张瑞敏再度当选《财富》全球最具影响力的商界领袖

    在世界 500 强这个大企业俱乐部里，活跃著越来越多的中国公司，它们大都有著显赫的国有背景、高额的政府投资和独特的市场地位，让俱乐部的其他成员羡慕不已。不过，嫉妒之余，他们更关注的是另一家所有业务都必须面对竞争的中国公司海尔集团。海尔只有 20 年的历史，几乎是白手起家，能在与美、日、欧众多家电巨头的搏杀中脱颖而出，跻身世界一流厂商之列，其品牌也在世界范围内声誉渐隆。

    2004 年上半年，海尔集团实现营业收入 500 亿元，较同期大增 30%，其中海外市场贡献了近 100 亿元，是去年的一倍。预计到年底，海尔极有可能以 1,000 亿元的营业收入进入世界 500 强俱乐部。与此同时，海尔最近分别在《财富》三个排行榜──中国最有价值的品牌、中国最受赞赏的公司、全球最具影响力的商界领袖──名列前茅。种种迹象表明，这个全球第四大白色家电厂商进入了有史以来最好的时期。为此，张瑞敏接受了财富（中文版）记者黄翔的采访。

    财富（中文版）: 海尔最近三次上榜。请问你怎么看待品牌、企业综合实力和企业家才能这些荣誉？

    张瑞敏: 在这三个榜中，我最看重的是品牌，因为创建世界品牌是海尔一直追求的目标。我个人上榜，我想主要也是因为我把海尔的品牌从小做到大，从地区性的品牌发展到全国性、甚至在世界上有一定知名度的品牌，体现了企业家的才能和精神。我想海尔的品牌和不断创新的精神，也是能够成为“最受赞赏公司”的基础。

    问: 相对于前两年海尔的增长速度，今年海尔恢复了高增长，请问是什么原因？

    答: 主要是因为内部实施了流程再造，就是把供应链和销售集中起来，共同做大市场。但打乱和重组整个结构会出现暂时影响增长的情况，不过从去年第四季度之后，流程再造的效果显现出来，恢复了强劲的增长。而且增长是全方位的，上半年不仅国内市场的白色家电增长了 30%，对海外的出口和销售也都翻了一番。

    问: 海尔还能保持这样的速度吗？新的增长点在哪里？

    答: 对于保持这一速度，我们有信心。流程再造的第二个实施阶段已经开始，应该能为今后的增长打下基础。在经营策略上，白色家电方面，海尔会加强对农村市场的渗透。从产品的角度，主要是手机、电脑和家居产品。比如，手机的销售今年至少能翻一番。目前的市场主要在国内，国外主要做差异化产品，比如笔型手机在欧洲非常好销。

    问: 海尔过去的电脑业务做得并不好，这次在策略上有什么调整？

    答: 有。主要是不再自己生产，而是利用台湾的大代工厂。我们主要是开拓销售网络，尤其是海外的网络。目前，国外笔记本电脑市场远远大于国内，尤其是美国和日本市场。当然我们还是坚持打海尔品牌。

    问: 海尔的白色家电是世界第四。但同时我们也看到，几年前，中国市场的家电十强基本都是本土企业，而现在有一半是跨国公司。请问海尔的份额是在增长还是下降？如何面对外国品牌的挑战？

    答: 近几年国外品牌在国内市场增长的确比较快，但海尔还是保持了白色家电第一的位置，总体的份额仍然在上升。而且你说的情况现在也有所改变，国外品牌的增长速度也慢了下来。我举一个双方竞争比较激烈的滚桶洗衣机为例。过去的本土品牌除了海尔还有小鸭，但现在小鸭出现了亏损。去年海尔的滚桶洗衣机占了 30% 多的份额，今年又提高了 7% 到 8%，原因是国外某品牌过去的优势是价格在 3,500 元以上的高端产品，而去年海尔加强了技术开发，也能做这类高端产品。同时，相对于国外品牌，我们还有服务和销售网络的优势，所以尽管国外的品牌也不错，但消费者还是会选择我们。冰箱的情况也差不多，前十位里面中外品牌不少，但仍然取代不了我们的位置。如果从农村市场来看，我们的潜力更大了。

    问: 国外 CEO 的第一任务是实现增长，海尔的一大亮点也是持续高速增长，你现在最看重的是哪项指标，还是营业收入吗？

    答: 我们内部主要看三项能力──增长、盈利能力和现金流，这三者是相辅相成的。如果把企业比做一个人，增长是体格，必须不断增强。盈利能力就是供血能力，有利润才有血液。现金流是呼吸系统，企业没有现金流就会被憋死。所以，我们流程再造的一个目标就是在增长的同时，保持现金流的良性循环。目前我们已经实现了流动资金零贷款，因为我们在国内市场的销售可以做到现款现货，这在家电行业里并不容易。在利润方面，现在已经进入微利时代，为获取高利润，就要在高端市场有所作为。比如我们开发的不用洗衣粉的洗衣机，价格不菲，但有品位、环保意识强的人是接受的，在上海这些市场就很受欢迎。

    问: 跻身 500 强是海尔的一个目标。目前国内对“大”和“强”似乎有些争议，你怎么看？

    答: 我看这些争议没有什么实际意义，有些只是文字游戏。有人说你们的《财富》世界 500 强应该是 500 大。我倒认为你今天进了 500 大，你就是 500 强，明天你没有做好，掉了下来，你就不强。我认为企业到了一定的规模，会发生质的改变。10 亿美元的收入和 100 亿美元的收入在企业运作上可能完全不同。你能运作好一个年收入 100 亿美元的企业，就表明你有强大的管理能力。另外，大企业对社会产生的影响和贡献与小企业也不同。所以，有人说提倡 500 强就会导致企业片面强调规模，我不相信。每个企业会有自己的选择，不是你提倡它就上，你不提倡它就不上。再说，100 亿美元也不是任何人想做就能做到的。提那个观点的人有点像是拿著菜谱想去指导厨师做菜，我看没有多大意思。

    问: 海尔的发展有没有依靠过外脑的帮助，比如是否与国外的管理咨询公司进行过合作？

    答: 很多国外的公司都来找过海尔，探讨过合作的可能，但目前还没有做。对方价格高是一个因素，但主要是调研的时间比较长，一般在半年左右，所以海尔比较难接受，因为我们自身的变化太快。

    问: 那么海尔有没有采用过什么特殊的、与众不同的管理方式？

    答: 流程再造就应该是。现在国际上也非常关注它，欧洲和美国的管理学院都来过这里研究。我们是 1998 年 9 月 8 号开始实施的，目标是十年完成。去年第一阶段完成，结果企业重现了加速增长的势头。第二阶段的最终目标是让每一位员工都成为市场的经营者，也就是把企业原来面对的大市场化解为每一个员工面对的小市场，小市场大了，大市场自然也就大了。

    问: 你的海外竞争对手都还没有这样做吗？

    答: 起码我了解的日本企业还没有做。

    问: 我个人认为，海尔增长的一个主要动力是你能保持企业家精神，没有小富即安。海尔的规模已经很大，你还像创业时期那样有企业家精神吗？

    答: 我干活的时候有时也感到很累、很难，也有过放弃的念头，因为有很多事情是你个人的力量很难跨越过去的，比如外部的环境。但我很早就提出创世界品牌，所以只要你想起这个目标，再看现实，就发现你说的小富即安是不存在的。和国际品牌相比，你根本谈不上什么富，所以我总是琢磨想解决这个差距。另外，我也有一种良心上的东西。海尔在册的员工有三、四万人 ，为海尔配套的有十五、六万人。一旦海尔出了问题，20 万人没有工作，对社会的影响会很大。所以，我也希望通过把海尔运营得更大、更好，让更多的人有机会、有空间去发展。

    问: 海尔让同行羡慕的是速度，而海尔把成功归结为创新，我理解指的是广义上的创新，而不仅仅是新产品、新市场、新生产方式这些。海尔的创新和速度之间有什么联系？

    答: 你说得很对。海尔的创新的确不是狭义上的创新。它把创新精神包含在海尔的企业文化中，落实到每个人的工作中去。也就是说，海尔的每个人都必须创新。如何评估？就是看你获得“有价值的定单”的速度。我十分认同你狭义和广义创新的提法。从狭义上说，我创造了一个新产品，但如果没有市场，我就不认为可以算是创新。所以，即使是美国的铱星计划，因为它没有创造出市场，我也不认为是创新。

    问: 越来越多的中国企业走向海外，请问海尔有哪些经验教训可以与他们分享？

    答: 国际化这条路非常难走。不仅现在还没有什么可以借鉴的成功经验，今后恐怕也难。你可以看得到，即使是那些跨国公司的国际化也遇到很多困难。所以，海尔借鉴的主要是别人失败的教训。比如我们去美国建厂，我们就是吸取了日本企业的一些教训。有一家日本大企业曾经在一家美国公司最困难的时候帮助过它，双方的关系非常好。后来这家美国公司的负责人加盟了这家日本公司，担任其美国分公司的经理。按照日本人的观念，这位美国人一定会忠心耿耿，不会跳槽。但没过多久，这位美国人认为待遇低要离开，日本人觉得不可理喻，但美国人的观点是友谊并不能代替利益，双方文化的差异很大。我们就吸取这个经验，比如当地人才的待遇基本按照市场标准制定。在人才本土化的过程中，海尔的一个问题是: 如何让当地人才在受控的前提下为公司创造价值。可能一方面要加强沟通，使对方认同海尔的管理，另一方面也要加强防范措施。当然，这个思路并不复杂，但操作上难度并不小。

    如果说我能给国内的企业家有什么建议的话，那就是: 如果不走国际化就没有出路。所以必须首先要有走出去的信心。过程中的挫折和损失都可以理解，但不能犯致命的错误。

    问: 海尔在海外立足已经成功，请问未来是从细分市场扩大到主流产品，还是有可能涉足其他领域？

    答: 我们的目标是世界品牌，所以近期海外发展的重点仍然是白色家电，要力争在各个品种、各个市场上都有所前进。

    问: 海尔提出过学习通用电气搞产融结合。最近国内这方面的争论比较多，请问海尔有没有什么新的认识？另外，海尔的合资保险业务进展如何，海尔对它的期望多大？

    答: 企业做金融，就是希望通过产融结合，能把两者的优势结合起来。但这需要两个条件，内部的条件是产业要做得好，外部的条件是资本市场必须非常成熟。我研究过通用电气的情况，首先是它的产业做得好，而不是靠金融来支持产业。通用电气产业的品牌和现金流都很好。有这么好的品牌，定牌生产就很容易，不需要太多的资金，而强大的现金流为金融的运作提供了强大的支持。换句话说，如果通用电气不做金融，它的现金就可能得不到充分利用。所以产融结合的成功是有前提条件的。中国企业这方面出的问题，基本都是这两个条件不具备，盲目搞金融，反而有可能拖垮你的产业。

    海尔和纽约人寿合资公司成立刚一两年，在上海的经营良好，远远超过双方的预期。但扩大营业地点要保监会批准，如果不能在各地运营，规模还是无法扩大。这块业务是我们整个金融业务的一部分，它的任务首先是发展自身，然后才能对集团有大的贡献。这个领域一般需要七年的时间才能发展起来。

    问: 《财富》还有一个排行榜“卓越雇主”，是从员工满意度的角度来评价企业吸引和留住人才的能力，请问海尔是如何了解员工满意度的？

    答: 我们在企业规模很小的时候，就开始进行这样的调查。现在是每月都做，问卷的内容很多，也不断调整，但一般会在员工反映不满意的地方，选择前三项进行分析和改进。另外，我们还有一种“恳谈会”的形式，主要是让最基层的员工代表与管理层代表面对面交流。

    问: 最后一个问题，是选择题。在管理的八个基本要素中（战略、执行、人才、创新、领导力、兼并合作、文化、组织结构），你最看重哪几项？

    答: 我想这应该根据企业发展的阶段来定。我认为目前领导力最关键。战略和执行都要取决于领导力。有时看清战略并不难，比如国际化就是一个显而易见的战略选择，但做起来很难。第二位才是执行力。海尔的执行不是完成上面下达的目标，而是自己定的经营目标。第三我认为是组织结构。没有顺畅的组织结构，规模就会成为影响企业增长的障碍。企业就像一个人，如果本身的结构紊乱了，那么健康成长就谈不上。