作者：Vijay Vishwanath 与 Ann Chen

    高端品牌（质量优良而价格较高的品牌）在中国是否能有良好表现？对此，一直存在争议。例如，《中国食品工业统计年鉴》（2002）显示，尽管外国高端品牌在中国食品饮料市场的份额超过 30%，但这些公司中大约 40% 并不赚钱。

    然而，市场营销人员应该了解：这样一概而论会产生误导。虽然很大一部分高端品牌并不盈利，但营销人员完全可以通过调整战略，在品牌盈利的关键因素上下工夫来大大增加成功的机会。

    贝恩公司的一项研究表明，高端品牌在其他市场成功的规律也基本适用于中国市场。盈利与否，关键并非取决于品牌本身是否“高端”，而是由品牌的 市场份额和所属商品类别的性质决定的。如果某类商品主要由高端品牌组成，那么其中的大部分品牌盈利率都会较高，或至少应该较高。相反，如果某类商品大部分由低端或者零售商自营品牌组成，那么高端品牌的利润就会大大降低。

    因此，管理人员应该从两个方面来考虑品牌战略。一是该品牌所属的商品类别是“高端”还是“低端”；二是该品牌的相对市场份额是高还是低。这样，针对任何一个品牌而言，都可能出现四种情形，每一种都具有不同的盈利潜力，需要制定不同的战略（参见“高端－低端”矩阵图示和图表“品牌定位的适宜战略”）。 贝恩公司对中国消费品行业的调查表明，只要遵循“高端－低端”矩阵所总结的战略，无论是本地还是国外品牌都会取得成功。请参考下面的一些例子：

    品牌定位的适宜战略

    可口可乐

    中国每年消费大约 50 亿升碳酸饮料，其中超过一半来自可口可乐公司。可口可乐 1979 年进入中国时，中国的碳酸饮料市场规模很小，且为本地品牌所垄断。可口可乐当时采取的收购当地装瓶公司或与其合作的战略，对迈向行业霸主地位起到了重要作用。然而此后，可口可乐为了保持霸主地位，采取了一种与其高端型市场领导者角色（“高端品牌”地位）完全吻合的战 略。

    对于高端品牌，创新是吸引客户回头的关键。在可口可乐进入中国之前，中国规模很小的碳酸饮料市场上只有几种低端碳酸水果饮料，而且主要针对旅游者。正是可口可乐引进新产品，才创造了今天的市场。可口可乐首先推出的是旗舰品牌“可口可乐”，接著是“芬达”和“醒目”，后者是可口可乐专为中国市场开发的。这两个品牌都成为最畅销的五种品牌之一。可口可乐向中国市场持续不断地推出新产品，并向茶饮料、水和果汁等相关商品类别延伸，今天中国市场上的可口可乐产品有 25 种之多。

    积极的市场营销是对这种新产品战略强有力的支持。可口可乐的广告费用 一直超过它的竞争对手。为了使其品牌更为中国消费者所接受，可口可乐还为它久负盛名的公司标志设计了中国版本。它还善于利用明星效应，例如跳水运动员伏明霞从 2000 年奥运会上载誉而归后不久，就风采飞扬地出现在可口可乐的广告活动当中。

    可口可乐的品牌战略硕果累累。过去十年当中，销售额年增长率超过 20%，是同类产品平均增长率的两倍。

    顶益

    可口可乐是高端品牌象限的一个很好例证，与之相比，顶益这家本地方便面厂商则曾经位于矩阵的死胡同象限中。然而，它却通过推出一种价格超过其他本地品牌一倍的超高端品牌，不断调整消费者的期望值，最后脱颖而出。 90 年代早期，中国方便面产业由本地低端品牌所垄断，产品质量低下，包装拙劣，口味有限，属于典型的低端商品类别。这时，来自台湾的魏氏家族认识到大陆方便面市场存在巨大商机，于是推出了最初的顶益品牌“康师傅”。

    顶新公司秉持三个核心理念：诚信，务实，创新，并将其付诸实践。从公司成立初期，顶新即采取积极的产品创新战略，大力投资于市场研究和新产品开发。自 1996 年起，顶新已推出 100 多种汤料、口味和包装属于不同细分类别的新产品。

    顶新熟练使用广告手段对新产品的推出加以支持，强化了顶益的“美味”概 念，使顶益品牌实力不断壮大。2002 年，公司的广告费用高达收入的 10%。

    魏氏家族的努力得到了丰厚的回报。截止去年年底，顶益占有的市场份额已达到 40%，是其最大竞争对手的两倍。销售利润达到 15%，而位列第二的厂商只有 6%。除此之外，整个方便面产品类别现在更加高端，并且在不断提高其对肯花钱的年轻人的吸引力。

    高露洁

    高露洁进军中国市场是在低端品牌类别中取胜的范例。90 年代初期，中国牙膏市场由低价位的本地品牌所垄断，品牌之间区别很小。国外品牌价格比国内品牌高出两到五倍，只占有不到 5% 的市场份额。

    当时，高露洁中国区管理者的策略对于一个高端品牌来说是非同寻常的。他们采用当地供应商提供的合格原料来替代进口，从而大幅度降低了成本。这使得高露洁的价格可以只高于本地品牌一半，从而将自己定位成一个具有吸引力的替代品牌，以吸引那些寻找更高端层次品牌的消费者。

    高露洁将节省的成本用于中国市场的营销和产品创新上，比如推出“高露洁草本牙膏”和“高露洁全效牙膏”。如今，高露洁拥有的 12 种产品可以摆满零售商店牙膏货架的三分之二。通过实行这种战略，高露洁的市场份额稳步增长，已从 1996 年的 10% 增加至 2002 年的 30% 以上。

    佳洁士

    佳洁士是搭便车品牌战略的典型范例。1997 年，佳洁士进入中国牙膏市场，此时高露洁正在推动价格下降。佳洁士自进入伊始便选择不与高露洁进行价格竞争，而是定位于高端市场，定价高于高露洁 20%。佳洁士通过超过市场领导者高露洁的广告投资来极力塑造自己的高端形象。2002 年，佳洁士压倒麦当劳，成为中国境内广告投资最大的国外品牌。佳洁士还对高露洁的产品创新采用了步步紧逼的竞争战略。例如，针对高露洁 2003 年推出的“Simply White”洁齿凝露，佳洁士迅速推出“Whitestrips”予以还击。佳洁士还率先推出一些有趣的新型产品，比如佳洁士茶爽牙膏。这样，在它进入中国六年之后，即已拥有 22％ 的市场份额，成为第二大牙膏品牌。更令人瞩目的是，尽管在广告和销售上投资巨大，佳洁士依然保持盈利。

    以上案例清楚显示，尽管高端品牌在中国市场的诸多方面都面临特别的挑战（比如，消费者对于价格具有高敏感度，以及分销环境恶劣），但品牌经理仍然可以通过采纳最基本的高端品牌有效管理方法来增加成功的机会。