作者: 周展宏

    中国建筑工程总公司（以下简称“中建”）能成为下一个中国的世界 500 强公司吗？对于中建总经理孙文杰而言，这基本上没有什么悬念，因为中建 2003 年收入达 756 亿元，今年中建的增长率只要达到 20%，就可以越过了《财富》世界 500 强约 900 亿元的门槛。自 2001 年孙上任以来，中建每年的增长都超过 20%，今年上半年的收入为 429 亿，比去年同期增长了 25%。“今年如果不发生像非典之类的特殊事情，我们就能达到世界 500 强的标准。”孙文杰如是说。

    与以前中国绝大多数的 500 强公司不同，中建来自海外的收入超过了 20%，50% 以上的利润来自海外业务。这一点也是孙文杰的骄傲。他曾经是中建下属的香港上市公司中国海外集团的董事长，在香港工作了 20 年，一手建立了中建在香港的业务，目前香港是中建最大、最稳定的海外收入来源。从香港回到北京担任总经理之后，孙文杰提出了在 2010 年以前实现“一最两跨”的发展目标，“两跨”是跨入世界 500 强和国际 10 大承包商之列，“一最”即成为最具国际竞争力的建筑集团。孙文杰尤其重视成为国际 10 大承包商，因为建筑在中国属于完全竞争行业，利润率极低，而且还面临著拖欠施工款的风险，而国际业务不仅利润率高，而且施工回款风险也低。

    作为中国最大的国有建筑商，中建的海外业务拓展一开始便与中国的外交政策有千丝万缕的联系，其主要海外业务是为中国政府在海外修建使、领馆以及中国政府对第三世界国家的经济援助工程。与政府联系的紧密性，从中建总部中建大厦坐落在北京三里河路就可以看出端倪，因为其北面便是中国建设部的办公大楼，事实上，以前中建就在建设部办公楼内办公，至今在建设部办公楼里仍然有中建的办公室。正是因为与政府紧密合作，中建迅速在 160 多个国家建立了营业机构，但多数营业机构并不能贡献利润。中建将这种海外经营称为“外交布局”。孙文杰上任之后，决定改“外交布局” 为“商业布局”，对海外经营机构进行梳理整合，关闭了不能贡献利润的营业机构，重点培育一些亮点市场，如阿尔及利亚、新加坡和港澳等市场，并且力图在发达国家市场有所突破。

    孙文杰的策略取得了不小的成绩。去年，中建在纽约接到了一个引人注目的建筑工程──建造 1.9 亿美元的万豪酒店，该项目被视为中建进入美国主流建筑市场的标志。最近，中建还在竞争一些更大的建筑工程，如 10 亿美元的纽约联合国总部大楼翻修工程。进入美国主流市场对中建的国际化来说意义十分重大，因为现在乃至在可见的未来，美国仍然是建筑市场容量最大的国家，美国建筑业投资总额占北美市场的 90% 左右，占全球建筑业投资总额约 20%。

    另外，有点出人意料的是，中建在经济并不发达的阿尔及利亚的活多得忙不过来。孙文杰告诉财富（中文版），中建在阿修建的高质量建筑为其赢得了极高的声誉。例如，去年阿尔及利亚发生强烈地震，而中建修建的建筑都经受了考验，无一发生整体倒塌。当然，因为当地的建筑公司竞争力较差，而上世纪 80 年代末和 90 年代初的政治动乱又使许多外国的建筑公司都退出了阿尔及利亚，也让中建获得了鹤立鸡群的优势。中建在阿尔及利亚遇到的最大困难是人手不够，当地招工比较难，中国劳工又不愿意去，因此虽然有很多工程要交给中建，但是中建不敢接。“目前约有 1 万名工程师和工人在阿尔及利亚，如果再增加 1 万，营业额肯定翻番。”孙文杰说道。在新加坡，中建遇到的问题也一样，就是缺少劳工，虽然现在中建已经向新加坡派了 3,000 多名劳工。

    尽管海外业务是中建最重要的利润来源，但却不是孙文杰最关心的业务，他认为管理海外业务虽然会遇到政治、经济风险，但是相对简单，只要派个得力的人，给他一个目标，让他去经营就可以了，而中建的公司化和法治才是摆在孙文杰面前最大的难题。

    2001 年回到北京的孙文杰发现他的责任远不是经营一家企业那么简单，作为一家老牌的国有企业，中建的员工不能辞退，而下属的一些亏损的公司也不能破产。虽然对困难孙文杰有一定的心理准备，但没有想到会面临如此大的挑战，他说: “如果当时我意识到回到总部这么难的话，可能早就打退堂鼓了。”

    孙文杰属于喜欢迎难而上的人，于是他在中建开始了义无返顾的变革。他提出“结构公司化”的措施，大力推进“裁短管理链条、整合同级企业”。例如，在国内，通过对同城分公司的整合，对异地没有经营业务和产出能力的分公司的关闭、托管和歇业，以及改海外经营的“外交布局”为“商业布局”，中建已经削减了 700 多个分支机构，年节约管理费达 1.7 亿元。另外，孙文杰还在中建全系统组织优势企业重点突围，如中建整合国内外优势资产，组建了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”，同时整合国内优势地产和承包业资源，并引进外资组建了“中海地产股份有限公司”、“中建三局工程建设股份公司”、“中建保华工程建设股份公司”等公司。“重点突围”使这些公司都实现了产权多元化，建立了规范的现代法人治理结构，也促使它们的业绩大幅提升。例如，去年中建国际建设公司的合同额、营业额以及利润分别增长了 91%、68% 和 88%。孙文杰认为，国有企业最大的问题在于它们不是真正的公司，公司治理结构很不完善，企业决策不是一个人说了算就是没有人说了算，他对正在修订的《公司法》改变国有企业治理现状寄予了厚望，而他目前在中建所做的改革仍然只是局部优化而已。

    孙文杰的管理理念是法治。他认为，法治虽然牺牲了一定的速度，但是保证了不发生大的错误，而人治可能在某一个时段发展很快，但却隐藏著发生大错误的可能。在中国海外集团工作时，孙文杰规定，重大决策都要经过讨论，如购买土地的决策由总经理和两个副总一起讨论决定，而当定分包商的时候，总经理则不参加。这种体制保证了不大容易发生腐败，因为总经理不参与选择分包商，就可以监督下属，而购地决策也不是由总经理一个人说了算。“虽然是一个小小的变化，但决策的人、执行的人和监督的人分开了，情况就大不一样了。”孙文杰说。现在，孙文杰在中建也大力推进法治，制定了不少规章制度。作为中建的总经理，他自嘲说自己既是中建最有权的人，同时又是最没有权的人，因为所有的事都要按照制度办。例如，星期日用车，孙文杰自己并不能定，必需向办公室主任申请。今年 58 岁的孙文杰每天 8 点半准时上班，本来因为年纪有点大，晚上应酬又多，他想晚点上班，但最终他也没有给自己格外“开恩”。“制度如此，我也不能违反呀！”孙文杰说。

    中建制定的发展目标是在 2010 年进入世界 500 强，而且目前孙文杰丝毫也没有改变这个计划的意思。他希望中建讲效益、讲质量、讲管理，在此基础上顺其自然地进入《财富》世界 500 强，而不是“虚胖”著进入。