丰田的秘密武器 - 财富中文网

假如你想从一帮汽车业高级经理人中认出吉姆•普雷斯（Jim Press）来，还真不容易。这位头发灰白、有点驼背的中年人怎么也不像是常人心目中的大汽车公司主管。在任何一张组织机构图上，普雷斯的地位也不突出。他淹没在丰田公司（Toyota）官僚阶层几十位高级经理之中。他的正式头衔是丰田汽车销售美国公司（Toyota Motor Sales USA）执行副总裁兼首席运营官。换句话说，他是一家日本大公司美国分部的二号人物。

然而，有人说吉姆•普雷斯对美国汽车工业进程的影响不亚于现在的任何人。

事实上，这很大程度上反映了普雷斯为之效力的公司的影响。丰田的影响之大，堪比上个世纪头二十年拥有 T 型车的福特公司（Ford）和五六十年代拥有雪佛兰（Chevrolet）和凯迪拉克（Cadillac）的通用汽车公司（General Motors）。按照目前的进展，这家公司今年的盈利将超过通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒（DaimlerChrysler）和大众（Volkswagen）的总和。在截止到 6 月 30 日之前的一个季度里，丰田的利润增长率达到令人咋舌的 29%，为 26 亿美元，而竞争对手大都在苦苦挣扎。丰田在全球的市场份额已经超过 10%，它宣布的目标是本十年结束时达到 15%，这将使它与通用汽车平起平坐。

在丰田帝国的版图上，美国市场的份量最重。其他公司在美国市场大都停滞不前，但丰田比 2003 年又提升了 11.1%。分析师认为，丰田的利润有一半、甚至有四分之三是来自北美市场。在截止到 3 月 31 日的财年里，公司北美分部的净营业收入达到 460 亿美元。如果把它算成是一家公司的话，它就会在《财富》500 强排行榜上排第 25 位。消费者调查显示，丰田的轿车和卡车比其他公司的轿车和卡车都更受欢迎。论每辆车的毛利，雷克萨斯（Lexus）的经销商仅次于保时捷（Porsche）。丰田品牌轿车的销量超过了福特和雪佛兰；7月，丰田、雷克萨斯和新 Scion 的销量超过了克莱斯勒、道奇（Dodge）和 Jeep。佳美（Camry）现在仍是美国最畅销的轿车。

普雷斯的影响力还体现在他在丰田公司内部的地位。假如这家横扫世界的公司是海军上将纳尔逊（Nelson）的军队的话，吉姆•普雷斯就是最受信赖的旗舰指挥官。他看透了美国消费者的心思，提炼出自己的经验，并向身在日本的产品计划和工程人员进行阐述。随后，他便开始了自己的拿手好戏: 缠著他的老板生产出在美国销售的车型，比如重新设计过的 Sienna 微型面包车、Prius 混合动力车，新的入门级 Scion 车。要想满足世界最富裕的消费市场多变的口味，同时兼顾全球最赚钱的汽车公司毫不妥协的追求完美，绝非易事。更何况，他没有一位 CEO 的权力。但普雷斯罕见地具备了双重才能: 他对同胞的趣味有感觉，同时他在丰田有 34 年的工龄，对公司倍受推崇的工程和制造体系了如指掌。这两者的结合让他在公司内部享有巨大的声望──进而又让他在美国汽车业界获得极大的影响力。

要想了解普雷斯的工作，丰田混合动力车的成功故事很能说明问题。随著美国汽油价格大幅飙升，这种以汽油、电力为动力的汽车大受欢迎。1999 年，本田（Honda）携 Insight 率先进军美国，而普雷斯几乎是在本田未知晓的情况下利用了其洁净动力装置带来的影响。当第二代混合动力车型时代来临的时候，本田仍然使用常规的思域（Civic）车身，而普雷斯开创了未来主义风格的设计，把人们的目光聚焦到了先进的技术上。包括一批好莱坞名流（Prius 抢占了本届奥斯卡颁奖活动上的聚光灯）在内的客户买一辆混合动力车要等上半年。经销商吵著要订更多的车，普雷斯大力推动提高产量。他成功了。2004 年的供应量增加了五成，普雷斯希望增加的产量大部分用来供应美国市场。在全球市场，丰田总裁张富士夫（Fujio Cho）称 2005 年要售出 30 万辆混合动力车（欲知更多混合动力车及其对减少石油依赖的作用，请参见本期《如何摆脱石油依赖？》一文）。

普雷斯的另一大贡献是将雷克萨斯打造成一流豪华车品牌。普雷斯是 1995 年接手这个部门的，他曾在公司的规划部门工作过，当时那里危机四伏。雷克萨斯的产品线老化，日元升值使得车价高企，克林顿政府威胁说要对进口豪华车征税。普雷斯创造出了一个新的市场: 豪华 SUV。美国和日本的高管一直在争论，到底是等待新车型开发成功，还是直接将经过改进的丰田陆地巡洋舰（Land Cruiser）上市？普雷斯选择了后一种策略，因为他希望率先进入市场。结果，LX450 大获成功。等到豪华 SUV 的竞争者梅塞德斯（Mercedes）和宝马（BMW）也推出自己的产品时，雷克萨斯的第二代 SUV 已行将面世。

随后，普雷斯再接再厉，将雷克萨斯的产品线延伸到混合 SUV 上。他推出的车是全轮驱动，外形像轿车，从而重新定义了这种车型。这款名为 RX300（现在是 RX330）、在乘用车（而不是卡车）平台上制造的新车型推出后立即蹿红。目前，这款车是雷克萨斯产品线中最畅销的。

普雷斯最近的成功案例是 Scion。许多定位于青年人市场的厂商都先后铩羽而归。丰田起初的进展也很缓慢，他起用了 Genesis 公司来制定策略，吸引年青消费者。但它的策略没有成功，其中一个原因是 Genesis 采用的是改装过的、身形矮胖的现有车型 Echo。Echo 吸引的是父母和祖父母，而不是他们的孩子。

于是，普雷斯又换了一招。他了解到丰田在日本开发出一对极有特色的小车，并已经上市。美国人会买吗？普雷斯一干人下了赌注，著手将车进口到美国，并命名为 Scion。在分销方面，普雷斯不愿意给经销商增加负担，比如在雷克萨斯之外再建立单独的销售渠道。相反，自 2003 年起，普雷斯在丰田经销商现有的店面中辟出地方设立展厅，并相应配有时尚、年轻的推销员。Scion 很快就风靡全国，年销售量一举突破公司制定的 10 万辆目标。

丰田 tC 车的成功则完全可以归功于普雷斯个人。该车是 Scion 品牌的运动型双门版，也是首款专门为美国市场开发的车型。Scion 主管吉姆•法雷（Jim Farley）说，“吉姆•普雷斯白天在日本吵架，晚上和工程师一起参加酒会。他坚持 Scion 要用铝装饰条这样的高级材料，而不是用廉价的塑料。”

尽管普雷斯的业绩一向不错，但他甚至在业界也基本上不为人所知。底特律的汽车界人士很少留心这些进口公司的一举一动（不过，可以想象，他们现在该知道了）。此外，丰田产品的性能如此之好，有人甚至认为它们不用推销就能卖出，而普雷斯也不喜欢自吹自擂。“普雷斯言语温和、善于思考，是个极其聪明和谦虚的人，”AutoPacific 公司分析师乔治•彼德森（George Peterson）说。“这些特质在汽车业高管中很少见。”

然而，低调风格对普雷斯的做法来说是必不可少的。在丰田公司，美国经理人与日本工程师之间的关系一直很紧张。前者想要更大的发动机和更大的马力来吸引美国客户，而后者更关注耗油量少、较小的发动机。工程师们对空间的有效利用引以为荣，厌恶任何看上去浪费和低效的东西。对此，普雷斯一直耐心而坚决地与他们争斗，并取得了一些引人瞩目的胜利。比如，丰田在 80 年代中期试图创造出完美的微型面包车。1991 款的大霸王（Previa）本该是汽车工程的奇迹，它的许多设计都很聪明，发动机设置在前后座之间。工程师都很喜欢这一设计，但位于车身中央的大凸起让人难以在车内移动，消费者很不喜欢。普雷斯说服公司完全按照客户的需要来生产: 一款有三排座和许多放置茶杯地方的大车。第一款 Sienna 是 1998 年上市的，但车不够大，所以卖得不算很好。重新设计的 2004 款增加了尺寸和放茶杯的地方，大获成功。事实上，这款车单枪匹马阻止了微型面包车市场长期下滑的势头。

在皮卡市场，普雷斯几乎是故技重演: 小心翼翼地进入市场，出现了几次汽车因为动力不足车打不著火，最终推出了几种动力强劲的 2006 款，满足了美国消费者的需求。“如果没有很深的理解，公司冒险进入卡车市场是很困难的，”他说。“让他们来做到符合美国的标准，需要耐心和理解。”

耐心和理解恰好正是普雷斯的强项。这方面的练习他在工作中做得够多的了:每天早上 5: 45 到达位于洛杉矶的工业郊区托兰斯的办公室，晚上 9 点才下班；午餐时间是在公司的游泳池边度过的；周末参加铁人三项赛和长距离海中畅游。

普雷斯每个月有两周是在日本工作。去年他被任命为公司的 44 位执行员（Managing Officers）之一──只有五位非日本人有这个头衔。公司的荣誉董事长丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）对同事说，日本的会议如果没有普雷斯参加，效果就不同，因为普雷斯是“变革的力量”。执行员监控公司的全球运营，地位仅次于董事会。尽管普雷斯能说一点日语，但参加会议时仍需要翻译。他说会议很有成效，公司的反应很快。这一点出乎观察家的意料，他们认为丰田能力强但行动迟缓。来来回回坐 11 个小时的飞机很累人，但雷克萨斯分部主管丹尼•克莱门茨（Denny Clements）说，“那是你必须得去的地方。丰田做得非常出色的地方就是听，你人在那儿，他们听的效果更好。”

普雷斯的工作习惯反映了他在过去三十年里已经内化的企业文化。丰田是一家极其多疑的公司──员工普遍相信，任何方面都随时会出现可怕的错误。只要出现一丁点问题（任何一种问题），就会马上反映到公司的监视器上。当丰田长期以来在质量方面领先所有竞争对手的差距去年开始缩小的时候，公司马上开始重新检查所有制造和工程设计流程。例如，有些买主曾投诉有一款 Scion 的空调性能不足。别的轿车公司往往勾掉这样的微小问题，但丰田在两个星期后派 25 名工程师飞到美国去设计一种性能更强的系统。

普雷斯血管中几乎生来就流淌著汽油。他出生在“我为车狂”的加州，7 岁来到堪萨斯，他的祖父是那里的一名雪佛兰车经销商。那年普雷斯头一次开上了 Go Kart 玩具赛车，很快他就自己动手制作了一辆。几年后，他按照《大众科学》杂志的一则广告购买了一套 Go Kart 散件，自己组装后开始参加比赛。13 岁那年，他在祖父的车行里干洗车的活，同时帮忙修理旧车。经过一番拆卸减重后，他开始驾驶一辆被改得面目全非的 1995 款雪佛兰。

普雷斯 1967 年毕业于堪萨斯州立大学，获得营销学位，随后加盟福特公司做销售。三年后和老板一起来到当时只有 30 万销量的小公司丰田。当时，底特律发起了小型车攻势──品种有 Chevy Vega 和 Ford Pinto。普雷斯对此好不担心。他觉得自己在小公司能从事不同的工种，可以学到更多的东西。他特别想将来有自己的经销店。

虽然这一点他一直未能如愿，但他对零售总是很重视。大多数汽车业经理不愿理睬经销商，因为他们身处工厂和买者之间，自行其是。然而，普雷斯总是从经销商那里发掘对汽车市场的观察。“这家公司的优势是与客户的关系，经销商是我们的命根子，”他说。“他们能看得出困难、问题和变化。假如我们做错了什么，他们就受到伤害。”有关普雷斯视察经销商的故事颇有传奇色彩。他快速穿过展示厅直奔后台，从技术员到接待员谈个遍。假如他听到什么问题，就马上记下来，以便回去采取措施。这是丰田公司的一条老规矩──亲自体验。

令人吃惊的是，所有这些对经销商的关注并没有提高丰田的客户满意度。由于丰田的产品非常抢手，经销商对待客户的态度好像是他们在照顾客户一样，所以在 J.D. Power 公司的调查中一直大大低于平均水准。丰田公司的主管承认他们的客户服务是有问题，正在解决之中。问题的根源在于经销商增长得太快──每家店都是丰田的品牌卖得最好。

当然，快速增长是一种“甜蜜的烦恼”，但不会是丰田永远要忍受的烦恼。自 1970 年普雷斯加盟以来，丰田的销售增加了六倍。考虑到丰田已经进入除了全尺寸面包车之外的每一个市场，指望再现这样的辉煌已经不太可能。密执安咨询公司 CSM Worldwide 预计，几年内丰田在北美的份额将逐步增长，从 2003 年的 10.6% 增加到 2009 年的 12.6%。

但增长放缓并不意味著停止增长。普雷斯以典型的丰田方式描绘了一幅增长机会蓝图。他指出，将有 6,300 万人在本十年内达到被允许驾车的年龄，这意味著到 2010 年有 400 万辆新车的销量，2020 年达到 650 万辆。他计划让丰田占有更多的份额。一个办法是扩大丰田的经销网络。虽然丰田在沿海地带的渗透率相当不错，但在中西部和山区各州却不普及。

即使在产品涵盖了所有大的领域之后，丰田还可以打入某些细分市场。全尺寸卡车就是一例。丰田直到在圣安东尼奥的工厂开始年产 15 万辆新 Tundras 时，才正式进入这个市场。对此，普雷斯和手下急切等待著结果。他们最终将有机会生产足够多的各类卡车──常规宽度和载重、汽油和柴油发动机──将产量从去年的 10 万辆提升到足以挑战福特的地位。福特今年预计将销售 100 万辆大型皮卡。

雷克萨斯也有增长的空间。虽然缺乏新车型，但过去 16 个月中销量仍然创了新高。雷克萨斯的销量还将上升，因为丰田未来的车型将更优雅，足以挑战德国人的技术地位。比如在下一代 GS300 车型中，如果车出现了打滑的情况，计算机就能意识到，并对前轮、加速器和刹车进行调整，纠正车的运行方向。普雷斯还在犹豫，是否开发一款雷克萨斯旗舰，它 10 万美元一辆，能与奔驰、宝马和奥迪顶级款抗衡。他对新车型到底是大型轿车还是混合动力运动型轿车，也还犹豫不定。

普雷斯现在相信燃料电池在十年内不会有多大作为。他喜欢说，考虑到为生产燃料电池所需的氢而耗费的能源，混合动力车同样是有效率的。同时，他将于明年年初推出雷克萨斯 RX400h ──大受欢迎的 RX300 SUV 油电混合版──以巩固自己在混合动力领域至高无上的地位。这款车不仅是第一款上市的豪华品牌混合动力车，也是现有车型的“环保版”，而且性能更好。丰田声称这款六缸车有八缸车的性能和四缸车的燃油经济性能，所以寄希望客户愿意为此多付一些钱。雷克萨斯的经销商已有了 7,000 位已付款的订户。

在普雷斯向你描述他的计划时，你不禁想知道他是如何考虑自己的职业前景的。他是一位显然能够把握住自己的人。但作为一个美国人，他永远是局外人，登上丰田公司权力顶峰的可能性为零。他坦承自己对此并不在意。“我获得了越来越多的体会和经验，我已经意识到对我来说，担当那个角色是不现实的，”他用典型的外交辞令说了一句废话。“说实话，做美国业务让我更有收获、更有成果，也更有趣。在这里，我距离市场、经销商、产品以及这里发生的一切都更近。”说给日本人听，大意是“这儿的战场战斗很多，谢谢”。

译者: 庞琦