时，山姆也可能疏远了它现有的顾客。

可怜的沃尔玛！（我从来没想到竟然会写下这样的句子）在会员制仓储零售这个细分市场上，沃尔玛与对手的激烈竞争向我们说明，某些亘古不变的商业真理是不能打折的：敏捷的先行者有能力威胁迟缓的巨无霸；创新者可以永远领先于跟风者；领导者的素质远胜于占有资源的数量。“山姆会员店与好事多之间的区别就在于，沃尔玛的沃尔顿已经死了，而我们的沃尔顿还活著”，查理•芒戈尔说。

译者：胡显耀

索尔•普莱斯谈折价销售

零售业的传奇人物，87 岁高龄的索尔•普莱斯谈到会员制仓储零售时仍然高谈阔论。我们在加利福尼亚州拉霍亚市他的办公室里采访了这位老人。

你在费德玛产生了新的想法。这个想法是什么？

（二战）结束后，需求很大，而生产厂家基本上控制著定价权。因此这就存在著机会。我们称之为“大树底下好乘凉”。价格高根源就在这些生产商手里，问题是我们能不能钻到大树底下？答案是，我们能。因为传统的商品销售体系在广告、信用卡、商品多品种和运输成本等各个方面投入很多。而我们专注于最根本的东西：更短的营业时间，有限的选择和更快的周转。

能具体谈谈你是怎么做的吗？

首先，在费德玛，我不允许任何人使用“打折”这个词。其中最重要的思想是：我们如何用最低的标价而不是以最大的打折来出售商品？我从不让我的人采取真高价假打折或价格不固定或大甩卖的方式。这些做法都是骗人的花招。我们试图从最基本的出发点来考虑问题：我们是否对顾客真的很诚实？如果你承认你是顾客的委托人，你就不应该赚太多的钱。

还有别的原则吗？

我认为这门生意由三部分组成──人员、产品和设备──而我们的六条原则适用于每个部分。这六条原则是：你必须考虑最合适的商品，最佳的地点，最佳的时间，最合适的数量，最有利的条件和最合适的价格。

在你之后，许多零售商也想做这个业务。你能讲讲萨姆•沃尔顿来访的事吗？

他来参观了一家普莱斯会员连锁超市，并赞不绝口。他几乎不停地向我描述他对费德玛的深刻印象，并且承认如果没有这些启迪的话，现在的沃尔玛连锁超市几乎不可能达到 7 亿美元的价值。“我欠你的情”，他这样说的。“我当时回答：｀那么，你不觉得我该为发明这种模式拿份钱吗？＇”

你拒绝了沃尔顿提出将普莱斯与山姆合并的建议。但为什么后来又与好事多合并呢？

我们当时善于创新，但涉及到扩张和控制时，我们并不拿手。

对于打折零售业达到如此大的规模，你感到吃惊吗？

我一直认为百货商店与传统的零售形式迟早是要消失的。这些形式都是在占消费者的便宜，而且效率低下。我对它们的研究越多，就越发现消费者购买商品的花费太高了。我很吃惊的是百货公司竟然能生存到现在。