特约作者：张嘉声

    在无数场合，我都遇到了同样的问题：为什么沃尔玛在中国不发展得更快一些？答案是：沃尔玛必须确保有合适的人来高质量地管理我们的商场，保证我们的商品品质、顾客服务不会有任何折扣。沃尔玛在中国面临的最大挑战不是选址，或是别的什么，而是发展人才。

    为此，沃尔玛中国制定了“发现人才、留住人才、发展人才”的人力资源策略。沃尔玛为每一位员工制定相应的员工发展计划，并为他们提供专业的培训，例如基础领导培训、沃顿学院培训和高级领导培训等管理技能方面的培训。沃尔玛还专门成立了沃尔玛鲜食学院，对员工进行鲜食方面的培训。此外，还在深圳、大连、长沙设立了三家零售培训店，以提升员工的专业技能和知识。除培训之外，沃尔玛发展人才的另一种做法是现场指导：沃尔玛管理层在接受更高职位的挑战前，必须培养出合格的接班人才。因此，在工作中，沃尔玛管理层会随时对他们的管理团队进行指导。

    人才本地化是我们的另一个重点。八年来，沃尔玛中国培养了两万多名中国本地人才，现在沃尔玛在中国的 39 家商店的总经理都是本地员工，绝大部分中高层管理人员都是中国人，只有六名外籍员工，80% 的经理都是从基层做起的。钟世丹在 1996 年加入沃尔玛时，只是一位负责床上用品的普通员工，经过八年的努力，她现在已经成为深圳地区区域营运总经理。我们还有一位员工洪蓉，她四年前加入公司时仅是一位普通的店里财务员工，现在她已是财务经理了。

    沃尔玛在今后的工作重点仍然是人才培养，这是沃尔玛在中国长远发展的根本，也是沃尔玛服务顾客的标准得以落实的保障。

    在中国众多的零售企业之中，沃尔玛享有非常好的声誉，这既体现在我们的顾客服务方面，也体现在我们和供应商的关系上。2002 年，中国连锁商业协会在一项工商关系的调查中，沃尔玛在“信用良好、货款结算准确无误” 方面获得第一名。

    在中国，不少供应商资金有限，管理水平相对落后。沃尔玛自 20 世纪 70 年代就开始应用的信息管理系统能够迅速有效地帮助供应商提高生产和存货管理水平。沃尔玛最早成立配送中心，最早推广使用条形码，在 80 年代初期还投资 7 亿美元建成了功能完善的计算机系统和卫星系统。沃尔玛配送系统所实现的效率和规模经济已经成为沃尔玛最大的竞争优势之一，但更重要的是，这个系统更有效地加强了沃尔玛与顾客和供应商之间的联系。

    沃尔玛向所有供应商提供一项称为零售链的系统服务，供应商只需要一台可以上网的电脑进入沃尔玛零售链，就能立即知道自己的产品在沃尔玛全球任何一 家商场的销售、库存甚至退换情况，这对于供应商提高生产效率、改进生产工艺、降低生产成本起到了重要作用。在中国，许多供应商都因为和沃尔玛合作而成为该行业的佼佼者。例如，昆明的一家食品供应商通过与沃尔玛的合作，成功提升了管理水平，提高了生产效率，扩大了生产能力。最终，他们由原来的夫妻店发展成为拥有 140 多名雇员的食品生产厂家，现在已经成为当地顶尖的食品供应商。

    与美国零售业相比，中国零售业还处于新生期，特别是在超级市场行业。今天，超级市场行业只占到中国零售业的 7% 到 8% 左右。中国经济每年都以接近 10% 的速度增长，中国零售业市场规模也会急剧扩大，这为中外零售企业都提供了难得的机遇。中国进入 WTO 后，沃尔玛在华拥有了更大的发展空间，这也会加强沃尔玛在中国长期投资的信心，沃尔玛在中国的发展将进入一个新的阶段。