作者：黄翔

    2004 年的雅典奥运会尚未拉开帷幕，但有一个人似乎已经稳操胜券。此人就是广东志高空调股份有限公司的董事长李兴浩。在奥委会组织的全球投标中，志高击败了三菱电机和 LG 等国际品牌，赢得了为奥运会主会场提供 20,000 台空调的合同，其中部分空调采用的是志高品牌。目前，安装工作已接近尾声，李兴浩称“这块金牌基本到手”。

    奥运会是跨国公司梦寐以求的全球营销赛场。一个李兴浩熟悉的案例就是三星电子当年如何依靠奥运契机，在全世界树起了新的高端品牌形象。志高空调目前近 40% 的销量来自海外市场，李兴浩自然不会放过这四年一度的天赐良机。虽然志高还没有强大到像联想集团那样有实力成为奥运会的主要赞助商，但这一单不大不小的“奥运”生意，足以给李兴浩提供一个大肆推广志高品牌的绝佳题材。

    今年 50 岁的李兴浩做空调已有十年历史，在此之前，他是中国最大的空调维修商之一，因为看好空调的高利润和增长潜力，转而进入家用空调制造业。创业之初，李兴浩就立志成为“全球最大、最好的空调厂商”。

    2003 年，李兴浩宣布志高全球空调销量达到 180 万台，位居全国第三，仅次于同省的格力和美的集团 [其上市公司分别列 2003 年财富（中文版）中国上市公司 100 强第 30 和 62 位]，其中，70 万台来自海外市场。对于家用空调──可能是中国竞争最激烈的市场──中国迄今尚未有权威的行业统计，所以志高是否已跻身国内三甲，无从印证。国内市场上目前有上百个空调品牌，除上述三家外，主要的厂商还包括海尔、科龙、春兰等十几家上市企业，但主要统计均显示，志高已是中国最大的五家空调制造商之一，而其增长的速度位居各家之首，每年高达近 90%。还有一点，它是一线厂商中唯一一家没有上市的企业，同时也是百分之百的民营企业。

    李兴浩承认，民营企业体制上的优势正是志高后来居上的重要保证，“它可以让你专心做事，同时培育适合自己的企业文化。”李兴浩持有志高空调 92% 的股份，其余的也在管理层的其他个人手中。众所周知，包括格力、海尔和春兰在内的一大批企业的空调业务虽然已经上市，但尚未完成真正的体制改革，制约著企业进一步的发展，而美的集团两年前刚刚完成国内为数不多的管理层收购，体制优势已开始显现。

    志高空调的定位主要是中低端市场，它的最大卖点在于其宣称的“性能价格比最优”。一台“志高”空调的价格大约要比同类品牌保持低 5% 到 10% 的水准 ；而在质量上，用李兴浩的话说，志高“敢于和国内外任何品牌”相比。2002 年 9 月，志高率先实施为用户“终身免费更换零配件”，其对自己产品质量的信心可见一斑。从性能上说，空调唯一的关键部件是压缩机。从一开始，志高空调使用的就是公认为世界一流的日本三菱电机产品。随著采购规模的迅速扩大，使用进口压缩机的额外成本变得无足轻重。2002 年，志高与三菱签订购买 100 万台压缩机的协议，几乎“包销”了三菱电机在中国的供货，同时也成为三菱在全球最大的客户之一。多年稳定使用“Mitsubishi Inside ”，赢得了国内外消费者的欢心。而从价格上说，李兴浩保持低成本的关键，是勇于控制整个产业链的生产模式。

    志高的总部位于距离广州约 20 公里、李兴浩的家乡里水镇，李兴浩庞大的空调制造王国都是以此为中心逐渐建立起来的。目前，除了压缩机，生产一台空调所需的全部配件，“即使是小到一颗专用的空调螺丝钉”，都来源于李兴浩这几年建立的 50 多家独资或控股的配套厂。近几年来，随著空调业产能的急剧增加，厂商之间竞相降价，整机的利润率越来越低，志高也不例外。对此，其他许多厂商的策略大都是进一步扩大规模以降低成本，同时绞尽脑汁在营销上下工夫，而李兴浩的对策是“通吃”整个产业链，“凡是和空调有关的都自己做，这样才能从根本上降低成本。”

    李兴浩解释说，自建配套厂彻底摆脱了以往旺季缺货、企业受供应商摆布的困扰。同时，志高的规模足以使配套厂的运营合乎经济规模，过剩的配件甚至大批直接进入市场。根据他的计算，再加上配件原材料成本下降，以及税收上带来的节省，企业的总体利润增加了 10%。李兴浩说自己绝不会受所谓“强调专业分工”的约束，而是坚持“适合的才是最好的。因为在目前，做配套才能真正产生利润，即使整机一分钱不赚，企业也能赢利”。有消息说，志高已经开始参股国内的压缩机厂商，对此李兴浩未置可否，但依据李兴浩的习性，志高最终迈出这一步，也在情理之中。

    更让李兴浩喜出望外的是，这条基本完整的产业链竟然在 2002 年促成了志高与韩国现代集团的联盟，为志高找到了一条切入国内高端市场的捷径。

    作为韩国最大的企业之一，现代集团（2003 年《财富》世界 500 强第 345 位，不包括现代汽车集团）是一家多元化投资的跨国公司，其管理层认为全球空调市场仍有上升的空间，尤其是中国的市场潜力巨大。同时，中国仍然处于几百家空调品牌“百花齐放”的状态，尚未出现集中度较高的高端（外资）品牌。为此，现代决心介入全球空调业务，并选择中国市场为 突破口，而志高成了现代这项全新业务中最重要的合作伙伴。

    根据双方 2002 年 5 月签署的协议，双方成立一家由志高控股的合资企业，负责生产全部“现代”品牌的空调产品。同时，中国市场的经营权和使用权也授予志高，投产第一年的目标是在中国销售 30 万台针对中高端消费者的现代品牌空调。现代管理层在解释为何在中国众多的厂商中选择志高时称，他们看中的主要是志高的完整产业链。当然，其 300 万台的产能、清晰的产权结构和良好的信用记录也是重要因素。事实证明，现代的选择是正确的：2003 年底，志高顺利完成现代空调的全年销售计划，大喜过望的现代又将整个国际市场的经销权授予了志高。

    事实上，海外市场正是李兴浩近几年保持增长的最大动力源。2000 年，志高的出口量只有 5 万台，去年已发展到 70 万台，今年预计将达到 120 万台，与国内的销售规模相当。李兴浩说，“以后将极有可能长期保持海外销售大于国内销售的局面”。目前，几乎超过 150 个国家和地区都有志高制造的产品，为此志高开始加快海外建厂的速度。李兴浩称，从今年起，在越南和泰国已有两个制造基地的志高，每年都将在海外新建三家工厂，全部管理和技术人员均来自志高。

    当然，李兴浩的最终目标是让志高品牌的空调占领全球市场。迄今为止，他离这一目标尚十分遥远。在海外市场的销售中，以志高品牌销售的数量不足 20%，“在当地市场，如果已有好的品牌在销售，我们就只好为别人代工”。但李兴浩不会放弃这一目标。他已在 100 多个国家注册了“CHIGO”商标，并不停地让产品去争取一个又一个国家的相关认证，为未来的发展铺平道路。

    目前，志高正在积极将产能扩大到 400 万台，逐步威胁空调老大格力的地位。而中国每年 5,000 万台的市场容量，也为志高的发展提供了极大的想象空间。李兴浩表示，他希望志高今后能保持 50% 的年增长率，并一脸严肃地说 :“这样 13 年后，志高的销售收入就能达到 7,000 亿元”。这一数字相当于 2003 年中国最大的两家企业──中国石油和中国石化──的销售收入之和。2003 年志高的销售收入约为 40 亿元，但未来谁知道呢（李兴浩不是已经开始介入银行和数字多媒体产业吗）？

    这至少能说明一点：李兴浩不仅能干，而且会说。比如，他声称“永远只赚 3% 的利润”，并把自己的成功一概归结为“做人”。2003 年，志高董事长李兴浩辞去了集团总经理的职务，但仍兼任营销部总经理。李兴浩自称“智商不高，情商高”，他把大部分的时间都用于市场第一线，扮演著公司“头号推销员”的角色，在各城市的大卖场、订货会等场合上,人们经常能看到李兴浩矮小、单薄的身影。李兴浩也是策划高人，公司许多轰动一时的策划都源于他本人的灵感。2002 年世界杯足球赛期间，志高承诺中国队如果跻身 16 强，将赠送给消费者总价值 500 万元的新型变频空调，此举一出，即成为街头巷尾的热门话题。中国队自然出不了线，唯一的赢家注定只有李兴浩。雅典主会场空调的安装工作将在七月份完毕，志高是否会发动一轮强劲的营销攻势，让我们拭目以待。