拥有一个全球啤酒帝国的南非酒商在拼死挽救一个每况愈下的品牌

    作者：Richard Tomlinson

    雷纳多•佩雷斯（Reynaldo Perez）的心情很好。这位芝加哥饮料公司（Chicago Beverage Systems）──美乐啤酒（Miller）在当地最大的经销商──斗志昂扬的销售经理正在欣赏Dominick's 超市入口处那块高达 3 米的美乐淡啤（Miller Lite）广告牌。佩雷斯如愿以偿，因为竞争对手安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）的百威啤酒（Budweiser）的广告牌尺寸小得多，而且被挤在后面，进入商店的消费者看不到。“我真希望把安海斯拒之门外，根本没有百威的广告牌”，佩雷斯一边说，一边盘算著下一次行动。

    佩雷斯这么说可能会让你觉得美乐啤酒在芝加哥的发展势头很喜人，但实际情况要严峻得多。这家超市位于芝加哥一个从前以卖服装为主的社区中，美乐的销量几乎占到全部啤酒销量的三分之二。但截至 10 月份，美乐的销量较上年同期减少了 4% 强。佩雷斯将之归咎为“行业问题”，他说对了一部分。由于 9•11 事件、战争以及经济不景气等原因，美国的啤酒销量全年增长率勉强达到 1%，而上个世纪 90 年代后期约为 2%。

    而在行业不景气的情况下，美乐的处境算是非常糟糕的。在美国的超市、酒类商店以及酒吧中，美乐的市场份额一直在被全球和全美最大的啤酒公司安海斯所蚕食。佩雷斯和同事都很清楚，这个圣路易 斯的行业巨头正在把矛头指向芝加哥。上个世纪 70 年代末，由于一系列劳动纠纷，安海斯丧失了对芝加哥市场的控制权。目前美乐占有 40% 的芝加哥市场，是安海斯的两倍。但是安海斯并没有放弃，8 月份竟把全美销售大会放在芝加哥举行，其勃勃雄心可见一斑。“安海斯试图夺回芝加哥市场，好戏要开始了”，芝加哥饮料公司负责运营的麦克•尼诺（Mike Nino）说。

    20 多年来，美乐在与安海斯的竞争中一直处于劣势。1975 年至 1981 年期间，这家总部设在密尔沃基的啤酒公司借美乐淡啤的畅销将美国市场的份额由8.5% 迅速扩大至 22%。但是，随著安海斯的份额也由三分之一增长至二分之一，美乐的份额一直停留在 20% 左右。过去两年，美乐的份额甚至跌至 20% 以下，而 2003 年和 2004 年仍将进一步下跌。

    在美国，酒吧里的顾客越来越多地消费进口啤酒和葡萄酒，而买美乐三大王牌产品：美乐淡啤（占公司啤酒总销量的 40%）、美乐干啤（Miller Genuine Draft）和美乐好生活（Miller High Life）的人越来越少。这里的原因不一而足。可能是因为那些蹩脚的广告，比如“女人打架”系列广告中十几位女孩互相撕扯衣服，为美乐淡啤是否“更不长肚子”或“味道是否更好”而大打出手。也可能是因为分销网络薄弱，或者消费者可能就是更喜欢百威。

    但对于美乐来说，结果是明摆著的。美乐面对的是安海斯这样的巨无霸，后者占尽了规模经济的优势。它的利润率是美乐的两倍，而营销成本还不到美乐或康胜（Coors，美国排名第三的啤酒商）的一半。不错，美乐确实是盈利的。截至 9 月份的 6 个月中，该公司的税前利润为 2.49 亿美元，销售额为 26 亿美元。但美乐的市场份额被一点点蚕食，这一点影响了对公司来说至关重要的一种关系：即公司与那些不出售安海斯产品的销售商之间的关系，这些销售商希望有一个重量级 品牌来反击强大的百威。总部位于阿姆斯特丹的富通银行（Fortis Bank）的饮料业分析师尼可•范•皮滕（Nicole van Putten）预计，“如果美乐继续走下坡路，那么销售商可能会寻找其他正在增长的品牌。”

    大部分喝啤酒的人不知道的是，这家美国公司的命运掌握在南非人的手里。2002 年 7 月，南非酿酒公司（South African Breweries，简称 SAB）买下了美乐，同时也赌上了自己的未来。对于前母公司菲利普•莫里斯 [Philip Morris，现名高特利（Altria）] 而言，美乐并不重要，它只给母公司贡献了 3% 的营运利润。而对于 SAB 公司，美乐则极其重要，SAB 以 56亿美元买下美乐后决定更名为 SABMiller，足见美乐对其的重要性（高特利曾持有 SAB 36% 的股权，不到 25% 的投票权）。

    对于“购买美乐对 SAB 有多重要”这个话题，格雷厄姆•麦凯（Graham Mackay）不愿谈论。今年 54 岁的麦凯自 1999 年 SAB 从约翰内斯堡搬到伦敦起开始担任首席执行官。他是出身于南非上流社会的精英，衣著讲究得体，看上去不太像个啤酒大王。在 SAB 位于伦敦最时尚的 Mayfair 街区的总部里，麦凯看上去轻松自在。“要说美乐决定我们的生死，这可能有点夸张了”，麦凯说。但他接著说到如果美乐的运营出现麻烦，“那可能会给我们带来很大的麻烦。”

    10 年来，SAB 一直试图走出南非。对于它而言，美乐是最大的一笔赌注。截至 9 月份的 6 个月中，公司 63 亿美元收入中的 40% 和税前利润的 28% 来自美乐。对于 SAB 这样一家收入来源复杂（既有兰特、兹罗提也有人民币）的公司来说，美乐不仅是一头“美元现金牛”，而且还使得 SAB 这家目前世界第二大的啤酒公司成为一家全球性公司。

    啤酒这个“必须和本地口味相结合”的行业，能够像汽车或化妆品那样实现全球整合，但就连精明的麦凯也不清楚这一点。而在过去 10 年中，SAB、喜力（Heineken，全球第三大啤酒公司）和比利时的Interbrew（全球第四大啤酒公司）一直在全球大举收购，像是在搞全球整合竞赛（美国市场的老大，但在海外影响很小的安海斯对收购比较冷淡）。目前全球啤酒产量的三分之一来自这四个巨头。

    1999 年，由于对南非限制资本输出感到失望，SAB 在伦敦证券交易所上市，并逐步成为全球主要啤酒厂商中最具国际性的一家（此说有争议）。SAB在 41 个国家生产啤酒，拥有 100 多个品牌，包括王牌产品南非啤酒Castle Lager、捷克原产陈贮啤酒 Pilsner Urquell 和在中国东北非常畅销的雪花啤酒。作为国际啤酒业的后来者，该公司也一直受到竞争对手 可能发起敌意收购的传闻困扰。收购美乐后，SAB 规模之大，可能令敌意收购者知难而退。但这个假设成立的前提是美乐能够实现 SAB 的全球目标。如果 SAB 未能振兴美乐，鲨鱼们会再次出现在这家南非公司的身边伺机攻击。到目前为止，SAB 管理美乐并不成功。

    看看以下发生的一连串倒霉事吧。麦凯 2003 年 1 月解雇了 1999 年以来担任美乐首席执行官的约翰•鲍林（John Bowlin）。“我认为，对于他来说，了解SAB 的需要并振兴美乐的任务过于艰巨”，麦凯解释说。他任命 SAB 南非啤酒子公司的负责人诺曼•阿达米（Norman Adami）接替鲍林。2003 年 5 月，麦凯预期美乐需要两至三年才能恢复，这令投资者大吃一惊，许多人觉得这比刚收购时公司向他们承诺的时间要长得多。11 月份，美乐宣布，旗下各品牌啤酒的零售额在至关重要的夏季较上年同期减少 4.5%。

    尽管 SAB 在美国以外的市场进展良好，但并不能掩盖美乐公司（该公司的销售几乎都在美国）的失误。公司的南非业务几乎垄断了当地市场，利润丰厚，在东欧和东亚也一帆风顺。而且很具有讽刺意味的是，由于美元走软，SAB（其财务报表以美元计价）的软通货收益因此走高。各种因素使得 SAB 股价自 2003 年 3 月份以来上涨超过 50%，11 月中旬股价达到 12 个月的高点。

    股价走高并不意味著解决美乐的问题肯定能成功。“SAB 没有管理美国公司的经验”，皮滕说。“它擅长的是新兴市场。”位于圣巴巴拉的业内咨询公司Bevmark 的汤姆•皮尔科（Tom Pirko）说：“这是一家美国公司，需要的是美国的思路。人们期望由美国人来管理。”

    这两种观点都值得商榷，毕竟美乐以前雇用的美国人也把事情搞砸了。麦凯就不同意这种观点。他的结论是，能挽救美乐的是 SAB 的南非文化，而不是这家密尔沃基啤酒公司自己的文化。 48 岁的诺曼•阿达米矮胖结实，曾经是英式橄榄球运动员，具备了一名前锋需要的所有复杂技能。“我受不了失败”，阿达米说话时带著短促的南非口音。在此次与记者在美乐密尔沃基总部大楼里的会面中，他抽了好几支香烟。这位先生控制了南非啤酒市场的 96%，因此很难说清他心目中“输”的概念是什么。不容置疑的是，这位脾气又硬又急的阿达米以前从未在美国工作过，对美乐那种随意轻松的企业文化也无暇欣赏。

    美乐的总部紧邻酿酒厂，1855 年公司就成立在这个酿酒厂里。历史悠久的红色砖墙建筑物中掺杂著较为现代化的厂区， 这一大片房子是个安静和令人愉悦的地方，人们在走廊里徘徊聊天，没有人匆匆忙忙。这种让人感到很愉快的中西部节奏和 SAB 的风格并不吻合。麦凯说：“以前美乐的人就算说话不算数，结果也不会怎么样。”

    现在不行了。阿达米将 SAB 的员工评级制度引入了美乐，得分低的管理人员就会被解雇。标准定得很高。“现在没有所谓｀可以接受＇或是｀令人满意＇的表现”，阿达米说。在 8 月份的公司重组中，他解雇了 200 名管理人员。他还警告美乐的 5,800 名美国雇员说，如果公司继续走下坡路，公司就会灭亡。他还提到了三家密尔沃基酒厂的故事来警示大家。他说，“我每次开车路过 Schlitz，Pabst 和Blatz 时，都更加坚定了决不能让美乐也发生同样悲剧的信念”（美乐获得了拥有Pabst 商标权的家族信托基金的特许，可以酿造 Pabst 啤酒。11 月，这只家族信托基金称正考虑出售该品牌）。毫无疑问，美乐必须重组。但让雇员有危机感，并不等于打赢了争夺消费者的战争。阿达米承认，对于这家业绩长期下滑的公司，没有“速效”的扭转捷径。他也承认，美乐状况不佳并非管理层一向无所作为：以前也尝试过种种办法。他认为，自己的任务不是像“神风敢死队那样扰乱”安海斯的阵脚，而是让美乐坐稳第二把交椅。和麦凯一样，阿达米没有详细解释这到底是什么意思。圣安东尼奥的业内通讯《啤酒业日报》（Beer Business Daily）的主编哈里•舒马赫（Harry Schuhmacher）估计，为了实现坐稳第二把交椅的目标，SAB 必须将美国的市场份额稳定在目前水平，并随同行业的增长而增长。“美乐应该在明年夏天驶入正轨”，舒马赫说。“后年夏天美乐还得努把力。”

    阿达米知道，为了获得增长的动力，首先必须解决美乐的两个核心问题──蹩脚的营销和薄弱的分销。他上任的时候已经来不及阻止“女人打架”广告的播出，这个系列广告没有起到夏季促销的作用。但是，他严厉批评了广告背后的逻辑。他说，“从过去 13 年的情况可以看到，我们更在意的是闹点儿动静，而不是树立品牌。”他要求营销部门让头脑清醒过来，忘掉那些衣不蔽体的女孩，在喝啤酒的人心中树立起美乐这个牌子，做到让他们要喝啤酒时首先想起的品牌中就有美乐。为此，阿达米还咨询了达特茅斯商学院营销教授凯文•凯勒（Kevin Keller）。凯勒说，以后“广告要传达的主要信息是：如果大家在寻找一种主流啤酒，美乐就是更好的选择。”

    作为营销主题，这听起来就有点像喝美乐淡啤那样感觉“带劲”。而公司最近的广告风格的确彻底改变了。8 月份公司推出了一系列电视广告，强调美乐淡啤的含糖量和热量低于百威淡啤或者康胜淡啤这样一个“令人惊异的事实”（但广告中没有提到安海斯的米狮龙啤酒的含糖量和热量更低这一事实）。11 月份，公司又推出了一系列旨在吸引购买百威啤酒的那些人的广告。在一个广告中，酒吧中上百人像多米诺骨牌那样接连摔倒，但队尾的人事先离开了，他要了一瓶美乐啤酒。广告词是：“你可以随大流，给什么喝什么，你也可以做出有个性的选择。”

    但是，如果阿达米得不到经销商的支持，花在这些广告上的投资也将再次打水漂。安海斯 60% 的啤酒是通过独家批发商销售的，美乐不一样，它的经销商同时也销售康胜。美乐的实力还不足以谈独家合约，因此只能和经销商建立合作伙伴关系。在菲利普•莫里斯旗下时，这种业务关系维持得不好。这不仅仅是因为经销商听腻了那些扭亏为盈的许诺，也不仅仅是厌恶那些无的放矢的广告。除此之外，且不说是真还是假，他们觉得菲利普•莫里斯不在乎这项业务。芝加哥饮料公司的财务总监迈克尔•里奇说，“我们觉得菲利普•莫里斯对美乐不是那么上心。”

    阿达米一直勤勤恳恳地修补与经销商的关系，这种关系以前坏在了他的前任手上。“经销商是直来直去的人”，舒马赫说。“他们也很欣赏阿达米个性中的这一点。”虽然很难说是否大部分的经销商都支持这个观点，但可以肯定的是《财富》接触过的那些人是这么看的。“他在让美乐走上正轨，干得不错”，Thies 的执行副总裁布鲁斯•米尔斯（Bruce Mills）说。该公司是位于佛罗里达州 Boca Raton 的一家经销商。里奇也说，他“上任后烧了几把火，我们觉得很振奋。”

    然而，只有销售数据才能证明阿达米是否把美乐带上了正轨。11 月初，一些证据显示美乐的新营销策略可能奏效。零售监控集团 IRI 称，截至 11 月 2 日的 4 周内，超市内美乐淡啤的销售增长了 12.5%。位于纽约州西奈亚克的咨询公司 Beer Marketer's Insights 负责人贝尼•斯坦曼（Benj Steinman）说，“美乐品牌出现了一些好势头”。但这仅仅是一个月的数据。“这些销售增长很难证明美乐会持续复苏”，法国兴业证券（SG Securities）驻伦敦分析师、追踪SAB 公司的詹姆斯•威廉森（James Williamson）提醒说。

    虽然阿达米似乎拉著美乐公司往前走了几步，但 SAB 振兴美乐之路还是危机四伏。原因不在于他们是外国人，而在于他们接手的是一家 10 多年来一直下滑的公司。SAB 曾不顾反对意见，不仅跨出了南非，而且建立了跨国啤酒业务，这两次行动赢得了声誉。但除非阿达米把一个月的业绩转换为公司持续的增长势头，否则他很快就会面临无法忍受的失败的滋味。

    译者：张丽娜