伯利恒的沉没 - 财富中文网

你要是拨打伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）的总机，可得有耐心：在拨了要找的人的 4 位分机号后，你会在电话的另一头听到彬彬有礼的自动答复女声录音，告诉你该怎么办。要是你不知道分机号，录音会告诉你该如何键入名字，怎样查到你的账单和应付账款帐户，最后你会听到一句冷冰冰的话：“您的问题无人解答。”

这就是伯利恒钢铁公司如今变成的样子。它是金门大桥的建造者，在第二次世界大战期间，它制造了 1,127 艘船只。从新泽西到曼哈顿的所有桥梁和隧道、曼哈顿的大部分高楼大厦都使用了它提供的钢材。它是弹药生产商，一度被称作“美国的克虏伯”。它在 20 世纪取得了了不起的成就，是工业力量的伟大象征。事实上，《财富》美国 500 强诞生时，它还是一家举足轻重的企业，离自己的鼎盛时期相去不远：1955 年在排行榜上高居第 8 位。

然后它衰落了，地位一路下降。在美国工业整体增长时，它仍然没有起色，偶尔会小有回升。再往后，灾难终于降临了：有 15 个年份出现亏损。首次亏损出现在 1977 年，随后历经漫长岁月的亏损，由 80 年代延续到 90 年代。这些亏损甚至没有完全反映出实际情况，因为公司的账目低报了退休金的成本，而且几乎完全忽略了它向员工承诺的高额医疗福利（这与美国通行的作法是一致的）。

与此同时，它在 500 强的排名也不断下跌，到了 2002 年，跌到了第 440 位。此时它已陷入不光彩的破产境地，这是从前无法想象的。随后就是它的结局：2003 年，伯利恒的资产（主要有 6 家仍开工的钢铁厂）被威尔伯•罗斯（Wilbur Ross）的国际钢铁集团（International Steel Group）买下。以前那个叫做“伯利恒”的钢铁巨擘从此消失了，再也不会有人负责解答问题了。

要是伯利恒还活著，它今年该 100 岁了。人会因年迈而死去，公司通常不会。所以对于这家大名鼎鼎企业的消亡，需要进行深入剖析：是什么原因要了钢铁公司伯利恒的命。这家曾经傲慢自大、目中无人的公司的灭亡是不可避免的吗？是不是由于它所处的行业时运不济，面临著长期价格压力和不断增加的成本，导致了它的不幸结局？公司的管理层都是行家里手，富于开拓精神，他们并非食古不化，难道就看不到公司行将消亡的征兆并且拯救它吗？

我们在事后的检讨中，可以发现一个现象：钢铁企业倒闭已是家常便饭。前几年，有 30 多家美国钢铁企业宣告破产。但列举出这些公司不足以解释伯利恒的遭遇，因为它多年以来就不是一家普通的钢铁公司：其规模仅次于美国钢铁公司（U.S. Steel，在首次 500 强排行榜上名列第 3）。

在上个世纪中叶，这两大对手所处的时代是一个“钢铁为王”的时代，连美国总统都要关注钢铁业的一举一动。当时人们说：“钢铁业好，国家就没事。”在华尔街，投资者甚至要参考“高炉作业量指数”来分析股市的走势。

那可是另一个时代的事了。不过在钢铁企业的消亡时间记录上并没有美国钢铁公司。它也有一些痼疾，包括 8 年的亏损记录（其中一年是 2003 年）。但在 20 世纪 80 年代初，它买下了马拉松石油公司（Marathon Oil），大举多元化，而且它更为明智，关闭了几处工厂，谨慎地管理财务，总算是活了下来。现在，它又与马拉松石油集团分离，回到了自己的核心业务。美国钢铁公司比从前小了很多，但在 500 强中仍居第 209 位。

而且，在 500 强产生后的 50 年来仍有钢铁企业欣欣向荣，这有纽克钢铁公司（Nucor）为证。在 1954 年，它还叫做 Reo Motors，毫不起眼，不久又改名为“美国核子公司”（Nuclear Corp. of America），接著定名为“纽克”。这家没有工会组织的公司使用电子炉炼钢（这种工厂被称为“小钢厂”），从此生意兴隆。在 2003 年度它在 500 强中排名第 297，赚了一大笔钱，自上榜 25 年以来，它一直盈利丰厚。

剖析企业可能比解剖人体还难，因为一家公司的垮台通常由一系列原因造成。伯利恒就是如此。在过去的 50 年里，它饱受外国钢铁公司和小钢铁厂的侵害，又遭到了替代材料的冲击，如铝和预应力混凝土等，还背负著极高的环境成本。

但这些都是一般的猜想，本文不拟过多涉及。我认为真正的原因是伯利恒自己毁掉了自己。它不够健全，在新的竞争面前应对不当，而且还缺乏洞察力，没能意识到进行彻底改造的必要。

要是公司能够审时度势，这些也许不会发生。历史上，伯利恒一共有 11 位首席执行官：查尔斯•迈克尔•施瓦布（Charles Michael Schwab）于 1904 年创立公司（他与那位重名的股票经纪人并无关系），接任他的是尤金•吉福德•格雷斯（Eugene Gifford Grace），在格雷斯之后还有九任首席执行官。施瓦布生活讲究，喜爱冒险，魅力十足，是钢铁业的传奇人物。格雷斯也是，他身材高大，独断专行但工作勤奋，他在 1913 年接管了施瓦布的钢铁业务。令人惊异的是，到了 50 年代中期，在《财富》开始发布 500 强时，他仍然掌管著伯利恒。1943 年，他答应罗斯福总统每天制造一艘船，后来他竟然以每天 15 艘的速度远远超过了这一指标。

格雷斯的公司是宾夕法尼亚州小城（如今人口为 7,200人）伯利恒的中心、灵魂和精华，它从未搬过家。它是这个城市的缩影，一家人都干钢铁这一行，在这里很常见。裙带关系在伯利恒的白领团队中也非常普遍。

伯利恒还以热爱高尔夫球闻名于世，通常在它的工厂附近都要建高尔夫球场，甚至在利比里亚成立一家合资企业后，它在那里也建了一座。格雷斯是高尔夫球高手，很多高级经理也是。这或许不是偶然的：在 1941 年《财富》关于伯利恒的报道中提到，在招聘大学毕业生时，它不仅要求应聘者有聪明的头脑，而且还应全面发展，包括具备“良好的体格”。

新来的雇员到了公司就被派去参观伯利恒著名的“环形场地”（名字来自打整回合高尔夫球所需的场地），他们将在参观中看到公司的每一个部门，然后才开始接手固定的工作任务。现年 78 岁的纽约人阿尔费雷德•T•考普兰是个热心人，曾经为伯利恒推销结构钢。他是 1949 年从普林斯顿大学毕业后来到伯利恒的，至今仍记得进入“环形场地”的激动之情。他说：“再也没有什么别的工作能给我带来这么大的优越感。”

公司甚至雇用年轻漂亮的女郎充当工厂的路线引导员，以此美化公司的形象。这些人被称为“陪同”，在每个工作日的早晨，她们等著工厂屋顶上的守望员发出讯号，告诉她们格雷斯的车队就要到来。于是一个陪同就为庄重走来的老板预备好电梯，供其前往执行官办公的楼层。

人们很容易讥笑那个时代的企业作风，也会很容易说，带著这种作风的伯利恒遭受严厉冲击是很正常的。然而，应该提出质疑的是格雷斯的商业技能：要是他的职业生涯再延长一些，他能不能赢得挑战呢？答案大概是否定的：他笃信扩张，而那时钢铁业扩张的时代正在快速逝去。但不管怎么说，他的应对能力根本没有经受考验，因为 1957 年他患了中风，将大部分业务转交给了伯利恒总裁阿瑟•霍默尔（Arthur Homer）。

格雷斯那时已年过八十，在很短的一段时间里，他仍继续主持伯利恒庞大的董事会，董事有 21 人之多。许多年后，霍默尔的继任者埃德蒙德•马丁（Edmund Martin）曾写过一部自传《伯利恒炼钢厂》（Bethlehem Steelmaker）。据该书的描述，董事会会议有时候非常奇特。马丁说，格雷斯时不时就打盹睡著了，整个世界于是静止不动。“有时候一个小时就这样过去了”，马丁写道，“我们既没有离去，也不继续讨论正事。我们只是默不做声地等著，直到他醒来后继续开会，仿佛之前什么也没发生一样。”

你会问，外部董事如何能容忍如此荒唐的局面？那时没有外部董事，许多年来一直没有。为此，马丁在 1965 年请进了几位外部人士，但直到 1980 年一位新董事[通用电气的雷格•琼斯（Reg Jones）] 发起改革，才让外部董事占据了董事会的多数。

远在这项改革之前，霍默尔做过一件更激进的事：降低高级经理的薪酬。施瓦布迷信报酬的激励作用，伯利恒的高级经理人以收入丰厚而闻名。格雷斯一度是美国工资最高的首席执行官，比如在 1929 年，他的年薪为 162.4 万美元，这在当时相当惊人，以今日的美元计算，应为 1,750 万美元。即使在现代高薪酬的时代，在大多数首席执行官看来，这也是十分可观的。到了 50 年代，格雷斯决定给自己大幅降薪，但在 1956 年，他又成了薪酬最高的高级经理，仅工资就在 70 万美元以上，伯利恒其它高级经理的薪水也名列前茅。根据《商业周刊》1957 年做的薪酬调查，在前 12 位薪酬最高的人中，有 9 人来自伯利恒。

1959 年的一起股东诉讼案撼动了这艘经理人豪华游轮，诉讼案一针见血地指出，这样的薪酬是由一个仅由内部股东组成的董事会决定的。首席执行官霍默尔做出了让步，修改了奖励制度，减少了分红，伯利恒管理人员在薪酬排行榜上直线下降。

以上足以说明这家由那些报酬丰厚者管理的、极其傲慢的公司当时的所作所为。我们有充分的理由可以说，在《财富》500 强诞生的最初十年里，即 1955 年到 1965 年，这家公司的命运就已经注定了。有些关于钢铁业的著作称伯利恒在 60 年代辉煌依旧，但行业的财务统计否认了这一点。恰好相反，到了 60 年代，收入与成本的冲突在日益加剧，冲突中受到损害最大的是衡量盈利能力的关键尺度：股本收益率。

这不是说你能从伯利恒给股东的资料里看出股本收益率的重要意义。为了撰写本文，笔者翻阅了过去 50 年来伯利恒的年报，还花了很长时间寻找有关股本收益率的统计数据，但徒劳无功，笔者甚至找不到证据证明伯利恒公司知道股本收益率为何物。终于，在 1971 年的年报中，销售和营销人员出身、接替马丁成为首席执行官的斯图亚特•科特（Stewart Cort）在致董事长的信中谈到了“困难的”一年，并且说：“我们的净收入远不能令人满意，它显示股东股本的回报率仅为 7.1%。”实际上，从 1958 年开始的 16 年里，伯利恒从未接近过 500 强公司的股本收益率水准。500 强企业在那些年份里的平均股本收益率为 11.2%，而伯利恒则始终只有 1 位数，有一年还降到了 4.6%。总体上，它的平均股本收益率仅为 7.5％，低于《财富》世界 500 强近 4 个百分点。这是极大的污点，它标志著一家公司已经深陷麻烦之中。如果成熟企业只能带来这样的股本收益率，投资者就会逃之夭夭，越快越好。

这个观点是在通用电气（General Electric）首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）经常讲述的一个故事中提出的。从前，他接到了泛美航空公司（Pan Am）一位执行官的电话，问他有没有兴趣收购泛美下属的酒店 Intercontinental。韦尔奇眼光挑剔，他说：“你卖错了企业了，你应该卖掉航空公司。”泛美执行官说：“我们不能卖，那是我们的本行。”

多年以前，伯利恒公司在面对自身的问题时，就应设法甩掉它的炼钢厂，为这些厂子找买家。可这种事当然不会发生。那时甚至没有人想到过这样做，即使想到过，也不可能执行。现年 75 岁的沃尔特•威廉姆斯（Walter Williams）是接受《财富》采访的四位伯利恒首席执行官之一（在格雷斯以后的 9 位首席执行官中，他是第 6 位继任者）。他懊悔地说，在伯利恒公司以及美国综合钢铁工业的大部分公司身上发生的那些事，看来是不可避免的。“我们过于执著于基本的炼钢业务，不愿意承认它出了问题，更不愿把厂子关了。”由于无力应付这么大的麻烦，伯利恒的管理层在困境中越陷越深，始终在和一连串解决不了的经济问题搏斗。公司自掘坟墓期间，唯一的好消息是生产率有所提高，即生产一吨钢的工时有所缩短。但是，不合时宜的劳动章程（这是美国钢铁工人联合会坚决要求保留的）和超出伯利恒公司承受能力的资本支出需要阻碍了这一进步。而与此同时，公司人均劳动成本却不可遏制地上升，这不仅是因为钢铁工人提出的强硬要求，而且因为伯利恒常常把工人争得的福利也提供给白领部门。对公司和整个行业来说，还有一个巨大压力是：在出现了新的竞争者后，钢铁价格变得极度疲软（现在，钢铁价格非常坚挺，要是上涨得早些，伯利恒可能会苟延残喘，但不可能起死回生）。

当然，外国钢铁产品也让伯利恒这类大型钢铁企业恼火，它们认为外国钢铁产品定价不公。小钢厂在早些时候并未让这些大企业烦心，在它们看来，这些新企业是一些小麻烦，不过在忙著生产配筋之类的细分市场产品。但是，后来这些生产商在食物链上爬升，先是开始生产钢板，接著生产建筑构件。伯利恒遭受了沉重打击──公司在伯利恒市的结构钢厂规模虽然庞大，但设备陈旧。多年以来，这家工厂一直在咬紧牙关，拼命维持，但最终在 1995 年黯然关闭。几项统计数据显示，钢铁企业的总体经济状况十分严峻。一本采购业刊物公布的热轧钢板价格指数表明，在 1954 到 2003 年间，钢板价格只上涨了令人泄气的 220%。相比之下，消费价格指数上涨了 540%。钢铁业工资又如何呢？根据美国钢铁协会统计，平均工资上涨幅度超过 900%。

施瓦布和格雷斯若是知道了这些变化，在九泉之下都会不得安宁，虽说格雷斯还尝到过早期钢铁业工会的厉害。1941 年，他被迫让钢铁业工会进入公司。伯利恒从此不幸加入了行业谈判，每三年就要不情愿地进行一次。工会在谈判中毫不让步，坚持要求尽可能多雇人，工资也是多多益善。从钢铁业的工资额高居不下，就可看出工会取得了多么大的成功。更糟糕的是，在这个行业里，一言既出便永远适用。钢铁业被禁锢在劳动章程和刻板的职务规定里面，这些制度和规定保护了那些因自动化技术的应用和效率提高而变得多余的工人。

从国际钢铁集团更改的雇用合同上，人们可以很好地理解这一点。国际钢铁集团收购伯利恒的六个工厂，并于 2003 年开始运营。它强迫炼钢工人同意修改雇用合同。首席执行官威尔伯•罗斯形容伯利恒的合同“糟透了”，他争得了工会的允许，把工种由 32 个削减到 5 个！仅举一个例子，将不再有电工这个工种。也就是说，如果要换灯泡，机器操作员就不需要去找这么一位专家（可能要从工厂的另一头赶过来），他可以自己把灯泡拧上去。

钢铁行业最严重的错误在于它的退休金和医疗福利制度。我们来看看历史。第二次世界大战以来的工资和价格管制断断续续地放缓了工资的增长。可是，在雇用合同中却写进了一长串的福利改善条款，以抵消管制的影响。这些内容对公司起到了破坏性的作用。

可是，公司的管理层一开始并不这么认为。增加工资需要直接支付现金，与之相比，承诺给予福利还是有利的。在数十年的时间里，医疗成本并不算太高，而且通常是现收现付的（即现期退休者的医疗费用来自同期在职人员交纳的社会保障工薪税──译注）。也就是说，在那个年代，几乎没有公司要预先为医疗福利建立基金，即把钱投到信托基金，为员工存起来。直到 90 年代，新的会计法则开始推行，采取“现收现付”的做法也意味著公司没有为最终需付给退休人员的费用积攒资金。这样，对于真正的成本和实际盈利，企业实际上是看不清楚的。

与医疗和保险计划相比，退休金计划原来通常采取基金的形式，最后规定必须建立基金。但在退休人员拿到基金之前，各公司在缴款时间和数额上有很大的自由，可以年年不同。结果，在支付退休金方面遇到的很多难处都可以拖到以后去解决，只要管理层想这么做。

79 岁的大卫•罗德里克（David Roderick）在 80 年代曾掌管过美国钢铁公司，他表示，美国钢铁公司得以幸存（他说：“我们从未有过任何破产之虞”），而伯利恒不复存在，事实上退休金策略的不同起到了很大的作用。几十年前，美国钢铁公司的策略是积极地向它的退休基金缴款，在账目上把这些款项标记为“可减免开支”，最后它得到了减税单，退出了基金。伯利恒的策略则是把资金更多用于工厂的现代化。罗德里克说，伯利恒甚至把它和美国钢铁公司在策略上的不同当作一个宣传点，对它的客户说伯利恒正投资改进产品，而对手没有这么做。

伯利恒确实把大把的钱（在六七十年代投入了 72 亿美元）投入到了老厂的现代化改造，并在印第安纳州的伯恩斯港建了一个新的综合炼钢厂。公司当时甚至迎来了一段辉煌的时期，在 1973 年末和 1974 年大部分时间里，钢材需求大涨，股本收益率大幅跃升，那些投资看来是非常明智的。但是，这不过是钢铁业繁荣的假象之一，是几次短期的回光返照中最有活力的一次，虽说带有欺骗性，但它还是给所有人带来了希望。到了 1975 年，这个行业再度趋于平淡，实际上正进入为时更长的工厂倒闭新阶段。

70 年代后期担任伯利恒首席执行官的路易斯•福伊（Lewis Foy）当时表示，公司过去的资本支出虽然已经很大，但“远不能满足我们的要求”。他夸下了海口，却没有足够的资金实力。1977 年，他关闭了一些落后的生产工厂，将 7.91 亿美元投入到非经常性费用，造成了 1933 年以来伯利恒的第一次亏损。在全部费用中，有 4.83 亿美元被用作退休金和其它离职福利，支付给被关闭工厂的工人以及数千名离开公司的白领职员。

正是这个 4.83 亿的庞大数目，让伯利恒陷入了难以自拔的困境：每次它关闭一家工厂，它就使一批长期就业的工人提前退休，就需要付出一笔离职福利，从而加重了自己在退休金计划上的负担。因此，到了 70 年代，公司已经承认在退休金计划上资金不足。它无法忽略这一缺陷：它必须去建设退休金计划，留出它能搞到的所有外部资金，并用眼下能挣到的钱补足基金。由此，伯利恒经历了一场人事噩梦，它要让越来越少的在职员工去制造利润，养活越来越多的退休人员和受赡养者。

伯利恒急剧下降的员工人数说明了一切：1957 年，总人数达到最高，为 16.7 万人，到了 80 年代中期，下降了大半，减少为 3.5 万人。可是，此时伯利恒的退休人员和受赡养者竟然达 7 万人（当然，问题还不是到此为止）！它还有一个据判断资金缺口在 10 亿美元以上的退休金计划。同时公司还发现，医疗费用在 80 年代大幅上涨，对于给退休人员的医疗承诺，公司根本没有基金兑现，一分钱也没有。

由此而导致的是被人称为“遗留成本”的巨大负担。终身未嫁的慈祥的老姑妈，遗留下来的通常都是些好东西。但如果一个公司的管理层夸下海口的承诺兑现不了，计划也没能实现，到了日子拿不出钱来，那么他们留下来的就完全是一个大烂摊子。

从 1980 年起，伯利恒有过 5 位首席执行官。他们一方面受到继承下来的遗留成本的折磨，另一方面，也制造出了新的遗留成本，因为他们也关闭工厂，裁减员工，甚至在解决劳工问题时增添了福利负担。问题没完没了，越搞越糟。刘易斯•卡登（Lewis Kaden）曾经是 Davis Polk & Wardwell 律师事务所的合伙人，在 1994 年加入伯利恒的董事会（实际上是作为钢铁工人代表）。他对那时的状况记忆犹新。他说：“伯利恒就像一个老人，背著几袋子的石块，老人越来越来虚弱，石块变得越来越沉重。”我们可以把这个观点稍作发挥：弯腰捡起石头、放进背上的口袋的，正是老人自己。

有时候伯利恒的管理层似乎认识到了这些石头要毁掉公司。早在 80 年代中期，董事会考虑让伯利恒破产。但就在这个时候又出现了一回繁荣的假象，很快公司又成功发售新股。在 80 年代和 90 年代，公司通过发行股票，筹集到了 10 亿美元（这为它的退休金计划提供了一部分资金）。很显然，投机者什么时候都有。

在 90 年代，又出现了不祥的征兆，公司将计划发给公司最高管理人员的补助退休福利的大部分改为保险金，这意味著公司基本不再信守这些退休金承诺，而是由一家或几家保险公司（可以肯定，能承担这样的债务，保险公司一定收了很多钱）负责最终付清全部费用。这样，公司的高级经理基本上让自己有了保障。尽管伯利恒的首席执行官们在他们的年报中对“困难”这个字眼已经感到厌烦，但他们似乎从来没有放弃过。确实，沃尔特•威廉姆斯在 1992 年退休时，确实感到工作 6 年后，他已经“彻底失望，幻想完全破灭并且筋疲力尽。”但他的继任者巴内特（Curtis H. Barnette）又提出一句大胆的新口号：“我们的远景是明确的：成为头号钢铁公司”。巴尔内特的继任者杜安•杜汉（Duane Dunham）则一上台就大谈能“保证我们的长期成功”的新战略。

甚至连重组专家米勒（Robert S. Miller）接手工作时也十分乐观，他是被董事会在 2001 年 9 月 20 日拉来当首席执行官的。他一到任就说：“我不是来这儿让公司破产的。”但是没过几个星期，到了 10 月 15 日，他就这么做了。

这个背著石头、衰弱的老年人又如何了？米勒本人又裁掉了一些人，此时还有在职员工 1.15 万人，退休人员和受赡养者却达 12 万人，这真是不可思议！

现在我们看一下公司的“遗留”：在 2002 年过后，公司的退休基金价值 37 亿美元，另有 29 亿美元无准备金的债务。这意味著，根据伯利恒的精算结果，公司要支付给全部退休人员和受赡养者的钱还缺口 29 亿美元。当退休基金保险公司（PBGC）接管这笔基金时（这是它接管的最大一笔基金），他们在计算债务上更为审慎，把没有准备金的债务调高到了 43 亿美元。但是，根据 PBGC 的规则，它仅能负担 36 亿美元，这就是该机构（它的资金来自各个有参加福利计划的公司缴纳的保费）打算承担的数目。

相关事宜由 PBGC 接手，它今后每年都要向伯利恒每位退休者支付最高额为 44,386 美元的保险金。此外，退休福利已转为保险金的高级经理将从另外某个保险公司获得另一份支票。但是，没有人会支付遗留的其它部分，即伯利恒公司承诺但没有准备金的医疗和保险福利。公司在一系列的工会合同中做出的慷慨承诺，造成了这些“义务”。到 2002 年底，其总额已高达 31 亿美元。现在这个承诺已经消失得无影无踪了。

你可能会自然地问起，为了他们自己的长期福利，钢铁工人难道不该在很早的时候就减轻伯利恒的负担吗？有一个原因是，工会不愿采用“福利归还”（指资方通过增加劳方工资使劳方同意放弃部分福利──译注）的方式。主管此事的卡登说，还有一点就是，要是工会那样做了，它就仅仅牺牲了自己，而对其它相关各方（股东和债主）产生不了任何影响。结果，破产伤害了所有人。股东一无所获，债主所得少之又少，而工人们至少失去了医疗福利。

很明显，钢铁工会主席列奥•杰拉德（Leo Gerard）早有准备，在伯利恒破产之时脱离公司。米勒还想做最后一次挽救，提出了重组计划，想让伯利恒的工厂摆脱影响生产效率的劳动章程的束缚。杰拉德拒绝了他的主张，他宁愿与国际钢铁集团的罗斯一起修改劳动章程。杰拉德认为，伯利恒根本解决不了管理机构臃肿的问题，也不会允许他的工会成员与公司共同负责处理车间工人的事务，而国际钢铁公司现在却计划这样做。罗斯本人怀疑伯利恒的官僚机构是否懂得什么是精益管理。他说，在他的车间，从首席执行官到工厂车间只有三级管理机构，而伯利恒竟然有八级。

《财富》询问过罗斯以及许多知情人士，要是有个伟大的商人，比如说杰克•韦尔奇在四五十年前来到伯利恒，能不能拯救公司呢？所有人都说这个问题很有意思，但无法回答。

所以我们来问韦尔奇本人，他在通用电气当过钢材采购员，了解伯利恒。怎么样，杰克，你救得了伯利恒吗？他立即回答他没有这么狂，不会这样妄想。随后他又沉思了一会儿，最后简单地说了一句：“我想就是上帝也做不到。”阿门！

译者：无言子