杰夫•伊梅尔特沿袭了通用电气公司历史悠久的传统：丢弃前任看重的理念

    作者：Jerry Useem

    1879 年一个星期天的晚上，托玛斯•爱迪生（Thomas Edison）和他的助手给一只电灯泡通了电，并轮流观察实验进展情况。在过去的一年半里，他们一直在寻找合适的灯丝，但是除了 1,200 次失败的实验和 4 万美元的开支外，他们一无所获。不过，这次使用的由碳化缝纫线做成的灯丝在通电 13 小时之后依然发著光。

    这项发明随后成了发明天才的象征，它反过来也孕育出了一家美国商界的旗舰企业。在通用电气公司 125 年的历史中，它就像爱迪生发明的电灯一样持久地散发著光芒──尽管在此过程中它不断地颠覆自己的传统。作为 1896 年道琼斯股指的成分股中唯一一家延续至今的公司，通用电 气从那时以来总共只有过八位领导人，这个数字比同期入主梵蒂冈的罗马教皇还要少。多数情况下，公司的每位首席执行官都被视为同时代最重要的实业家，而继任者则步其后尘。每一位继任者都会抛弃前任的做法。而每位领导人都选拔会再次改变公司发展方针的继承人──这种通过周期性的革命所取得的连贯性，实属一项惊人的创举。吉姆•柯林斯（ Jim Collins）是位商业研究人员，同时也是《从优秀到卓越》（Good to Great）一书的作者，他说：“100 多年来，通用电气公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”

    今年 2 月一个狂风大作的下午，继承了通用电气公司这一非凡血脉的第八代领导人站在纽约市洛克菲勒中心通用电气大厦 70 层的屋顶上。为了完成下午的采访和照片拍摄工作，《财富》巧妙地把他请到现场。就某种程度而言，杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）脚下这个钢筋混凝土浇注而成的庞然大物与他管理的这家拥有 30 万名员工、年销售额达 1,340 亿美元的企业近乎相同。“我的天啊，这可真壮观！”伊梅尔特站在硕大的“GE”字母上俯瞰著曼哈顿，感慨地说。他以前从未来过这儿。

    在 2001 年接替杰克•韦尔奇（Jack Welch）的那一天之前，伊梅尔特也从未担任过首席执行官。但是，他却对接下来发生的事情胸有成竹。这是因为通用电气的新领导人在上任后的头几年内都会有相似的发展模式。首先，是与此前的伟大人物──如被媒体颂扬为“传奇人物”、“美国商界奇迹般人物”的雷金纳德•琼斯（Reginald Jones，1972 年至 1981 年间担任通用电气首席执行官）和欧文•扬（Owen Young，1922 年至 1940 年间任职）──进行一番公开比较。然后，危机便接踵而至：战争、经济衰退和股票遇到麻烦。最终迎来的则是一条条醒目的大标题：“年度风云人物：欧文•扬”（《时代》，1929 年）；“通用电气成功了”（《财富》，1942 年）；“韦尔奇带领公司进入全球竞争者行列”（《华盛顿邮报》，1984 年）。

    伊梅尔特时代的头三年与前任没什么不同。经过不断与韦尔奇进行比较之后，进入了危机时期──他遇到的危机是，通用电气公司连续 10 年以两位数增长的利润额于 2002 年停止不前了──伊梅尔特如今正逐渐跻身于那些与拉什莫尔山上雕塑的伟人（美国南达科他州拉什莫尔山上雕塑有四位美国著名总统的头像──译注）类似的前任之列，而且在此这程中，他默默地做出了示范，向世界显示他如何领导这样一家大型公司。

    伊梅尔特吸引公众注意的方式与杰克•韦尔奇有所不同，也许他永远也不会采用韦尔奇的方法。与其把 48 岁的伊梅尔特比作全军统帅，不如说他具有一种威严的领导风范──他属于那种天生具有领导才能的人，他周围的群体通常会自发组织在一起。而伊梅尔特在为公司制订发展蓝图时因袭了通用电气的传统，即打破旧有传统。杰克•韦尔奇在任时，一头扎进了金融服务领域。伊梅尔特却抛开了这个领域。韦尔奇通过不断制订──并实现 ──具体的盈利目标来博取华尔街的好感。伊梅尔特则把华尔街所看重的短期目标放在了次要位置上，把长期战略提到了首位。韦尔奇让管理人员频繁地在不同部门之间轮岗，从而使他们成长为业务多面手。而伊梅尔特却希望部门领导能尽量稳定在自己的工作岗位上，以便他们锻炼成为业务专家。韦尔奇倾向于借助收购来实现通用电气的增长，而伊梅尔特则想采用公司传统的增长方式──通过创新。

    这些措施看似是对韦尔奇遗风的批判，而事实上这恰恰是韦尔奇遗风的体现。正是韦尔奇本人选择了杰夫•伊梅尔特。而且，据说韦尔奇把前任雷金纳德•琼斯 20 年前传授给他的指示──大胆开拓 ──转告了伊梅尔特。

    伊梅尔特已经依照通用电气公司的传统习惯来完成自己肩负的任务了：首先 深思熟虑、谨慎从事，然后突然间发起行动！去年秋季的一个星期里，他斥资 140 亿美元收购了维旺迪环球公司（Vivendi Universal），投资 100 亿美元买下了英国的造影剂公司安玛西亚（Amersham）──这是通用电气公司有史以来开价最高的两项收购交易──这是因为伊梅尔特认为，这些行业的增长将会快于整体经济的发展。一个月后他宣布，由于通用电气的多种保险业务增长缓慢，所以决定通过成立一家新公司── Genworth，把这些负担从通用电气中剥离出来，并在今年让 Genworth 公开上市。伊梅尔特还在闲暇时期收购了两家有线电视频道（Telemundo 和 Bravo）、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司（Enron）的风力发电部门。

    这种大举收购的行动可能看起来像是韦尔奇时代的延伸，当时通用电气公司盈利增长的近 40% 来自收购。但是，这两者之间存在著差异。伊梅尔特实施的多项收购交易减缓了通用电气的利润增长速度──这可不是韦尔奇感兴趣的那种收购。这就是说，伊梅尔特收购的是进一步发展的能力，而不是一时的增长。

    这一做法相应地显示出通用电气已经真正拥有了一位深谋远虑的思想家。伊梅尔特非常脚踏实地，从不自诩为理论家（曾经主修应用数学的他 说：我只不过是个“纯粹的商人”，我“可没有那么深邃”）。但是，通用电气一直要求对公司的发展有一套理论，在这一点上，通用电气比其他任何公司都更明显。公司的创立，依据的就是“良性循环”这一理论。根据该理论，公司通过修建铁路线、发电站、电厂等设施为自己的电气产品创造市场需求。由于人们认为通用电气越来越像一家冷酷无情的垄断企业，促使欧文•扬把家用电器引入了公司的经营范围，目的是让通用电气在国内有一副亲善的面孔。他的理论是：“作为管理的组成部分，｀被人了解＇与｀了解别人＇一样重要”。1981 年杰克•韦尔奇首次向分析人士发表演讲时，大部分时间都在谈普鲁士将领卡尔•冯•克劳塞维茨的理论。他说，“这家公司的核心不是战略，而是理念”，这种理念是：如果一家公司不能在所处的行业中数一数二，那么它就根本没有存在的必要。

    如果把杰夫•伊梅尔特的核心理念浓缩成一个简要的话，它应该是这样的：“我们必须自行谋求增长。”这一简单的表述蕴涵了很多信息，为此我们大致做出如下阐释：

    经济看来正进入缓慢增长的阶段。诚然，情况会有所好转，但真能重现上世纪 90 年代的辉煌景象吗？勇士，那早已经成为过眼云烟。因此，让我们环顾一下四周：这才是你们将要面对的新的现实。你可以在这里怨天尤人。你也可以寻找新的切实可行的成长之路。你再也无法利用收购来实现增长，原因很简单：外面已经没有很多的增长力可供你购买。因此你必须自行谋求增长。你或许会问，在什么地方才能在一无所有的情况下结出硕果？为什么要这样问，答案就在魔术屋里！

    尽管魔术屋这个名字听起来非常虚幻，但它却是个实实在在的地方。那是通用电气的一家研究实验室，就在纽约州斯卡奈塔第（Schenectady）郊外。而且该实验室曾经声名显赫。

    魔术屋始建于 1900 年，它是根据性格乖张的数学天才查尔斯•普罗托伊斯•施坦因梅茨（Charles Proteus Steinmetz）的创意建立的，施坦因梅茨曾搞出了人工降雨，激发了大众的想象。他自由自在地从事自己喜好的科学研究，还受过爱因斯坦、开尔文（Kelvin）等名人的拜访，因而对那些创新奇才有著强大的吸引力。在魔术屋里，威廉•柯立芝（William Coolidge）发明了 X 光管和钨灯泡，欧文•朗缪尔（Irving Langmuir）获得诺贝尔化学奖，厄恩斯特•亚历山德森（Ernst Alexanderson）发明了高频交流发电机，使电台广播得以实现，最终使通用电气组建起了美国无线电公司（Radio Corp. of America）和全国广播公司（National Broadcasting Corp.）。在公司的损益表上，人们看不出魔术屋做出了哪些贡献，但当时任公司董事长的欧文•扬在 1930 年说：“它本身就是损益表。”

    魔术屋朝著什么方向发展？从严格意义上而言，它毫无目标。但后来的公司领导人放任它逐渐衰败。1955 年（《财富》推出 500 强排行榜的第一年），《财富》描述了“通用电气的大检修”，这次检修“大幅度脱离了它的传统管理模式”。通用电气当时的总裁拉尔夫•科迪纳（Ralph Cordiner）感兴趣的是科学的管理，而不是基础科学。他的 “分权理论”孕育出一种官僚体制，这种体制更醉心于公司内部的运行，而不是发现神秘现象。科迪纳开始著手证明自己的观念，即职业化的、具有“非凡适应能力的”管理者可以监管任何工作。因此，当通用电气于上世纪 60 年代末为挑战 IBM 公司而收购了一家法国的计算机制造商之后，它选择管理这家公司的人既对计算机一窍不通，又不会说法语。这次惨痛的失败致使公司损失了 2 亿美元。而通用电气当时最耀眼的成功则来自不采用员工岗位轮换制的部门 ──飞机发动机部门。约瑟夫•伊梅尔特（Joseph Immelt）在这个部门工作了 38 年。

    如今，约瑟夫的儿子、哈佛商学院的毕业生杰夫•伊梅尔特正准备彻底消除科迪纳留给通用电气公司的阴霾。去年 9 月，他对麻省理工学院（MIT）的听众说：“我对职业化管理的想法深恶痛绝。”但这番话并不是对非职业管理方式的认可，而是要表述例如这样的论点：最好的飞机发动机是由喷气发动机专业人士制造的，而不是由生产家用电器的人士制造的。而且，管理者频繁轮岗，他们就无法体验到因为自己的失误所带来的各种遗害，同时也不会致力于搞那些无法产生立竿见影效果的创新。“如果我能成为商业教材中的一个章节，它的题目应该叫做“大手笔的气度”。伊梅尔特在麻省理工学院演讲时说，“我数不清，通用电气究竟有多少位主管给过我这样的借口：｀我可以为新的创新提供资助，但我的钱不够。我无法把它纳入我的财务预算。＇说这些话的主管都掌握著 10 亿美元的基础成本预算。投资者总是期望公司承担风险。”

    能有什么风险呢？像通用电气新推出的为消费者提供的贷款，能绕过分销商，这已经是一个有利条件了。公司还有更有利的，就是那些能够带来“服务流”的业务，比如需要备用零部件的涡轮机。而对公司最有利的，是公司生产的那些中国不能生产的产品，如异常复杂的分子成像材料。2003 年，伊梅尔特宣布：“十年之后，我们公司 90% 的利润来源都不会受到来自中国的竞争威胁。80% 的下属公司将向中国出售产品。”

    然而，单就某个部门而言，有些险实在冒得太大了，或者说“太难把握了”。这正是魔术屋被推至前台的原因。伊梅尔特给魔术屋做了全新的包装，并且给它拨付了巨额预算。这个现名“全球研究中心”（The Global Research Center）的地方正潜心研究像纳米技术、光伏技术、氢动力技术和先进的推进技术等可能对通用电气的多项业务产生影响的领域。伊梅尔特希望，这家曾经使许多科学家转变为实业家的中心也能产生反向转化的作用。他把手下的一些管理人员转至全球研究中心，他们住在这里一处具有阿迪朗达克公园（Adirondack）风格的木屋里，汲取最新的技术知识。伊梅尔特还在上海、慕尼黑以及印度的班加罗尔建立了类似的科研前哨。

    伊梅尔特通过复兴研究中心让工程师了解到了自身重要性，他还采用了别的办法。他说，三年前通用电气公司的 175 位高层管理者当中只有 7 位是工程师出身，如今已经增加到了 20 位。伊梅尔特还坚信，最优秀的推销员即便在经济衰退期也能卖出通用电气的产品，因此他还在扩招市场营销人员。最能说明问题的例子是：波音公司（Boeing）把经营状况欠佳归咎于航空业陷于低谷，而在此期间，通用电气的飞机发动机部门却通过积极进取的销售策略始终保持著良好的经营业绩。

    伊梅尔特利用大量时间研究经济周期。通用电气习惯上把业务归为两大类：一类是“长周期性”业务，如引擎部门；另一类是“短周期性”业务，如塑料和家用电器。伊梅尔特对此感到很苦恼，因为这种分类方法意味著通用电气公司将完全受经济形势的摆布，而在他看来，经济形势应当在通用电气的驾驭之下。因此，伊梅尔特今年 1 月对通用电气的业务部门进行了重新分类，将公司业务划分为两大类 11 个集团。“成长型业务”，如运输、医疗和能源是他下大赌注的部门。“现金创造部门”，如照明、家用电器和保险业将是实现增长的筹码。伊梅尔特指出，有些赌注可能在未来 10 年甚至 20 年内都不会有回报。不过投资者很可能在此之前就看到成效。据伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）预计，只要伊梅尔特能把继承的业务保持下去，那么到 2005 年通用电气最少能实现 9% 的增长。如果按照目前的发展速度，整饬一新的通用电气有望实现 14% 的增长。

    如果你敢把伊梅尔特的公司称作“联合企业”，他会气疯的。联合企业是通过买进或卖出其业务部门来获利的；从根本上来说，它们只是巨型的共同基金。与之形成鲜明对照的是，通用电气的利润来自它所承揽的项目，而且公司只有在具备必要资金的情况下才会承接这些规模最大、难度最高、耗时最长的项目。规模是通用电气的传统实力之一。这家公司一诞生就异常庞大──当时是一家“超级公司”，拥有 1 万名员工、数千项专利，摩根财团是公司董事成员之一。科迪纳把规模看作一种不利条件，但伊梅尔特却不以为然。“实际上，这是一个信念问题”，他跟麻省理工学院的听众说。“一家具备了坚定信念和发展速度的大型公司， 可以凭借其他公司所不具备的方式改变世界。”

    信念？坚定的信念？人们现在还使用这些词汇吗？在惟利是图之风甚嚣尘上的首席执行官文化中，这些词汇听起来简直就是老古董。但是，如果你越仔细观察伊梅尔特（以及他无意中流露的“热爱公司”的肺腑之言），你就越能体会到，这位新型的执行官实际上带有一种旧日的风范。伊梅尔特就像通用电气的首位领导人查尔斯•科芬（Charles Coffin），这位低调的领导人曾亲笔书写客户建议书；他就像通用电气的第二位领导人欧文•扬，欧文认同这样一种观念：管理者就是某些不属于自己的物品 的保管人；他颇有昔日通用电气第三任领袖查理•威尔逊（Charlie Wilson）的遗风，威尔逊在上世纪 40 年代曾摆平了有关西屋公司（Westinghouse）计划赶超通用电气的传闻。在通用电气位于圣劳伦斯河边的度假胜地 Association Island，伊梅尔特告诉他的高级主管：“他们将永垂不朽。现在，让我们全体起立，同唱《信徒精兵歌》（Onward, Christian Soldiers）。”

    与那些前任一样，伊梅尔特享有不可估量的决定性优势：人们可以理解，伊梅尔特能在他的工作岗位上干 20 年，只要不出现特别大的问题。即使通用电气的股价跌落三分之一，就像他上任第一年所发生的那样，他也根本不必惊慌失措。他的这项工作依然处于初始阶段。因此，伊梅尔特不必急于宣布什么尚不成熟的转型计划。实际上，他完全可以去做领导人应该做的事情, 比如研究缜密的发展计划，增强公司的财务实力，振奋全体员工的士气，努力发展客户，尽量少做不明智的许诺，开发今后对公司有著深远意义的技术。“我经营的是一家有著 125 年历史的公司”，伊梅尔特说。“还将有人继续我的事业，这就如同我从前人手中接过事业一样。”

    从某种程度上说，这是一个非常完美的良性循环。连贯性孕育出自信心，自信心产生坚定的信念，而坚定信念又培育出… …哦，怎么说呢？如果你别那么愤世疾俗的话，也许应该是培育出勇气吧。

    译者：萧艾