奥尼尔也许是美国最严厉──也有人说是最无情──的 CEO。美林公司有他掌舵真是三生有幸

    作者：David Rynecki

    斯坦利•奥尼尔（Stanley O'Neal）在管理美林公司（Merrill Lynch）──先是作为总裁，然后又出任首席执行官兼董事长──的三年中，裁减了 24,000 个职位，其中包括 20% 的投资银行业与分析师职位。他关闭了 300 多个分部，关闭了驻南非、加拿大、澳大利亚、新西兰和日本的公司。他减少了 75% 的国内交易股票，还基本上取消了承销商业票据、短期银行债券和机构债券的业务。他还降级使用或解雇了几十名老资格的高级经理。他的主要对手、资产管理主管杰夫•皮克（Jeff Peake）在 2001 年的一次新闻发布会上被解职。下一个被解职的是另一位部门主管温•史密斯（Win Smith），此人的父亲曾经担任过美林公司的总裁。由他前任成立的管理执行委员会的所有成员几乎个个去职；取而代之的是一个由九位高级经理组成的杂牌军──其中包括一位黑人男性、一位韩国人、一位埃及人和两位美国女士，这些人多数在美林公司内部几乎毫无势力可言。

    上任伊始，他就限定了所有人员的工资、减少了奖金并且取消了过去每天向最高层经理免费提供的美味佳肴。他曾经对每个直接受他领导的人说过，他们个人要对整个公司的盈利能力负责。这些经理进而向他们的直接下属也说了同样的话，从而建立了一套逐级下包的削减成本机制， 这些内容如今被概要地记录在整整 12 页的总结中，用以分析公司下属每个单位的营业收入、开支、技术升级和生产率。他通过各种会议、讲话和单独谈话，一而再、再而三地用到那个字（“无情”），用他一位副手的话来说：奥尼尔说，“无情并非总是坏事。”

    同样在这三年里，奥尼尔得到了一个“冷酷”、“高高在上”和“令人泄气”的削减成本高手的名声──属于那类不惜一切代价、决意给“梅里尔老妈”（该公司的昵称──译注）留下难以磨灭之印象的野心勃勃的官僚。他和他的班子被描绘成一群拼命想给这家全球最大的经纪和投资银 行灌输新文化的人。在公司内部，有些人称这群新当权者为“塔利班分子”，因为他们一条道走到黑。有些批评者把 52 岁的奥尼尔戏称为“奥马尔”（前塔利班首领──译注）。

    公司外部的观点也大同小异。有位出名的经纪公司首席执行官私下称他是一个“成天绷著的人，需要喝杯酒放松一下。”一位大牌分析师则说他是个“典型的账房先生”。

    谁都会轻易地相信这些话，而奥尼尔却没去费多少心思反驳这些无稽之谈。不过，另外还有一种对这位美林公司首席执行官的形容（说实话，这个说法更准确）：力挽狂澜的天才。事实是，这位意志坚定、勇往直前的 领头人也许已经使这家跻身华尔街前列的金融机构得以大难不死。

    这一点暂且不表，先看看批评他的人很少提到的美林公司改革的一个侧面──业绩。在奥尼尔的领导下，一度人员众多、其乐融融的美林如今变成了华尔街上人手最精简、盈利最多的证券公司，2003 年的盈利达到了创记录的 40 亿美元──甚至远远超过生意兴隆的 1990 年代后几年，税前利润率也前所未有地猛增至28%。

    逐渐复元的经济和回暖的股市是其中的原因之一，但其余的功劳则应归于奥尼尔。实际上，美林公司每个下属单位的业绩都超过了预期。公司 经纪师的人均收益超过了任何一家竞争对手，去年投资银行业务的佣金所得超过了高盛公司（Goldman Sachs）和花旗集团（Citigroup）。股东们目睹了美林公司的股价在过去 52 个星期里猛增了 100%（相比之下，大型股票经纪公司的收益率平均为 60%），所以，当他们听说奥尼尔在 2003 年赚了 2,800 万美元，成为华尔街上报酬最高的经理人时，一点也不感到意外。

    这一成就被美林公司的基层职员清清楚楚地看在眼里。他们当中有许多是侥幸被留用的保守派，根本不相信有改革的必要。他们当中有的人仍然抱怨领导方式和经营战略，但他们也感到高兴──为公司的生意再度 兴隆感到高兴。在 1 月 22 日公司报告利润再创新高那天，他们就像过节一样高兴。

    那天的纽约时间下午四点，全公司分布在 35 个国家的 48,000 名雇员分别聚集到礼堂里，聆听这一消息。发布消息的过程中搞了一个小插曲：那是一段动画片，奥尼尔抓著降落伞从天而降，董事会副主席鲍伯•麦卡恩（Bob McCann）手里拿著枪，兴奋地向众人大喊说他把敌机打下来了。通过卫星传到美林公司远在四方的分支机构的这段录像，是在夸张地模仿一部老电视剧《麦克黑尔的海军》，也是想表明抠门的老帐房先生奥尼尔也愿意让自己成为笑料。奥尼尔挥著拳头嚷道：“我要让你尝尝这个！”

    这次活动不只是一场搞笑的公关表演。观众们几乎是感激涕零，因为他们总算能笑出声来，他们几年来第一次祝贺公司取得了良好的财务业绩，或许也在祝贺那位带来这些业绩的人。

    奥尼尔也如释重负。他在看那段幽默短片时，乐得合不拢嘴。轮到他发表讲话的时候，奥尼尔毫不讳言地提到了令人痛苦的削减成本一事。他解释道，数字不仅仅是数字，每一个数字都在说明美林公司的境况。公司报告的那些振奋人心的数字不仅表明投资人的信心，还显示公司已经可以回购其股票（美林在此后不到三个星期亦即 2 月 10 日便宣布了这条消息），并且完全有能力进行战略性收购。美林的雇员所做的牺牲使得这家具有传奇色彩的公司能够在一个竞争越演越烈的行业里发展壮大。

    仅仅两年前，美林公司（目前在 500 强中名列第 58 位）还有再过一年就撑不过去的可能。这真是一个令人震惊的逆境，因为美林曾经奠定了华尔街地位，曾经为无数个投资者销售过头一笔股票和债券，从而使老百姓也能进行投资，还帮助《财富》500 强从工业企业一统天下的境况转变为目前由服务业巨头独领风骚的局面。实际上，美林公司通过其筹集资金和承销股票的能力，使许多连锁零售企业──从彭尼（J.C. Penny）到西夫威（Safeway）──得以榜上有名。

    美林公司的历史有一大特点，那就是它拥有一任接一任目光远大的领导者。公司创始人查理•梅里尔（Charlie Merrill）在 1920 年代建立了这家现代投资银行，接著为他的投资人保住数不清的资金，因为他奉劝这些投资人在 1928 年大萧条前推出了证券市场。老温•史密斯（Win Smith Sr.）在人们对大萧条仍然记忆犹新的 1940 年代建立了一个经纪分理处网络。在 1980 和 1990 年代，历任首席执行官威廉•施赖尔（William Schreyer）、丹•塔利（Dan Tully）和戴维•科曼斯基（David Komansky）相继向全球扩展业务，让被人称作“雷电群落”（thundering herd）的美林公司，进入印度、中国等几十个偏远的市场，使美林公司成为世界上最大的零售经纪行、最活跃的投资银行和销量最高的股票与债券承销商。

    后来，这家传奇公司就像歌星“猫王”后半生一样，变得臃肿、不负责任，整日陶醉在往日的荣耀之中。到了 1990 年代后期，美林公司的银行家们为了维持其在极具影响的同业排行表上的地位，开始越来越多地承接低利润交易，却忽略了实现利润的根本所在。在那十年里，年营业收入递增 15%，费用也在以同样的速度上升。1996 年，美林公司的利润率比竞争对手的平均值低5个百分点。两年后，这一差距进一步扩大到 10 个百分点。2000年是华尔街历史上投资银行业绩最好的一年，而美林公司的承销和咨询业务利润只勉强达到 2 亿美元。

    公司的业绩当时可以用“平平”这个字眼来形容，现任首席财务官阿赫玛斯•法卡哈尼（Ahmass Fakahany）说，他至今还记得当年那些大谈实行便装日之类的无聊话题、而不是讨论赢利能力的管理层会议。多亏 2000 年的股市崩溃和随之而来的经济衰退，才使这些弊端暴露出来。美林是顶级证券公司当中受害最甚的，因为它最为松散。人们在 茶余饭后聊天时甚至预言，美林不久就会被一家大银行吃掉。的确，2001 年奥尼尔被任命为总裁前没几天，当时的首席执行官科曼斯基就向高盛、德意志银行（Deutsche Bank）和美洲银行（Bank of America）提出了这个设想。

    奥尼尔是公司里少数几个似乎注意到美林已经过度臃肿、即将垮掉的人之一。1999 年，这位当时刚刚上任的首席财务官在曼哈顿饭店向 700 多名经理发表讲话时，概要地介绍了一项提议，内容包括卖掉业绩不好的业务，重组业务部门以减少技术和雇员成本。不过，奥尼尔没有得到落实这项计划的授权。这不仅仅是因为当时股市牛气冲天，规模、荣誉和排行榜上的风光就是一切，还因为这些关于利润率和盈利能力的言论都是出自一个门外汉之口──此人一辈子都没有“下过单”（意即过去经纪人用笔填写的股票交易指令单）。

    奥尼尔是在 1986 年进入美林公司的，在此之前他在通用汽车公司（GM）担任助理司库。他在种族隔离时代的阿拉巴马州一个农场里长大，在一所由他祖父建造的学校里读书（他祖父出生在黑奴家庭，奥尼尔每次想起他都充满深情）。他父亲在亚特兰大郊外通用汽车公司的一家装配厂找到了一份工作，并且把家搬到了那里，奥尼尔正是在那儿发迹的。他最终获得了大学奖学金，上了哈佛商学院──奖学金和路费都是通用汽车公司提供的。他的背景不管怎样激励人心，却令许多美林人感到生分。首先，他没当过经纪人。他阴郁寡言，表情生硬、不好说话……而且还是个黑人。

    综观公司历史，它的领导者几乎个个具备以下两个条件：爱尔兰裔白种人和曾经当过大牌经纪人。（科曼斯基尽管不是爱尔兰裔，但他那种经纪人特有的能说会道足以使自己成为同行心目中的英雄。）

    奥尼尔唯一能找到同盟者的地方是董事会会议室。科曼斯基和几位看法相近的董事决定让他在面临困境的零售经纪部门中试行他那套削减成本战略。当时，美林公司的经纪师数量比任何公司都多，营业收入也正在快速上升──实际上，从 1996 至 1998 年增加了大约 30 亿美元。不过令人惊讶的是，在增加的收入当中，只有 1 亿美元最终成为利润。奥尼尔和以前在麦肯锡公司（McKinsey）担任咨询师的詹姆斯•戈尔曼（James Gorman）制定了一个方案，给公司的 900 万个零售户头重新分类，把盈利最小的户头（即不足 10 万美元）转到电话委托中心，把最大的户头交给几组资产管理专家来经管。他还把亏本的业务转包了出去，比如 401（k）方案退休金管理业务。 但是，他最主要的举动是解雇经纪师──其中的 2,000 位──连同他们的助手。一年之内，利润便从 11% 猛增到16.7%，并且在整个熊市期间保持不变。

    不出几个月，董事会就再次开会授予奥尼尔更大的权力。正如目前担任美林公司零售经纪业务主管的戈尔曼所说的那样：“奥尼尔在关键时刻表现出一个天生的首席执行官的素质。我们这个行业快要崩溃，而他却有勇气做出困难的决策。假如这不算英雄行为，我不知道什么才是英雄行为。”

    尼尔可能是个直言不讳的人（他曾经直截了当地对《财富》记者说：“我不在乎你们的读者怎么看我。”）。他也许在大庭广众前面感到局促不安，在试图与自己的职工沟通或面对媒体时往往会辞不达意。他在吃午饭时喜欢（几乎总是烩鲜鱼加一瓶矿泉水，而且总是在办公桌上吃）一边工作──而不是聊天。他生活极其有规律（每天下午五点在办公室后面的小健身房里锻炼身体），注重生活细节[每天晚上都在家里陪伴曾在通用汽车和霍尼韦尔（Honeywell）两家公司担任财务经理的妻子南希和一对 12 岁的双胞胎孩子]。

    奥尼尔不是个十分擅长沟通的人──至少对不太了解他的人是如此。相反，他全靠出色的书面文辞传递思想。美林公司的班子正在从一个“称兄道弟”的俱乐部转变为精英管理队伍──他承诺说，这一转变 过程还将继续下去。

    这一转变实际上始于奥尼尔在 2001 年出任公司总裁之际，从时机上看，真是再倒运不过了。他晋升后没几个星期，9•11 袭击事件迫使美林公司把总部搬了家。公司上下乱作一团：几千个员工从摇摇欲坠的世贸大厦双子楼里逃出来，吓得瑟瑟发抖。此时，奥尼尔决心无论如何也要推动公司重组。

    那一年的十月初，管理人员还分散在六个临时场所里办公，他就通过电话会议把高级经理们召集到一起，讨论他对公司进行大手术的方案。他请到会者直抒己见。有人满腹狐疑地质问，为何悲剧刚刚发生就要进行 这场改革。不过，大家还是形成了一致的意见，认为美林公司必须立即进行整顿，而不能再等六个月或九个月，或是在财务困难加剧后才动手。第二天，他打开《华尔街日报》，发现该报“金融与投资”版的首页全是有关自己方案的报道──甚至还有饼形图。该报道说得好像他是在利用 9•11 事件作为解雇职工的借口。他怒火中烧，召开了第二次电话会议，愤怒地告诉他的高级经理们，消息的泄露毁了整个公司。第二天，他上班后发现自己的这番话又出现在报纸上。

    气愤不已的奥尼尔试图把公司与媒体隔离，自己也避免在公开场合露面。“我们根本无法向每个人都解释清楚，”奥尼尔现在说。“我们必须集中全部精力实施整顿计划。“要说这个方案，可称得上是野心勃勃。他要求，全公司的利润率──这是衡量效率的最佳标准──要从 2001 年的 17% 到 2003 年增至 24%（实际结果是，美林公司超过了该目标 4 个百分点）。奥尼尔审查了全体高级管理人员，剔除了每一个他认为会妨碍实施这些势在必行的改革的人。他提拔了一批年纪更轻、干劲更大的经理，其中有几个一直在为自己多年担任配角而恼火。随后，他要求每位业务主管去实现各自的目标。

    令人称奇的是，奥尼尔在这个过程中基本上不过问具体事务。比如，董事会副主席麦卡恩说，他在 2002 年任研发部门负责人时，奥尼尔从来没有要求他削减人手或开支。自然，麦卡恩也用不著别人来告诉他做这些事情：该部门在过去五年里机构臃肿、效率低下，开支猛增了100%。全球市场与投资部主管艾尔萨德•扎卡里亚（Arshad Zakaria）取消了收益低下的纳斯达克股票交易和垃圾债券，成立了一些用人不多的业务部门，如外汇交易、债券和抵押保险等。从此之后，公司金融与交易业务的利润率从 20% 上升到 40%。在资产管理部，利润率提高的幅度简直不可思议，从 0.8% 增至 20%。

    尽管取得了这些明显的成就，许多中层职员（和降级使用的高层经理）仍然在交头接耳──而且总是在非公开的场合 ──说奥尼尔不懂行。去年夏天，奥尼尔解雇了曾是他最密切的助手的扎卡里亚和首席财务官汤姆•帕特里克（Tom Patrick）之后，这些私下议论愈传愈烈了。

    奥尼尔显然知道这些恶言蜚语，他决不在实施计划上让步。这家由查理•梅里尔在 1915 年成立的公司眼下仍然处在背水一战的紧要关头。美林公司的这位第 11 任首席执行官此刻刚结束了四天极度疲惫的欧洲之行，正在回国途中。在这短短的几天里，奥尼尔同伦敦、柏林、罗马和米兰的公司客户、政府官员及本公司的雇员举行了 20 多次会议。他筋疲力尽，步履沉重地走上他专用的直升飞机，准备从新泽西的泰特波罗机场飞回曼哈顿。

    这一星期风传的谣言是，奥尼尔下令花 300 万美元重新装修公司的喷气飞机，因为他不喜欢机上的厕所（事实并非如此）。“人们对我风言风语，说的全是这号事儿，”他难得如此沮丧地承认道。“他们说我是个账房先生，而我不是。我用在考虑数字上的时间非常少，少得他们都不会相信。但是，别人要想这么说，我也没办法。我有自己的工作要做，而我的工作与担心别人会怎么称呼我毫无关系。” 一会儿功夫，飞机在曼哈顿著陆，他钻进一辆等在一旁的轿车，立即朝北向公园大街驶去。他说，眼下，他盼望的利润率已经指日可及，他要再度把精力放在公司的增长上──即缓慢而稳健地增长。这个计划已经开始实施。近几个月，美林公司宣布已开始聘用更多的经纪师，以适应公司越来越多的有百万资财的客户之需求。

    一些关注美林的人推断，奥尼尔甚至可能很快就进行收购。公司的现金和现金等价物达到了 100 亿美元，资产达 5，000 亿美元。毫不奇怪，对于这样的建议，奥尼尔准保是不动声色、一言不发，连笑也不会 笑一下。如果说这三年他学到了什么的话，就是对他的计划保持沉默。在公园大街的家门前，美林公司的这位首席执行官走下轿车，又立即回头把脑袋探进车来说最后一句话。“人们总是低估我，”他一边关车门一边说道。“但愿这一点不会变。”

    译者：夏蓓洁