丰田的美国化 - 财富中文网

对世界其他汽车公司而言，这是个重大的消息。尽管人们长期以来一直承认丰田是最精通汽车制造的行家，是对成本最精打细算、运营纪律最严格的汽车制造商，但由工程师主导的文化极大地压抑了汽车设计的创造性。喜欢丰田公司的人说，尽管丰田的效率值得自吹自擂，但其汽车和卡车设计缺乏灵魂。要是该公司能改造设计流程，塑造出像公司价值观一样咄咄逼人的车辆风格，那么其他制造商的日子就真的不知该怎么过了。

这种对风格的全神贯注，是这家世界第三大汽车制造商正在掀起的一场更广泛变革的一部分。这场变革不会一蹴而就──丰田公司做任何事都是不匆忙上阵──但是，公司上层已经充满了变革意识，而且这种意识正在每个员工心中扎根。新的理念开始从美国传到日本，而不是从日本传到美国。更多的美国人（或者说曾在美国度过一段时光的日本人）爬到了公司更高的职位。美元，而不是日元，正在为丰田在全世界的扩张提供燃料。这家日本公司的完美榜样变得越来越美国化。

丰田“西化”的迹象，在各种意想不到的地方显示出来。在过去两年里，该公司在北美售出的汽车和卡车比在日本还要多，而且这种差距越来越大。售出的SUV（多功能运动型车）和凌志（Lexus）豪华轿车的利润非常可观，汇率也十分有利。由于这些因素的综合作用，北美地区的利润如今占丰田全球利润的 70% 到 80%。美国的汽车交易商说，丰田是大家最希望得到销售许可的厂商，有一位交易商将他经营丰田汽车的门店称为“提款机”。更重要的是，美国开始起到了丰田汽车全球测试实验室的作用。以往，丰田习惯在日本试验新的概念车，在完全消除缺陷之后再把它们推向美国。而现在，1989 年在美国推出的豪华品牌凌志在 2005 年才会回到日本。而且，针对较年轻的购买者，丰田公司还在美国起动了另一个新品牌──Scion。

稻叶良（Yoshi Inaba）是公司 14 位高级主管之一，他说，“我们业务的所有方面都在推进美国化。我在努力推动它。”稻叶今年 57 岁，很多人认为他可能是丰田下一任总裁。作为丰田公司美国化的象征，他是销售和市场方面的专家，而不是像丰田大多数高管那样是工程师或制造方面的天才。他在美国西北部的凯洛格学院获得了 MBA，在美国花了八年时间了解美国市场和磨练高尔夫球艺。

丰田公司是在赚大钱时期进行这些变革的。在截止 2003 年 9 月 30 日之前的半年里，丰田实现营业额 697 亿美元，净利润提高了 23.2%，达到 44 亿美元。这是丰田有史以来最佳的业绩，同时再次确认了其全球最赚钱汽车公司的地位。在这一时期，丰田卖出的每辆车能赚取约 2,000 美元的营业利润。相比之下，打折成风导致通用汽车公司每辆汽车只能赚 18 美元，而福特公司则每辆车亏损 197 美元。到 2003 年 11 月中旬，丰田的盈利促使其股票上升 50%，达到每股 62 美元；其 1,144 亿美元的市值比通用和福特的市值总和多出两倍。丰田公司超额的利润是建立在成功的销售之上的：根据Global Insight 的预测，预计今年丰田全球汽车的销量（660 万辆）将超过福特（640 万辆），由此成为世界第二大汽车制造商。

为了更好地感受丰田公司的变革，让我们仔细观察一下稻叶和他可能接替的那个人物──公司总裁张富士夫。和蔼但不苟言笑的张富士夫 66 岁，是从生产部门被逐步提拔上来的。通过 1988 年在肯塔基州乔治顿开设第一家丰田全资拥有的美国组装厂，他建立了自己的声望。张富士夫喜欢这样说：丰田的全球化可以追溯到1987 年，即他来到美国的那一年。他1994 年回到日本，1999 年成为公司总裁。现在谁也说不清他到底还会干多久。他没有确定退休的日期，也没有规定他非得这样做。

张富士夫已经做出安排，让来自美国和其他非日本的高管更接近丰田的权力中心。2003 年 6 月，他提拔了销售和市场营销部门主管吉姆•普雷斯（Jim Press）和生产部门负责人加里•康维斯（Gary Convis）；他们现在位居丰田公司 62 名高层主管之列。两人每个月要到日本待上一个星期。在东京的一次与美国记者的见面会上，张富士夫通过翻译表示：“丰田已经一步一步地全球化。我们正试图将美国的精华引入公司。但很多人英语说得不是很好，包括我自己，因此这种情况应该改变。”

然而，稻叶曾在前一天与一位美国记者共进早餐，并完全用英语谈了一个小时。稻叶的管理风格与丰田传统的“步调一致”的做法有很大差别，这决非偶然。同事们说他为人处事直截了当，甚至有些过于“直奔主题”。他们还说，稻叶要求决策要快，采取行动也要快。主管美国业务的稻叶比很多日本高管都要坦率，愿意承认错误。一个例子是：在某些细分市场，由于担心遭到政治上的报复（例如美国一度曾威胁要对进口豪华轿车加税），丰田曾经从与美国汽车公司势均力敌的竞争中后退。从 1990 年的 Previa 车型开始，丰田经过三次尝试，用了 13 年的时间才开发出一种与美国车型全面竞争的微型面包车。同样，它最初开发的两种全尺寸皮卡 T100 和 Tundra 也遇到自己为自己设置的障碍，它们受到了动力不足和尺寸过小的批评。稻叶说，“我们浪费了──更好听的说法是｀研究了＇──两代产品。丰田一直谨小慎微，日产（在生产超大尺寸皮卡方面）则一直很大胆。”

这种承认错误的做法令人震惊，为了免得有人由此引申出错误的结论，稻叶宣称丰田将不会再犯同样的错误。他说，“我们已不再是 5 年和 10 年前的丰田，我们乐于进入顾客能从中受益的任何细分市场。”

丰田在美国客户中的成功，首先是通过增强轿车和卡车的吸引力开始的。这些卡车和轿车因质量好、耐用、操作方便以及其他人性化设计功能而获得好评。由于需求量很大，库存通常很低，因此丰田与美国汽车制造商不同，销售时在折扣方面很吝惜，从而保持了盈利率，也大大提高了二手车价格。丰田也在不断寻找“回报客户”的办法。公司将最新版佳美（Camry）的工程开发预算大幅削减了30%，以保持价格稳定。2003 年，丰田推出了更长、更宽的微型面包车锡耶纳（Sienna），它设有可折叠平整的后座，售价比其前一款便宜了 1,000 美元。

尽管这家保守的公司以行动缓慢而闻名，但它有著惊人的创新能力。丰田公司在日本为人们提供了“智能泊车系统”，消除了人们在停车场的恐惧。司机将车开到特定位置后，用手指触动一个计算机显示屏。感应器找出空车位，车子并不熄火：挡位挂到倒挡位置后，它自动地控制著方向盘，同时事先录制好的声音按现场情况发出指令，司机毋须用手操纵，只须脚踩刹车踏板控制车速即可。

智能泊车系统不会很快在美国推开，因为美国人不愿为此付 2,000 美元。但是，他们的抗拒不会削弱丰田公司像美国人一样的冒险欲望。该公司大胆积极地创造新的细分市场，在这些市场中，先发者能获得巨大的优势，尽管这种优势是暂时的。1996 年，它通过推广简约版 RAV4，率先开拓出了交叉型 SUV 市场，该市场目前正迅速扩大。接著，它又推出了凌志RX300 交叉型和中尺寸的 Highlander。最近，丰田成了第一家专门为年青购买者开发一个品牌的汽车制造商。2003 年 1 月在加州发布的 Scion，目前正通过两种型号在美国逐步向东部扩展。其中包括 xB，它像盒子一样，但在年轻人中非常流行，销售增长比预期（起价 14,165美元）要快。丰田预期将给 Scion 产品线增加一款运动型两门汽车，使年产量达到 10 万辆，大约占其北美销售额的 5%。

丰田奔向未来最大胆也是最引人瞩目的飞跃是在混合动力汽车方面。自 1997年以来，它已经卖了 12.7 万辆混合动力汽车，远远多于仅有的另外一家制造混合动力汽车的公司──本田，这使得其有望实现到2005 年销售 30 万辆这种车的目标。环保意识较强的美国司机，包括一小批好莱坞名人，已经购买了 5.6 万多辆Prius。丰田很早就采取行动制造混合动力汽车，把美国制造商远远甩在了身后。福特公司已经将混合动力汽车的上市计划推迟到 2004 年 8 月，通用则要到 2007年才销售充分使用电能的混合动力SUV。

混合动力汽车使用两个引擎（一个用汽油，一个用电）来提高燃料的经济性和减少废气排放。以电池为动力的电动机在汽车起步和低中速行驶的时候驱动汽车，而这种时候如果使用燃油发动机则是耗油量最大的时候，产生的尾气也最脏。而一旦车辆进入稳速行使的时候，燃油发动机便会起动，为汽车提供动力并为电池充电。尽管在市区道路（在这种道路上车辆主要使用电动机）行驶的耗油量为每加仑60 英里（每升 21.2 公里），在高速公路上行驶的耗油量为每加仑 50 英里（每升 17.7 公里），但混合动力汽车的流行仍很缓慢，因为初期开发出来的版本存在动力不足的问题，而廉价的汽油又使得提高燃油经济性省出的钱微不足道。

情况即将发生变化。2003 年 10 月，丰田公司在美国发布了更接近主流车型的第二代 Prius。它内部更宽敞，零到百公里加速时间更快（尽管仍然需要慢悠悠的10.5 秒的时间）。由于起价低于两万美元（与老款一样），已经有不少人预订。丰田预期在日本和美国分别每月销售 3,000 辆──如果他们能造出更多的话，还会卖得更多。稻叶说，“初步的迹象显示，这个订购数量要比我们的预期大得多。”

丰田在营销 Prius 时，是把它作为供那些环保意识比较强的人使用的汽车。与此同时，该公司将尝试使混合动力汽车进入汽车主流，即在 2004年秋推出凌志 RX330 油电混合动力版。RX330 将用一架更大的电动机搭配 V-6 汽油引擎一起驱动，这将使这种车辆产生真正的活力。观察家推算，这种凌志汽车从零到百公里的加速时间为 7.5 秒，每加仑汽油能跑 35 公里（每升 12.4 公里）。

虽然丰田早已确立了行业领先制造商的地位，但它仍然寻求提高生产效率的办法。在丰田高冈工厂，已经设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”，最大限度地利用了常用的工具，减少了生产步骤。这个系统除了具有令人难以置信的弹性（丰田可以很容易在 8 种车型之间转产）之外，安装成本也比原来减少 50%，改装生产新车型的成本也减少 70%，而且用三个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要三个月。这套系统也已经在美国肯塔基的工厂安装，并且正在世界各地的丰田工厂铺开。

尽管新工厂和别致的混合动力汽车很重要，但与改进设计相比，二者均无法大幅提升丰田汽车的形象。就连丰田汽车的忠诚用户也抱怨说，该公司的生产专家为了易于制造而将新概念的活力给窒息了。随著其他制造商提高质量和耐用性，丰田必须对设计风格进行调整才能保持领先。张富士夫说，“我们的销售人员对式样不是 100% 满意。（不过）我认为我们的设计比以前好多了。”

目前，丰田正集中精力为凌志 2005 年在日本首次面市做准备。在美国出售的凌志轿车和丰田的产品没有承袭关系，而且似乎是从丰田的车型中随便挑出来的。在英国出生、领导凌志设计工作的设计师西蒙•汉弗莱斯（Simon Humphries）想为这一品牌开发一种具有连贯性的外观。他打算把前脸的隔栅窗设计得低一些，以使凌志与奔驰和宝马的区分更明显。他还计划加长乘座空间，延伸窗户区域──这些做法将使凌志与德国竞争者的产品的区别更加明显。不过，他并不想让设计具有很明显的一贯性，否则，凌志轿车看上去就会像腊肠一样都出自同一工厂，只是长度不同。汉弗莱斯将他的设计方案描述为：“天衣无缝的预见，深刻透彻的简朴，慑人心魄的优雅”。言之意是：他想让凌志更性感。汉弗莱斯说，“对于日本市场来说，凌志的设计还不够大胆，太低调，有让人生厌的危险。”日本的购买者比美国的购买者更喜欢艳丽夺目的汽车，为了试探日本购买者的这种要求，在东京汽车展上展出的 LF-S 概念车采用了长而宽阔的雅致金属引擎盖，在明亮金属板、珠光宝气的前灯尾灯以及装以辐条的超大轮毂的烘托下显得特别突出。这种轿车不落俗套的设计，一扫无遗的长线条，可能预示著即将出现的 GS 运动型轿车系列的外观。凌志的新面孔是丰田对设计流程进行的全球性改组的一部分。以前专门从事展览用车设计的位于日本、法国以及加州的设计室如今互相竞争，为正在生产的车型开发新的外观。分立的设计部门与工程部门更密切地配合，为投入制造的新车型做好准备。这种组织结构将放松工程技术人员的控制，使丰田更易于接受崭新的理念。

在美国，丰田品牌轿车的销量今年已经超过了福特和雪佛兰，而外观更漂亮的轿车肯定会加速公司在美国的发展。在对美国的汽车交易商进行调查之后，瑞银证券（UBS Securities）的索尔•鲁宾（Saul Rubin）说：“几乎从每一项指标（需求，市场份额前景，与制造商和客户的关系）来看，丰田品牌都已经独占鳌头。丰田确确实实出众不凡。”

虽然丰田新学会了一些美国的方式，但从其核心来看仍是一家保守和谨小慎微的公司。尽管它逐渐将责任下放到各个地区的业务部门，但仍然从日本控制著主要的功能──工程，设计，制造，采购，销售和市场。公司的美国高管要无数次前往日本，有时候到那里只是为了开一次会议。这种情况不太可能发生变化。其他汽车制造公司中如此普遍存在的矩阵形组织或跨功能团队，稻叶在丰田公司几乎用不上。在当地的总部，比如说在洛杉矶或纽约的总部，他发现协调各个分立的部门没有什么价值。稻叶说，“丰田的优势很大程度上与每一功能有关，或者说与单个封闭单位的刻苦工作有关，它并不担心协调问题。在一个封闭单位中，可以完成一份工作的 95%。”

丰田并非在哪里都强大。它曾用多年的时间寻找适合在欧洲销售的产品，不过它目前在欧洲势头良好，而且也在中国奋起直追。它最近已经获得政府部门的批准，在广东省生产很受欢迎的佳美轿车。它还宣布到2010 年将在华市场的份额从目前的 2% 提高到 10%。在丰田一两年前达到占有世界汽车销售量 10% 的目标之后，张富士夫向手下的经理人提出挑战，要他们在本十年结束时将丰田的市场份额提高到 15%。他半心半意地抱怨有人把这个目标泄露给新闻界，但他对设立这一目标并不后悔。他说，“当你实现一个目标时，你又会盯著下一个目标。”在这方面，张富士夫承认并不在乎丰田是否在规模上超过通用汽车公司。然而，人们可以毫不费力地预见到更美国化的丰田将实现自己的目标，并超过美国的对手，成为世界上最大的汽车公司。很多人都会说，它已经是世界上最优秀的汽车公司。

译者：水刃