美国是如何成为两大荷兰银行淘金之地的

    作者：Richard Tomlinson

    柯奕思（Ewald Kist）是荷兰金融与保险巨头荷兰国际集团（ING）的首席执行官，他很是为公司在阿姆斯特丹的新总部感到骄傲。“它是荷兰国际集团开放性与透明度的宣传广告”，柯奕思说。他今年 59 岁，生性乐观、自信，曾经是荷兰国家曲棍球队队员。他不在乎当地人把去年完工的荷兰国际集团钢架玻璃总部大楼看成一台吸尘器（人们也是这么称它的）。盖这座大楼就是为了引人注目──尤其是引起莱克曼格勒宁克（Rijkman Groenink）的注意，他的办公室就在大楼以外不到一英里的地方，清晰可见。

    51 岁的格勒宁克是荷兰另一家金融巨头荷兰银行（ABN Amro）的首席执行官。这家银行的大理石总部摩天大楼建于上个世纪 90 年代末，同样是一个自我炫耀的象征。荷兰国际集团的温室里种著枝叶茂盛的热带蕨类植物，荷兰银行则在底层大厅里摆著一架三角钢琴。两家都陈列著一大批各自收藏的现代艺术品，其中都包括安迪•沃霍尔（Andy Warhol）为贝娅特丽克丝公主（现在的荷兰女王）画的版画。两家公司也全都配备了打著领结的侍者，伺候首席执行官早晨喝咖啡。

    那么，这两个人──都是从 2000 年 5 月起担任各自公司的首席执行官──彼此为友还是为敌？“既是朋友又是劲敌”，柯奕思乐呵呵地回答说。“从生意的角度看，我们俩都恨不得杀了对方，可是在许多其他事情上，莱克曼则与我通力合作。”他如数家珍地举出一系列两人合作的例子，从游说加强公司治理到协调国际会计标准与美国会计标准之间的差异等。

    荷兰银行和荷兰国际集团之间的真实关系是，自从 19 世纪初两家银行的前身开始争夺荷兰公民的钱包以来，彼此就一直不是什么“友好竞争对手”。1990 年，荷兰最大的保险公司同最大的无单独营业场地的邮政银行（Postbank）合并，成立了现在的荷兰国际集团。第二年，ABN 与阿莫罗这两家银行联手，部分原因是为了与荷兰国际抗衡。不过，真实情况要更 加复杂，合并前的一个问题遗留了下来，荷兰国际如今是荷兰银行最大的股东，掌握著后者总股份中的大约 10%。这就引起人们的私下议论，说是由于荷兰国际比 荷兰银行大，也许提出过两家合并。格勒宁克听到这个说法后怒气冲天，他说：“这会意味著一场规模庞大的结构重组，并且使一万人失去工作。”柯奕思则故意含混其辞。他说，“这些事情可能在将来发生，但我们目前不指望还能和荷兰银行一起做事。世界上有足够的空间让我们两家施展手脚。”

    柯奕思与格勒宁克显然都希望把自己的企业办成荷兰最大的国际金融公司。眼下双方难分伯仲：荷兰国际在按营业额排位的《财富》世界 500 强中的最高排名是第 17 位，靠的是有大笔现金进出的保险业务，而荷兰银行（排名第 109 位）只开展纯粹的银行业务。有一点是毫无疑问的：两家决出雌雄的场所将是美国。去年，荷兰国际 903 亿美元全球营业额中的一半及其 70 亿美元经营利润中的将近五分之一是靠在美国销售人寿保险所得。同年，荷兰银行的美国零售金融业务（主要在中西部），在其主要消费者与商业金融业务的税前利润（33 亿美元）中占 62%，该业务的总营业额为 122 亿美元（与荷兰国际不同的是，荷兰银行不按地区计算其总收益）。 一直以来，投资者对这两大集团的在美业务一直抱有疑虑，因为两家的股价在 2003 年 3 月都降至了五年来的最低点。其他荷兰大型公司如飞利浦（Philips，电子）、阿霍德（Ahold，食品零售）和富通（Fortis，金融服务）等在美国的经营状况都不好，更难以打消人们的担忧。此外，金融业是一个极度细分、竞争激烈的市场：美国人真的需要荷兰人教他们如何管理金钱吗？

    然而，柯奕思与格勒宁克都强调，美国是实现他们远大抱负的一个重要平台。柯奕思想使荷兰国际的主要业务全都进入全美前五名，包括人寿保险、年金和退休金规划业务。格勒宁克对荷兰银行在美的最终目标则没有说得这么明白，不过他谈到了一个雄心勃勃的项目。他宣称：“我们聘请美国人经营公司的在美业务，他们的干劲和竞争本身一样令人生畏。”另外，柯奕思与格勒宁克都对如何衡量各自公司的成功提出了很高的标准。柯奕思说，他希望荷兰国际将像花旗集团（Citigroup）或美林公司（Merrill Lynch）那样赫赫有名。“我们还没做到这一点，但我觉得我们有这个实力”，他说话时露出了两颗假牙，那两颗门牙是在曲棍球场上被打掉的。为了实现这个目标，荷兰国际刚刚制定出一个品牌宣传计划，并且争取到了最近举行的纽约马拉松赛的冠名赞助权，以扩大公司在美国的知名度。身著得体的细纹呢银行家套装的格勒宁克行事则要稳健得多。他希望荷兰银行于 2004 年在股票回报率上跻身世界五大国际银行之列（目前排名第 14 位）。

    在他们各自的总部大楼外面，没有几个投资者相信这些抱负有朝一日能实现。但是，在过去六个月里，随著美国经济显示出回暖迹象，有些人开始相信，荷兰国际与荷兰银行在美国开展业务尽管太狂妄，却不失为有识之举。自从 2003年 3 月以来，荷兰国际的股价翻了一番。荷兰 SNS 证券经纪公司（SNS Securities）的约翰•范•德卢格特（Johan van der Lugt）说：“荷兰国际选择了适当的时机在美国建立其市场地位。”作为荷兰国际在美业务的点缀，ING Direct 是一家三年前成立的没有独立营业场地的网上直接银行，现在已经成为美国最大的直接银行，拥有 150 万个帐户和价值 170 亿美元的资产。

    荷兰银行的前景也一片光明。2003 年 3 月以来，股价上涨了 50%。10 月，该集团公布了良好的第三季度业绩，净利润上涨了 40.8%，达到 9.78 亿美元。利润的增长有相当一部分是由创记录的在美抵押贷款业务推动的──这是低利率的功劳。阿姆斯特丹的荷兰合作银行（Rabobank）负责跟踪分析该集团的科尔•克鲁伊斯（Cor Kluis）说：“荷兰银行在中西部地区拥有非常强大、利润丰厚、可持续的市场地位。”

    结果是，经过多年努力，两家公司都在合适的时候找到了自己合适的位置。令了解他们在荷兰那副盛气凌人做派的人惊讶的是，他们居然在美国取得这样可喜的成就。荷兰国际与荷兰银行在经营其美国业务时，采取的是无为而治的策略，把大多数重大管理决策交给当地雇员去掌握。的确，还有许多别的事要让柯奕思与格勒宁克去操心。在银行业务方面，美国国内的再融资热潮正在降温，而且荷兰银行认为其在美抵押贷款营业额明年可能会下降至少 30%。在保险方面，由于美国利率太低，营业利润微薄。不过，想一想荷兰国际和荷兰银行十年前起步时的状况，你是愿意在一个人口不到 1,600 万的欧洲小国里获得几乎全部收入，还是愿意在世界上最大的市场上拥有一份利润可观的股份呢？

    如今，对这两个集团来说，荷兰依然是一个强大、稳定的市场。去年，在荷兰银行消费与商业金融业务的税前利润中，有 15% 来自荷兰本土。2003 年上半年，在荷兰国际 20 亿美元的税前保险利润中，将近 40% 来自国内业务；在 14 亿美元的银行业务营业利润中，有三分之二来自国内。不过，这里的赢利空间已经所剩无几。以荷兰国际的邮政银行为例。该银行是 1985 年荷兰邮政局将其工资发放部门私有化时成立的。如今，邮政银行扩大到了如此庞大的地步：它在阿姆斯特丹毫无特色的办公楼群居然绵延两个汽车站的距离。由于荷兰人有一半在该银行里开立了帐户，它已经没有什么发展余地了。

    银行零售业务也是荷兰银行的一个难题。荷兰银行新近建立了一批“银行商店”。在小小的卫星城阿布库德，“银行商店”经理名叫埃德温•巴拉格（Edwin Barlage），年方 26 岁，一副聪明伶俐的模样。成立这些商店的目的是为了使网上银行的顾客回到营业所来，以便银行职员向他们销售抵押 贷款之类的高附加值产品。在阿布库德，该银行用自动取款机作为吸引顾客的诱饵，还配备了咖啡机和晨报。顾客一进门，巴拉格和他的助手就走上前去，彬彬有礼地建议来访者了解一下荷兰银行最新推出的抵押贷款或共同基金。这可是一件很费力的工作。在《财富》记者采访期间，只见到两位顾客进门。

    所以，在上个世纪 90 年代中期，荷兰国际与荷兰银行都急于走出荷兰市场，就是情理之中的事了。但是，欧洲各国备受管制和保护的金融服务市场并不能为银行（更不用说保险公司了）提供有吸引力的对外并购机会。比如 在意大利，主管部门一再阻拦荷兰银行扩大其在该国两家贷款银行中为数不多的股份比例。与之相反的是，美国至少在 2000 年经济衰退之前有很多发展机遇，而且打入该市场也相对容易些。

    荷兰国际与荷兰银行都是通过华尔街进入美国市场的。荷兰国际第一个意识到自己不具备与高盛（Goldman Sachs）等公司展开竞争的经营规模，因而于 2000 年将其在纽约的投资业务卖给了荷兰银行。2001 年，荷兰银行得出了同样的结论，并且决定出售或关闭在美国的投资银行业务。

    两家留下的是彼此几乎不相干的实质性业务组合。荷兰国际在美国的核心业 务是人寿保险。从 1997 年开始，它实现了三大并购，买下了爱荷华公平人寿（Equitable Life of Iowa）、ReliaStar 公司以及安泰保险公司（Aetna）的人寿保险业务，把这些企业连同一些小公司合并成一个单一的美国集团，主营人寿保险、年金、共同基金和退休金规划。荷兰国际目前是五大退休金规划销售公司之一，并且希望在其他业务上也能名列前茅。

    至于荷兰银行，它又退回到了中西部地区。除了一家小小的资产管理公司之外，其全部业务都集中在拉萨尔银行集团（LaSalle Bank Corp.）旗下，该集团包括荷兰银行的前身之一 ABN 在 1979 年买下的芝加哥拉萨尔银行、密执安标准联邦银行（Standard Federal Bank of Michigan，购于 1997 年）和密执安国立银行（Michigan National，购于 2001 年，同时并入标准联邦银行）。拉萨尔银行集团拥有资产约 1,080 亿美元，业务范围覆盖中西部八个州，外加佛罗里达州。总之，它如今在美国银行业中排名第十三位。毋庸置疑，眼下管理著拉萨尔银行的是诺尔曼•罗宾斯（Norman Bobins）。

    拉萨尔银行的这位首席执行官在芝加哥市中心办公室的墙上挂满了英国体育版画。除此之外，61 岁的罗宾斯精明强干、喜欢社交，在所有其他方面都堪称是彻头彻尾的芝加哥人。他出生于此地，在从业的最初 24 年中，在当地银行业一步步干到现在的位置。1990 年，ABN 卖下了罗宾斯当时所在的国立交易银行（Exchange National），把它并入了拉萨尔银行。第二年，罗宾斯就被任命为拉萨尔银行的首席执行官。

    罗宾斯是个拉起关系来不知疲倦的人，他说“我这辈子几乎每天午餐时”都在会见客户。说起荷兰东家在世界各国的业务，他连声夸奖。他说，“如果客户对我说：｀我准备去新加坡，我在那里需要有人帮助＇。我可以叫荷兰银行的人去机场接他。”最近，拉萨尔银行与一家年销售额 2.5 亿美元的渔具制造商（它不愿透露其名称）建立了关系，把这家公司与荷兰银行在阿姆斯特丹的全球现金管理部门挂上了钩，负责处理它的欧元业务。这正是罗宾斯爱干的买卖。此外，罗宾斯还赞扬荷兰人在他发现机会时能按其所需拨给现金。“莱克曼一再对我说，只要我一切就绪，他会为我筹集到资金去做出正当的事情。”眼下，他正在为荷兰银行策划下一个在美并购项目，目标可能在俄亥俄州。

    拉萨尔银行规模不大的外汇兑换与衍生金融产品部离罗宾斯办公室只有几个街区之遥，该部门也从荷兰银行的全球资源中受益匪浅。如果拉萨尔银行 在当地的一位客户需要有一种神秘莫测的产品，比如天气衍生产品，该部门的人可将此要求转告荷兰银行的交易员，请他们协助。该部门主管卡米尔•拉奇（Camille Rudge）说：“我们还能提供像拉萨尔这样的中型银行通常难以提供的其他产品。”

    尽管如此，拉萨尔银行的主要业务大部分只限于美国国内，其核心部分是罗宾斯所谓的“中间市场”法人贷款，即营业额在 5,000 万至 10 亿美元之间的公司。这些公司可能会有一些国际业务，但更多的业务可能集中在（比方说）印第安纳州销售房地产或在俄亥俄州的购物中心上。荷兰老板不可能告诉罗宾斯或他手下的高级经理如何开展这类金融业务，而且他 们也不想指手画脚。罗宾斯说：“他们为我经营在美业务提供了很大的自主权。”

    在抵押贷款方面的情况也是一样。2002 年，拉萨尔银行从抵押贷款利息收入中赚取了 3.58 亿美元，占市场份额 4% 左右。为了在一个竞争十分激烈的行业中赚到这笔钱，拉萨尔银行员工的经营能力超出了任何一个外国人的想象。比如，今年年初，拉萨尔银行决定在芝加哥附近一个名叫“小村庄”的镇子里新开一家分行，镇上居住著大量的拉美人，经济地位不断上升，购买住房的人也逐年增加。截止 10 月，该分行销售了价值 600 万美元的抵押贷款，比年初的目标翻了一倍。

    詹妮弗•布雷特（Jennifer Brett）的工作要求她对当地情况有独特的了解。荷兰国际集团这位精力旺盛的变动年金销售员在宾夕法尼亚州西切斯特市的一间办公室里不断地打电话，监督几十个经纪人和独立金融顾问的一举一动。她的任务是督促他们向客户推销荷兰国际的产品──就在记者采访她的这个星期五下午，她正在费尽心思争取让一位加利福尼亚州经纪人为荷兰国际效力。对方让布雷特保证荷兰国际的回报“绝对可靠”。布雷特开玩笑道，她拿性命担保，保险凭单上的附属细则绝对都能兑现。 像布雷特这样的基层员工是荷兰国际在美保险收入的支柱，它在今年上半年的税前利润达到 5.86 亿美元。正是荷兰国际的全球性资源支持著它每一个销售计划的实施。主管荷兰国际在美人寿保险业务的汤姆•麦金纳尼（Tom McInerney）说，有荷兰东家的好处之一是，它拥有 AA 级信用等级。“只要有了 A 级信用，你就能在美国的金融服务业里与别人竞争，但仅有这个等级你的优势要弱得多。”麦金纳尼说的是他在上个世纪 90 年代后期为安泰公司管理经营状况不佳的人寿保险部工作时的切身体会。但是，这只是最起码的条件。接下来，麦金纳尼的员工们必须没完没了地 打电话和拜访保险推销员，监视竞争对手的产品，精心计算利率。这种艰巨的工作阿姆斯特丹是不可能遥控管理的。

    其实，荷兰国际在美业务当中唯一能隐隐感觉到受荷兰人遥控的部分是 ING Direct。它设在特拉华州威尔明顿市的一幢由 19 世纪仓库改建而成的办公楼里，各楼层的名字用的是荷兰殖民时期轮船的名字。大楼本身就叫“Pakhuis”（荷兰语里是“仓库”的意思）。但这只是从外表上看是如此。尽管 ING Direct 是按邮政银行的模式经营，但成功的原因主要是适应了当地的环境。

    ING Direct 在美国的首席执行官，加拿大人阿卡迪•库尔曼（Arkadi Kuhlmann）了解到，“许多同行试图开展直接银行业务，但都以失败而告终”，因此他注意不让业务范围过宽。该银行只提供有限的几种服务项目，如利率优惠的普通储蓄帐户、简单抵押贷款、储蓄证书以及六种共同基金。ING Direct 还瞄准了中等收入的顾客，这些人不敢炒股，讨厌银行收取高额手续费，希望为自己的钱财找到一个安全的存放地。这项战略很快就见到了成效──2003 年上半年的净利润达到了 5,900 万美元。

    库尔曼的营销诀窍是咖啡。他宣称：“在 ING Direct 开立一个储蓄帐户就像喝咖啡那样容易。”为了证实这个多少有些令人生疑的说法，ING Direct 在费城、洛杉矶和纽约开了一些咖啡网吧，行人可以在那里免费使用互联网，也许在此同时就会开立一个 ING 帐户。人们在某一天早上 8 点半钟在费城市中心的 ING 咖啡网吧喝咖啡，似乎并不给同一条街上顾客更多的星巴克（Starbuck）咖啡店造成威胁。ING Direct 销售主管吉姆•凯利（Jim Kelly）坚持认为，开网吧不是目的。他解释道，“这些咖啡网吧的模式不是星巴克式而是耐克兰式（Nikeland）的。它的存在主要是让人们熟悉我们的品牌，而不是销售产品。”

    开咖啡网吧的主意是库尔曼和凯利（他也是加拿大人）1997 年在加拿大成立 ING Direct 时自己想出来的，加拿大是该公司的第一个市场。这个点子非常成功，如今 ING Direct 在其开展业务的八个国家（除了意大利和英国之外）里都办起了咖啡网吧。这是荷兰国际（和荷兰银行一样）给予其北美经理相当大自主权的明证，前提是他们能给荷兰人带来利润。

    这一点使人们对荷兰国际集团和荷兰银行有了更加全面的认识。柯奕思和格勒宁克也许给他们各自的公司制定了过高的目标，但不能因此责怪他们狂妄自大。诚然，他们希望同花旗集团、摩根大通（J.P. Morgan Chase）或美林公司平起平坐，但就管理他们各自在美的业务而言，这两位首席执行官明白自己的局限性。

    译者：王恩冕