比尔的全新福特
虽说上任伊始，一切都忙乱不堪，但比尔•福特一直坚信自己能挽救其曾祖父创建的汽车公司。他的战略能使福特再生存 100 年吗？
作者: Alex Taylor III
从坐落在底特律郊区福特公司全球总部十二层一个角落里的办公室向东南方向放眼望去，比尔7#149;福特（Bill Ford）能够看到 87 年前由他曾祖父建起的红色厂区。屋子里最显眼的东西是他那张七英尺长、带有树结的胡桃木办公桌，他祖父埃兹尔•福特（Edsel Ford）曾经用过这张桌子，在桌子上不显眼的地方刻有祖父名字的缩写字母。除此之外，一切（从鲜艳的蓝地毯到养游著奇形怪状观赏鱼的巨大鱼缸）都是比尔自己的，办公室简直就是一片 300 平方英尺的环保区。这位显然很自豪的福特后人说，办公室的设计和装修用的都是再生原料，如再生新闻纸（天花板吊顶用）、羊毛和苎麻，就连五只沙发上的皮子也不是用化学品鞣制的。
比尔•福特一度对绿色运动非常痴迷，要求一切物品都必须用环保材料，因而为这位平时十分低调的福特家族后代赢得了“不切实际的梦想家”称号。不过，在这位家族企业（福特家族仍然拥有公司大约 5% 的普通股份和 40% 有表决权的股份）首席执行官掌权 32 个月后，这个称号如今又成了描述他的现成字眼。这位福特后裔处处按自己的方法行事，即便有悖于常理。现年 47 岁的比尔从雅克•纳塞尔（Jac Nasser，此人因野心巨大而毁了自己）手里接过公司大权的时候，似乎并不怎么具备管理这家美国第四大公司的能力。他对自己也没有多大信心。“在一开头的六个月里，我整天晕头转向的，”他在接受《财富》杂志的一次采访中提到，“我几乎不知道该从哪儿著手，公司每天都乱作一团。”
的确如此，那一年福特汽车厂又亏损了 55 亿美元，有人甚至认为福特公司会破产。但是，经过不为人知的暗中调查之后，比尔•福特把重点放在了最基本的问题上──降低成本、提高质量、制定新车开发常规计划，使公司逐步恢复了元气。了解公司创建人这个重孙的人都知道，他的一贯风格是就简避繁、求本弃末。令人十分惊讶的是，这个方法居然奏效。比尔 喜欢把目标设得很低，然后再超额完成──而且他正在向人们证明，他有巨大的能力做到这一点。
比尔•福特是在公布了公司最近一个季度收益达到 19 亿美元的消息之后才走到台前来的──这个数字是公司给华尔街提供的预测数字的两倍，而且还远远超过它长期的竞争对手通用汽车公司（General Motors），后者的收益只有 13 亿美元。不仅如此，福特和他新组建的管理班子看起来干得非常得心应手。公司并没有依赖几个正在热销但日后可能降温的车型暂时赚些暴利，而是通过高超地掌握各种微小但又非常重要的细节来提高利润。 例如，降低管理费用，减少产品支出，大幅削减保修成本等。与此同时，它还通过提供有针对性的优惠和增加扩大高利润车型之间的组合──如四轮驱动 SUV 系列组合──增加了收入。这些做法并没有什么特别之处，但十分奏效。对位于迪尔伯恩的福特公司来说，今年第一季度是一段值得纪念的日子，就连比尔•福特也抑制不住兴奋之情，向到会的听众宣布: “福特汽车公司形势继续看好。”
那一时刻，标志著福特已经成为一个称职的首席执行官（他自 1999 年元旦起担任董事长）。经历了掌权头几个月的混乱之后，他不仅已经稳稳掌握了对公司日常工作的全面控制，而且已经开始腾出更多的时间制定公司的长远规划。“我脸皮比两年半前厚了，”他说。“大概比以前更自信了。不过，我本来就一直觉得自己做得了这份工作，即使别人不这么认为。实际上，我不需要任何人来肯定我。”
在收益提高带来的欢欣鼓舞场面背后，更令人感兴趣的东西开始浮出水面──比尔•福特为公司制定的战略。这个战略异常大胆，看上去简单易行，很有吸引力。福特打算少卖车，多赚钱。这使他几乎成了底特律的一个异端，有可能颠覆汽车行业的常规。汽车行业的固定成本非常之高，所以，戴姆勒－克莱斯勒（DaimlerChrysler）的于尔根•施伦普（Jügen Schrempp）等汽车公司老板不管会对利润直接产生什么影响，都把公司的未来押在提高汽车的销售数量上。出厂汽车数量的减少还意味著市场份额的缩小，这在某些人听来实在是离经叛道，尤其是自 1995 年以来，福特公司的市场份额一直在减少。另外，把利润放在首位还会威胁到消费者对这种如履薄冰的商品品牌的忠诚度。那些仅仅因为福特汽车的价格略高而去选购其他牌子的顾客，可能永远都不再回头。
但是，目前看来这一战略效果很好。福特公司正在逐步停止生产销售慢、利润低的车型，如双开门的探索者（Explorer），减少对租车公司的批量销售额。使用弹不虚发的长枪而不是霰弹枪让市场优惠更有针对性。瞄准了就开火，砰！通过增加二手福特车的价值，降低出租车售价，汽车的余值居然提高了，更为可喜的是，与去年同期相比，每辆车的净收入提高了 934 美元──对于过去几年来一直无法涨价的行业来说，这真是大发利市。
但是，从长远来看，问题仍然存在。其他汽车制造公司，如通用汽车和克莱斯勒曾经分别于上世纪 90 年代初和 80 年代初有过这样的经历: 经营状况突然好转，但随后又恢复原样。比尔•福特手里的牌秘不示人，令一些分析家们煞费心思: 这个宣布去年销售额为 1,640 亿美元的汽车制造商究竟是怎么做到这一点的。高盛公司（Goldman Sachs）资深分析师加里•拉皮德斯（Gary Lapidus）今年 1 月曾把福特公司形容为一个“高深莫测、不可捉摸的谜”，到了 4 月又说它仍然是“一个谜中之谜”。摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的史蒂夫•吉尔斯基（Steve Girsky）则说，“我从未见过哪家公司业绩这么好，同时又招致这么多猜疑。”有些投资者怀疑福特在给他们下套，所以并不怎么买账。福特公司的股票今年 1 月份达到十二个月来的最高点 17.34 美元，但最近的交易价格却在 15.60美元上下浮动。
尽管比尔•福特没有向投资者多谈他的新战略，但他坚信新战略对公司的长期发展至关重要。“到了某一点上，市场份额的确变得很重要，”他说。“我的确认为 05 年的市场份额会 [由于新车型的问世而] 与 04 年不同，但我不打算制定不切实际的目标。在过去的两年半里，如果我一味追求市场份额，耗费而不是增加公司的资产，那么，我认为如今展现在我们面前的前景将会完全不同。”
对于福特战略的嬗变和执行来说，身边的管理班子是关键。他们目前合作得很好──对于一家过去一直充斥著明争暗斗和高层密谋的公司来说，这是一个很大的转变。今年 4 月，公司总裁尼克•谢拉（Nick Scheele）急需做髋关节置换手术且年近退休，不得不去职。此时福特才使最后几位高管人员各就其位。谢拉与最近离开公司的对头、曾经同时负责公司欧洲业务和采购部的戴维•瑟斯菲尔德（David Thursfield）不同，他如今仍然是这个班子的核心人物。尖酸刻薄的瑟斯菲尔德一直不能使欧洲业务恢复到连续盈利的状态，而且还在供应商中引发了普遍的憎恨情绪。
管理层的变化，为在福特公司工作了 38 年的制造专家、57 岁的吉姆•帕蒂拉（Jim Padilla）提升为首席运营官铺平了道路。帕蒂拉通过改善公司运营和 清除新产品推广上市的障碍（例如，去年非常成功地推出了 F-150 皮卡），使福特公司在北美的利润大大提高，从而赢得了声誉。他虽然没有通用汽车公司鲍勃•卢茨（Bob Lutz）那种超级明星似的光环，却是一位能够鼓舞人心的领导者，对公司忠贞不渝。“我看人注重两点，”福特说。“第一是结果。我不喜欢听大话，我就看结果；另一点是团队精神和沟通，我们曾经在有些时期，缺乏团队精神，相互沟通很差，包括在最高层内部。这样的时期太多了。”福特给这位新任首席运营官打分很高。“帕蒂拉是言行一致的典范，”他说。“人们认为这太简单了，是老一套，但它效果很好。”在帕蒂拉的领导下，员工士气直线上升，今年 4 月份的统计表明: 对公司未来充满信心的员工人数从 1 月份的 70% 猛升到了 92%。
帕蒂拉面赤颊宽，还长著浓密的白眉，因此在巴西任职时被戏称为“圣诞老人”。不过，不要被他总是快乐的眼神所蒙蔽。他自己发明了一种防止糊弄事的分析工具，叫做“实情表”，用于运营评估。他把各个车型与保修记录挂钩，以此来发现问题，监督工厂的业绩。他采用一种与众不同的方法来分析福特公司的产品线，把各种车型按可变利润（指减去直接生产成本后剩余的钱数）进行排队，然后找出低于生产成本销售的车型。汽车制造商经常赔本出售那些耗油量低的微型客车，以降低公司的平均节油指标和空气污染物排放级别。帕蒂拉正在实行一项按比例降低这部分产品生产的计划。“我非常信赖我的这个实情表，”最近在加利福尼亚的一次福特新车推介活动的一次宴会上说。“要是别人也照此办理，他们就不会在 [雪佛莱牌] Cavalier 车上亏损 4,000 美元了。”
90 年代初，帕蒂拉和谢拉在重新生产“捷豹”车时就密切合作过，如今，他俩与比尔•福特一起组成了管理公司的三驾马车。他们还是董事长与首席执行官办公室（OCCE）的核心人物，这个办公室由十人组成，每周开一次会，检查公司的运营情况。福特公司的管理人才一直在流失，先是因为众所周知的福特 2000 年重组，接著是由于前首席执行官纳塞尔在任期时的动荡。除了谢拉和帕蒂拉之外，比尔•福特不得不请回一些已经退休的高管人员 [如艾伦•吉尔摩（Allan Gilmour）和布鲁斯•布莱斯（Bruce Blythe）]，重新委任他们工作，并且聘请董事会成员[如卡尔•赖卡特（Carl Reichardt）] 担任顾问，以填补人才流失造成的窟窿。他还任命公司内部的唐•勒克莱尔（Don Leclair）担任首席财务官，从而结束了对这一人选的长时间寻觅。 第一季度的结果显示，福特的委员会式管理成效显著。董事长与首席执行官办公室被形容为一个开放性论坛，会上鼓励大家畅所欲言，然后由比尔•福特最后拍板定音。帕蒂拉说: “比尔的风格是广开言路，然后加以综合分析。他不喜欢开大会，让很多人坐著旁听。他不是个喜欢发号施令、控制一切的首席执行官。恰恰相反，他善于听取意见，大家达成一致后才采取行动。比尔也非常重视参与，对公司的每一项决定都发表自己的看法和见地，然后由运营部门的人去执行。遇到与我们的意见不一致的时候，他并不让步。” 福特公司的成功已经为通用汽车公司敲响了警钟。通用汽车奉行的战略恰好相反，他们的战略是能卖多少车就卖多少，不考虑利润，以便摊销其巨额固定成本，如: 退休人员的医疗和养老金开支、资本投资和工程设计等。由于开发新型雪佛莱车的成本是基本不变的，所以通用汽车认为用 30 万辆车分摊成本当然要比用 15 万辆车分摊更好。经销商也愿意尽量多卖车，以保证利润（当然，福特公司也有自己的遗留问题，但并不像其竞争对手那样严重）。
通用汽车公司的高管人员们私下说，比尔•福特正在缩小其公司的规模。的确如此，至少在局外人看来是这样。放弃所有低利润车型的销售，加速了福特公司市场份额丢失的速度。根据设在密执安州法明顿希尔斯市的工业咨询机构── CSM 国际公司（CSM Worldwide）的统计数据，十年前，福特、林肯和水星（Mercury）等车型在北美轿车和卡车市场上所占的份额是 25.4%，而在 2004 年头四个月，这个数据已经降到了 18.1%（见附表）。CSM 公司发现，在丰田公司（Toyota）快速增长的车款当中，客车（尽管不是卡车）在今年的销量将首次超过福特，其中包括 Lexus 和 Scion 车型。这是汽车制造史上的一个里程碑，尽管它在底特律得不到赞扬。CSM 公司预计，到 2009 年，由于自身的做法和所面对的竞争压力，福特公司的市场份额会进一步缩小至 15.5%。
标准普尔（Standard & Poor's）的斯科特•斯普林森（Scott Sprinzen）等分析师们怀疑福特公司的战略是否可行。他在今年 4 月写道: “福特公司是否能够如此继续有效地避开价格之争的压力，这一点还很不确定。市场份额如果继续这样下滑，会有损于公司近期通过降低成本所取得的成效，而且会增加经销商的压力。”今年 5 月，这一压力有所增大，因为通用汽车将经销商的赚头提高了 13%，达到 4,325 美元，从而使销售额略有上升；而福特公司只提高了 2.3%，达到 3,515 美元，所以销售又有下降。结果，福特公司 5 月份的库存量达到 81 天，超出公司平均 66 天的 24%。福特的战略也有可能成为安全阀，一旦汽车行业的销售出现整体下跌，福特会因为在下跌市场中所占的份额较小而少受损失。最近，福特公司已经表示愿意灵活解释其战略。尽管它计划在 2004 年进一步削减批量销售，但 4 月和 5 月的批量销售仍然分别上升了 9% 和 16%。这些问题很棘手，而且会在内部引起一定的摩擦。也许福特比别人都技高一筹，能够先行一步，因为他在市场出现波动之前已经有所准备。随著新的竞争对手不断打入美国汽车市场，现有的玩家将不可避免地看到自己的优势被削弱。“要是少卖车也能多赚钱的话，干吗要朝思暮想著恢复原有的市场份额呢？”位于安阿伯市的汽车研究中心（Center for Automotive Research）经济学家肖恩•麦卡林登（Sean McAlinden）说。“也许这是底特律能够再度盈利的唯一途径。”
不断上涨的汽油价格使福特公司得以有资格吹嘘自己是最早推出混合型动力 SUV（Escape Hybrid）的公司。否则，福特公司可能尤其容易受到持续居高不下的油价的影响。一些专家说，刨去所有的成本（如工程设计和工厂设备装配）之后，福特公司从其两类汽车（皮卡和 SUV）上赚取的利润超过 100%。今年，SUV 系列车型的销售已经上升，但在 5 月份，由于 Explorer、Navigator 和 Expedition 等车型的销售都在下滑，这一上升势头有所减缓。尽管它们还没有像通用汽车的悍马（Hummer）那样引起强烈的反应，人们还是越来越担心，居高不下的油价和对未来供应渠道的忧虑，最终有可能使大众拒绝接受 SUV 系列汽车，就像人们在 80 年代对待吸烟和 90 年代对待穿动物皮毛服装那样。
与此同时，福特公司今年秋季将推出一系列引人注目的 2005 年新款车型。眼下搞产品推广活动比较难办，如同在热闹的夏季推出一部大片的首映式 一样，一切都得围绕著争取最大的商机来行事，要做得恰到好处。但是，再度流行的“野马”（Mustang）车对喜爱它的消费者来说应该仍然具有不可抗拒的诱惑力。同样，市场对福特 500 新型小轿车和自由式（Freestyle）多功能跑车也都有了积极的响应，它们将在芝加哥的福特汽车装配厂上线，取代生产多年的“福特金牛”（Ford Taurus）和“水星紫貂”（Mercury Sable）。尽管如此，后轮驱动的跑车市场并没有增长，所以“野马”车对福特公司提高其市场份额也帮不上什么忙。虽然福特 500 和“自由式”的单车利润比较高，但由于销量较小，对市场份额也是个打击。
尽管福特公司有许多新款车型，但保诚证券（Prudential Securities）的分析师迈克尔•布鲁因奈斯坦（Michael Bruynesteyn）仍然看出，在新型 Explorer 车和可能被称为 Fusion 的中型轿车（原来叫 Futura）问世前，这家汽车制造商 2005 年头九个月的产品推广计划中存在很大的漏洞。比尔•福特相信公司市场份额滑坡的状况到今年年底就会趋于稳定，但布鲁因奈斯坦却不以为然，他预计这一滑坡“有可能持续到 2005 年中期”。他认为，从在汽车总量中所占的比例来看，福特公司从现在起到 2007 年推出的新款车型将少于其他主要汽车制造公司，“我们认为这将是它的主要劣势。”
迄今为止，比尔•福特想使利润高于市场份额的计划非常有成效，也给了他喘息的时间。随著北美业务更加顺利，比尔、帕蒂拉和董事长与首席执行官办公室能够将精力集中在福特帝国那些更薄弱的地方。公司的欧洲分部又换了新总裁，有人开玩笑说，这个分部的老板比梵蒂冈的红衣主教还多。另外，福特公司在中国也得急起直追，它在 6 月宣布，计划今年把中国的产量增加三倍以上，达到 65,000 辆，但这个数量仍然仅为通用汽车公司今年的中国计划产量的十分之一。 比尔的一位朋友曾经说过，当首席执行官既不是比尔想要的工作，也不是非干不可。比尔只同意这种说法的前半部分。他说: “我今天就可以离开，而且我的生活方式一点都不会因此而改变。”但是，他听上去像是越来越喜欢管理公司了。“起初，我有时也不知道自己是否非要干这个工作不可，”他说。“但是，现在我心里比两年半前有数多了。我不想让别人说我自吹自夸，但我的确认为我正在使公司改变模样。”尽管他不愿意说出自己打算在这个位子上呆多久，但可以肯定地说，这位首席执行官并不是在玩短线。福特家族掌管福特汽车公司至今已经有一个多世纪了，而且还没有要把公司拱手让 人的迹象。
译者: 于少蔚
