老有所为的格鲁夫 - 财富中文网

2003 年 1 月的一个下午，安迪•格鲁夫（Andy Grove）曾和我在内华达山脉上面约 7,000 米的高空中一块商量事。在一架飞往拉斯维加斯的公务机上，我俩面对面地坐著促膝交谈。那天晚上，我要在拉斯维加斯当著一群情绪激昂的英特尔公司（Intel）销售与市场营销人员的面，采访他和那位不速之客斯蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）。在飞机上，我们一边吃著饼干和蔬菜色拉，一边闲聊。我问格鲁夫，到了那座罪恶之城后，他除了第二天晚上去看“太阳马戏团”的演出之外，还有什么安排。他说: “我们明天要开一天的董事会，我对这次会议期盼已久。”接著，他提到公司的首席执行官克雷格•贝瑞特（Craig Barrett）: “我们要对克雷格做绩效评估。这应该很有意思，因为我们要当著他的面做。”格鲁夫谈到了他如何修改了董事会的首席执行官评估程序，以便准确地反映出英特尔公司通用的严格、全面评估办法。他还点到了 11 人董事会要讨论的其他战略问题，夸耀说这次会议将会开得十分热烈。“真可惜，你不能变成苍蝇落在墙上旁听，”他说。

我为了写报道同格鲁夫打了 20 年的交道，知道他曾偷偷给过别人了解有关董事会开会情形的机会。于是，我回答说: “那有什么，只要你欢迎我去就行了。”他不说话，默然望著脚下连绵起伏、白雪皑皑的山峦，这时我几乎能听见他脑子在转动的声音。格鲁夫在 1997 年担任董事长，用他的话说，他从那时起就“皈依了公司治理教”。这个词可能也有人用过，但从未引起关注。他成了“自封的公司治理教教主”，撰写评论文章，去各大学和会议上演讲。他坚持认为，独立董事应当真正独立，应当在任何董事会里都占绝对多数，首席执行官和董事长的作用应由两个人来担任，要求公司将期权计入财务报表是不公平的，这些立场严重损害了他与沃伦•巴菲特（Warren Buffett）的交情。他还认为，许多董事会管理不善、办事不力。到我俩一块儿坐飞机的那天下午，格鲁夫已经花了六年时间，力图使英特尔的董事会成为各董事会的楷模。他从沉思中回过神，探过身，脸上带著顽童般的笑容说: “你来也许有点教学价值。不过，我还是得问一下董事会的意见。”

我没能旁听到拉斯维加斯的那次董事会。格鲁夫的确说到做到了，他问过董事们是否同意成为一篇新闻报道的题材，告诉读者后安然时代的董事会是如何运行的。“虽说他们没有哄堂大笑，把我赶出来，”他后来告诉我说。“但他们显然不喜欢这个建议。”此外，格鲁夫也重新想了一下，认为让一个记者待在会议室里一整天，会影响与会者的行为。他说: “这就像亚原子物理学中的海森堡测不准原理。会上有些人可能会拿腔拿调，也可能一言不发，这样你看到的就不是我们开会的真实情况了。”随后，他又用杂志记者（他年轻时曾想干这一行）的口吻说: “这样就使你的报道几乎无法直接反映出实情，过去没人这样做，正是因为这个缘故。但是，有必要找到合适的方式做这类报道。所以，还是让我们接著探讨怎么做才好吧。”

这种激励纯粹是格鲁夫式的。几十年来，他一直在变换手法地用这种策略鼓动他周围的人。“如果安迪想要什么，你根本无法表示拒绝，”生物技术新创企业 Aerogen 公司首席执行官简•肖（Jane Shaw）说。她从 1993 年开始就是英特尔公司的董事会成员，如今主管著董事会的审计委员会。“他具有这种不可思议的能力，能让你产生为了不让他失望而全力以赴地去把事情办好的想法。”格鲁夫很清楚，在这件事上，我不可能说不。尽管人们强烈要求董事会要向股东更多地交待自己的所作所为，但在那些貌似公开的上市公司中，董事依旧是行事最诡秘、最不为人所知的人。哪个记者不想去打探其内幕呢？

当然，董事会有充分的理由保密。比如，董事会要对公司最敏感的长期计划保密。可是，由于他们有太多的事情是秘密进行的，股东和公众很难了解董事会是不是在履行职责。国际治理衡量公司（Governance Metrics International）等评估机构用的是原始的统计方法（其实就是一些检查表）来评估上市公司的治理状况（该公司评估了 2,121 家企业，有 22 家得到满分 10 分，英特尔是其中之一）。但是，由于企业之间的差别如此之大，人们很难概括出应用哪些条件来衡量一个董事会是否合格。股东们真正可用的标准只有一个: 企业能否年年兴旺。

年营业额达 300 亿美元的英特尔公司在格鲁夫当权时无疑十分兴旺。在他担任首席执行官的 11 年里，公司股票价格涨了 25 倍以上。网络经济泡沫破裂后，公司面临著许多麻烦──微处理器销售额增长放慢，与主要对手 AMD 公司竞争加剧，在将业务由电脑微型芯片扩大至电信产品和电子消费品芯片的过程中饱尝艰难，禁不住诱惑冒险在中国投入巨额资金──尽管如此，它依旧是 IT 业的强大堡垒。

格鲁夫给我的激励之所以难以抗拒，还有另一个原因。他担任董事长的时期，恰逢美国各公司董事会的多事之秋：一桩接著一桩的财务欺诈和过高薪酬丑闻、一茬不如一茬的首席执行官。诸如此类的事件表明，有些美国最著名企业的董事会说好听点是玩忽职守，说不好听点就是无能。我想知道英特尔属于哪一类。

格鲁夫整整游说了一年才产生效果。在 11 位董事会成员当中（加上几位已经退休或只拥有荣誉头衔的人），除了一位之外全都同意接受长时间采访，以便我写出这篇报道。里德•洪特（Reed Hundt）董事临时邀请我跟他走访公司在英国的办事处和实验室。董事会也终于允许一位摄影师和我去旁听在 1 月和 3 月召开的两次会议的部分内容（我们答应赴约，虽然在这种场合下旁听有点扫兴，就像偷偷溜进你父母的卧室，却发现他们在……看书一样）。尽管如此，所有这些礼遇加上格鲁夫乐于透露他自己的部分秘密，的确令我们有所收获。其结果是我们写出了不是一篇而是两篇报道。第一篇的内容是，格鲁夫不动声色、有条不紊地把公司董事会的首要职能从纯粹的监督转变为帮助公司恢复增长势头──取得这样的成果是极不容易的，因为时逢董事会的监督工作越来越艰巨、监管任务也越来越繁重。第二篇讲的是，格鲁夫担任董事长后，把自己改造成了一位不同以往的领导者。他对我说以下这句话时显然不是在故作姿态: “我必须实现的最重大变革，是改变我自己。”

综观格鲁夫富于传奇色彩的一生──从一个匈牙利难民、全优生、化学工程师、制造业天才、经理、首席执行官、作家、教授、抗癌斗士到演讲能手，他基本是凭借个人能力取得成功的。在商界，他时常表现出一种不可思议的能力，通过实行严格的标准和树立明确无误的高指标来确定和优化复杂组织、商务流程和战略。然而，他的真正成功秘诀是他重塑自我的能力。

“安迪每次扮演新的角色，几乎总会放弃以往的做法，全身心投入这个新角色，并体现出他特有的风格，”英特尔公司的两创始人之一、荣誉董事长戈登•摩尔（Gordon Moore）说。“担任过首席执行官的人没几个能完成从管理公司到管理董事会的过渡。”格鲁夫会告诉你，出任董事长是他一生中最痛苦的转折期之一。他在担任首席执行官时从未关注公司治理问题。可是在 1997 年，董事会考虑让他同时担任董事长。其中一位董事、哈佛大学教授戴维•约菲（David Yoffie）把他叫到了一旁。同时拥有这两个头衔的情况在许多公司都屡见不鲜，实际上，摩尔本人就曾在 80 年代同时担任过董事长和首席执行官。可是，这一建议却让约菲感到不安。机构投资者和商业研究者对管理层的人来控制董事会感到担心。作为一位学者，约菲也有同样的感觉 [的确，从 2000 年以来，把董事长和首席执行官这两个职务分开几乎成了一种趋势，典型例子是今年早些时候迈克尔•埃斯纳（Michael Eisner）放弃了迪斯尼公司（Disney）董事长头衔。]“戴维没有为此事大吵大嚷，”格鲁夫回忆道，“而是说不该那么做。”

这位和蔼可亲的教授在 1989 年刚 34 岁、资历尚浅时就被选入董事会（提名人正是格鲁夫）。他说有些董事当时提出了更加尖锐的反对意见。他们担心，让格鲁夫身兼二职会使他更加难于放权给已内定在 1998 年接替他出任首席执行官的贝瑞特。约菲说，“我们最大的担心是，安迪还会事无巨细地过问工作，可能使新首席执行官无法真正履行职权。”

格鲁夫得知，董事会对此意见更大的不是约菲，而是另外一位董事亚瑟•罗克（Arthur Rock），此人是率先向硅谷投资的风险资本家之一，曾经在 60 年代担任过英特尔公司的第一任董事长。他直截了当地告诉格鲁夫: 他认为格鲁夫不适合这个位置。格鲁夫说，“他给了我当头一棒，但我把它视为一个挑战。他们担心我说话太直，又不给别人说话的机会。罗克跟我讲的意思是，如果我想让董事会多多帮忙的话，就应该知道如何住嘴。我看著他说道: ｀我可以改变，我可以克制自己。给我一个机会来证明这一点吧。＇”

格鲁夫在第二年春天得到了这个机会。在那次董事会上，贝瑞特也正式当选为首席执行官。那天的另一个重大议题是公司有史以来最大的一项并购业务──花巨资收购富尔系统公司（Fore Systems）的建议，那是一家与思科系统公司（Cisco Systems）竞争的电信设备制造企业。这项并购计划是在格鲁夫担任首席执行官时提出的，但一心促成此事的却是贝瑞特，此举是公司打入新兴芯片市场的宏伟战略的一部分。至少从表面上看，董事们当时似乎都接受了这份计划。其中一位甚至在私下说，许多董事会成员认为格鲁夫在担任首席执行官的最后几年中变得越来越怕冒险，他们希望贝瑞特接手后能更有魄力一些。听完这位新任首席执行官和他的手下有关并购富尔系统公司的陈述后，打定主意不再表态的格鲁夫一言未发，尽管他也支持这项计划。他只是请荣誉董事长摩尔发表意见──没曾想对方当场表示异议。“那件事听上去就不好，”摩尔回忆道。“陈述也不清晰。所以我说它没有任何意义。”此言一出，全体与会者都打开了批评的闸门。在那次被约翰•布朗（John Browne）称作“言辞非常、非常激烈的会议”之后，贝瑞特首次提出的建议遭到了否决。“我们出得起这笔钱。这不是关键所在，”贝瑞特说。他在提起这件事时仍不住地皱眉。“问题在于: 这次并购是否值得一试？我们没有拿出足够好的理由来。”

格鲁夫对这一事件感到很郁闷。董事会的否决阻止了一项公司急需的扩展业务计划。更令他感到难办的是，他主持那次会议的方式使贝瑞特在担任首席执行官的头一天就遭到了挫折和羞辱。董事会当时并没有意识到，他们的所作所为使整件事情更加棘手。否决并购富尔系统公司一事表明，董事会的无知与不济事已经到了很严重的地步。董事们之所以不敢大胆向前，很大程度上是因为他们当中无人能很好地理解网络或电信业务，甚至不知道该问什么问题。随著网络经济的蓬勃发展，格鲁夫需要这批精英人物为英特尔的战略做贡献，而不是光知道妨碍别人。后来格鲁夫学乖了，但他并不打算退缩，只当一个纯粹是摆设的董事长。他认为，和任何团队一样，董事会也需要有人去管理。他说，“我们讨论的是如何使一伙私心严重的人把一己私利让位于共同利益。”光是鼓励董事们多发表意见还不够，他们需要承担一项任务──他们的新任董事长也不例外。

贝瑞特力图使英特尔开展新业务的愿望，标志著一次重大的战略转移。蓬勃发展的互联网具有将一切电子产品改造成电信设备的潜力，存在巨大的机遇。与此同时，英特尔也面临著一个巨大的挑战。个人电脑和服务器市场有很大一部分正在进入饱和状态。因此，为了维持股价增长，公司必须开发新的市场。此外，半导体产品的大部分增长正在向国外转移，随著中国和印度的崛起，这一趋势越来越明显。

英特尔早就开始吸收硅谷之外的专家出任公司董事，比如目前全球最大的 BP 石油公司首席执行官约翰•布朗和最近刚去职的经纪公司嘉信理财（Charles Schwab）首席执行官戴维•波特鲁克（David Pottruck，有趣的是，正是与嘉信理财公司同名、作风与格鲁夫大相径庭的那位董事长在今年 7 月赶走了波特鲁克，再次出马担任首席执行官）。由于董事一到 72 岁（摩尔戏称为“强制变老糊涂”）就得退休，会有更多的位置空出来。这种情况虽说还要等上几年，但是格鲁夫深信，董事会能够吸收到具备公司所瞄准的市场的知识的人。

可是，这些新董事没有一个熟悉芯片，所以需要尽快学习大量知识。今年 1 月加入董事会的前美国贸易代表查琳•巴尔舍夫斯基（Charlene Barshefsky）把这一过程比作“在别人谈到一半时加了进来，需要过一段时间你才知道自己何时才插得上话。况且，你在看他们给你的材料时，脑子里一下子出现十件事情，而你却对要做的事情一点也不明白。”英特尔公司的“建设性对抗”式企业文化也需要你去适应。格鲁夫在担任首席执行官期间，把好斗精神培养成了公司的核心价值之一，这种心态也传染给了董事会。“这一开始可能会令人感到震惊，”去年加入董事会的高盛公司（Goldman Sachs）前副总裁约翰•索顿（John Thornton）说。“你很快就会意识到，他们要求一种不近人情的坦白。”

格鲁夫决定让董事会受点正规的教育。他组织了年度研讨会，让董事们了解关键技术或监管问题的基本知识。例如，每位董事今年都参加一次讲座，由公司的工程师团队向他们说明英特尔的软件战略。每个人都必须参加。格鲁夫还命令董事会辅助人员开设专门的网站，并在每次会议前提供给董事的简报里添加背景资料和有关技术的最新动态。

格鲁夫还决定，董事们要走出会议室，亲自了解公司的运作方式。他要求每位董事每年都至少做一次、最好是二到三次实地考察，过后还要向董事会汇报。“这不是｀我在暑假干了什么＇式的报告，”索顿说。“我们被要求向董事会甚至是管理部门报告他们不知道的事情。”今年 4 月，我就陪同里德•洪特出了这样一次公差，用 8 个小时迅速走访了英特尔在英国的两处机构。洪特是格鲁夫担任董事长后引进的第一位董事（他于 2001 年加入董事会），如今成了最忙碌也是格鲁夫与之交换意见最多的成员，他们几乎每天都要通电子邮件。这位美国联邦通讯委员会（FCC）前委员带来了与英特尔扩展计划相关的一批人才。他十分了解公共政策与电信之间的复杂关系，并且作为一位风险投资人和麦肯锡咨询公司（McKinsey）的顾问，他所了解的新兴电信技术和与他合作的企业正是英特尔可能会投资开发或并购的。

他还是公司的头号全球旅行家，在过去一年半跑了英特尔的十处分支机构。这回他恰好在伦敦有别的事情，所以公司甚至不为这次公差报销任何费用。我们此行要去两个地方──剑桥大学的一家研究实验室和英特尔设在伦敦以西 80 英里的斯温顿的总部。洪特去这两处的目的各不相同。我们在一个雾蒙蒙的上午去那个实验室，他在路上向我解释说: “剑桥大学的实验室是将大学研究成果转变为商业新技术的一个低成本试点。我想知道它是否行得通。”当他发现实验室设在一座以比尔•盖茨命名的楼里，不禁觉得好笑。那个实验室非常小，在里面工作的主要是穿著牛仔服的研究生。洪特虽然不是工程师，但他很爱交际，凡事爱问个明白。他向我们遇到的几个人不断地提出问题，想知道他们搞的那些看上去很神秘的研究如何适应英特尔的战略目标。那项研究与通信软件有很大关系，引起了他的浓厚兴趣，我们多待了一个小时才离开。

在斯温顿，洪特更像是心理咨询节目主持人菲尔大夫（Dr. Phil），请十几名雇员开了两小时的恳谈会，鼓励大家说出对英特尔的不满。有几个人担心，如果美国管理部门要求公司将期权计入财务报表，英特尔是否会停止发放。另一个人抱怨道，公司变得太官僚、不讲人情: “给人的感觉已经不像是英特尔了。”在开车回伦敦的路上，洪特问我是否觉察到严重的士气问题正在露头。我回答说，在我看来，这次会议似乎是典型的英特尔式的。那些雇员之所以畅所欲言，是因为他们知道他们可以这样做；这只是另一种形式的建设性对抗。而且，他们也似乎认为，洪特作为一位董事，确实能把意见带给管理层，所以说，他的来访使他们感到更加贴近公司高层。

这几年来，格鲁夫终于认识到，让洪特这样的董事多抛头露面，与不断调整和开发公司的战略思想同样重要。他说: “他们要想有所作为，就必须让大家看到他们与行动的结果相关。”他如今每年至少请出两位董事在年会上发言。今年，肖和洪特向股东们解释了董事会是如何监督财务审计工作以及如何制定高管人员的报酬和期权计划的。“我怎么强调其重要性都不过分，”格鲁夫说。“他们使人看到，确实有人在维护股东的利益。”

这使我们得以看到英特尔董事们最大的难题: 格鲁夫把监督公司战略实施作为他们的任务，从而使他们的工作量增加了一倍。依照法律，董事还是一条“看家狗”，其职责是保证股东不受欺骗。这项任务也已经变得十分艰巨了。根据公司董事加里•克拉夫特（Cary Klafter）提供的数字，英特尔的外部董事每年投入了大约 300 小时，还不包括出差旅行的时间──而根据公司治理专家理查德•科普斯（Richard Koppes）的统计，《财富》 500 强企业董事会一般成员的投入时间平均只有 200 小时。相比之下，他们的报酬也很一般: 每年 6 万美元，承担艰巨的委员会工作的人外加 1 至 2 万美元。董事们另外还能得到期权──最近几年的发放额一般为 15,000 股，几位很早就进了公司的董事靠著这些期权发了大财。尽管如此，从高管人员的标准来看，董事们的报酬水平并不算高。

“你一定会感到奇怪，”公司治理专家乔•格伦菲斯特（Joe Grundfest）说。此人还是斯坦福大学法律教授和前证券交易委员会（SEC）委员。“既然报酬这么微薄，有可能负法律责任，工作负担比以前重得多，而且还可能会因为你无从得知的事情影响名声，为什么还有人愿意进董事会呢？”来自法律方面的压力增加，似乎没有让格鲁夫感觉受到束缚。相反，他认为 2002 年颁布的萨班斯－奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）是件好事，因为该法案为改善公司治理规定了严格的要求，从而最大程度地减少了利益冲突，确保了财务的透明度。“我们也许还需要第二部萨班斯－奥克斯利法案，”他开玩笑说。“我们应该要求董事们证明自己掌握了一定程度的知识并参与了战略决策的制定，这样的话，他们就能在某些事情上做出负责任的行为。比如，美国在线（AOL）与时代华纳（Time Warner）的合并。总而言之，好的战略就是好的治理。”这话还是没有说明白，董事们应该如何拿出时间，既成为战略大师又当好看家狗。格鲁夫的解决方案来自“管理课程 101”: 他几乎把所有法规要求的事情交给了董事会各委员会去做。当然，每年的审计报告和报酬计划书必须要由每位董事批准，但整个董事会现在用来检查各委员会工作的时间要比以前少多了。

格鲁夫坚持认为，真正高效率的董事会还应具备另一个关键要素──即他称之为“未知因素”的一种友善关系。他指的是一种充满理性、友好的互谅互让精神，但要使一伙每年只碰头六到八次、性格各异、取得了非凡成就的人做出这样一个高姿态，并非易事。

在今年 3 月末的一次董事会上，我终于有机会观察到格鲁夫和他的未知因素如何发挥作用。他们让我旁听了一个小时。在那段时间里，董事会讨论了即将召开的年会的议事日程里的几个问题。约菲和肖则汇报了去公司在韩国和阿根廷的分支机构实地考察的情况。我们还是先看一下会场吧: 董事开会的地方在英特尔公司设在加州圣克拉拉市的总部“执行业务中心”三号房间，这间董事会议室和漫画里笛百特的办公室差不多。没有豪华的木质墙壁护板，没有波斯地毯，也没有创始人的油画肖像。只有一张实用的 U 形枫木桌子，四周摆著 16 个普通的黑皮办公椅，像是直接通过一家办公用品商店的订购单买来的。格鲁夫坐在 U 形桌的顶头，他通常请新来的董事挨著他坐，这样的话，要是他们显得有些•腆，他可以鼓励他们发言。那天坐在他左边的是刚刚第二次出席会议的巴尔舍夫斯基。

格鲁夫一整天都严格按照议事日程行事，其间只给大家半小时去吃一顿相当简朴的自助午餐。会议用了大约一半的时间听取有关公司业绩、财务状况、销售和市场营销活动的最新通报以及董事会各委员会的报告。会议还用了两小时质询执行副总裁西恩•马罗尼（Sean Maloney），他是公司打入电信芯片和设备市场活动的总负责人。由于英特尔要靠他领导的业务作为公司的发展动力，他每年要至少向董事会汇报两次。“这次算是很不错的了，”他在会后说。“我没有用 PowerPoint 给他们做展示──这次的内容是讨论，需要人人都积极参与。董事会可能对回答他们提出的问题要求很高，因为他们事先都做了准备，你则要为没有实现上几次展示中提出的指标承担责任。你唯一不能做的就是为自己辩护。”我是在对马罗尼的对比检查结束后进去旁听的。在随后的一个小时里，讨论大半围绕著修改后的公司期权发放计划进行，该计划将在 5 月召开的年会上提交。由洪特主持的报酬委员会已经把高级经理和一般雇员的期权计划合二为一，使两方的购买价和发放期统一起来。这样做的目的是使公司在期权发放上更加公平，以防招致股东的批评。讨论进行得很乏味。当我正在纳闷英特尔的好斗精神究竟是怎么回事儿时，贝瑞特发言了。这位首席执行官转向格鲁夫说，他觉得董事们把雇员和高管人员的期权合并而不是分开来安排，这似乎不合逻辑。“我们为什么要改变做法，老板？”他问格鲁夫。“董事会有什么特殊的权力，特别是在我们要为此做出重大决定的事儿上？”几位董事在座位上挪了挪身子，有人发出干笑，但似乎无人准备做出回答。格鲁夫显然感到气恼。他很不客气地说: “这事要确定下来及时提交年会，时间有点不够，而且改起来会很复杂，所以我们先放一放再说吧。”讨论就此结束。

我不是唯一对这此交锋感到不解的人。格鲁夫会后找到贝瑞特，问道: “你到底想干什么？”贝瑞特笑了起来。“我是在跟你开玩笑，”他说。“我不想让客人认为，我们所有的会议都开得像那个小时一样乏味。”在我最后一次对格鲁夫的采访（那是 5 月底的一次长达三小时的马拉松式谈话）接近尾声时，我问他怎样才是优秀的董事会。他立刻作了回答。“关键的一点是连续性，”他说。“其目标是确保公司的成功维持得比任何一任首席执行官、任何一次市场机遇、任何一种产品周期都久远。所以，优秀的董事会应该起到陀螺仪的作用，以保持公司常年平稳运行。”

这是对董事会所作所为的一个很好描述。到明年这个时候，保罗•奥特里尼（Paul Otellini）可能入主首席执行官的办公室，英特尔及其董事会也将在八年当中顺利地度过两任首席执行官的交接期。公司的年会向来是一团和气，尽管公司反对放弃期权的做法惹来了对它不利的争议（在最近一次年会上，股东们以微弱多数通过决议，要求英特尔管理层放弃发放期权）。此外，公司进军电信和消费电子产品芯片的努力尽管盈利，但还不是很可观，正在受到越来越多的关注。公司在中国开办了几个芯片组装厂，并且正在与中国政府密切合作，制定适用于英特尔技术的无线业务标准。通过董事会的实地考察和由格鲁夫制定的其他巡视项目，雇员们比以前更加了解了他们的董事。有几位董事还同他们在巡视期间结识的公司经理通过电子邮件保持对话。

同样重要的是，在格鲁夫任职期间，并购富尔系统公司时的问题再也没有发生过。英特尔经受住了自 80 年代以来最大的一次业务下滑的考验，而且在芯片制造方面成功地比其大多数对手超前一代，这在很大程度上是由于董事们对于管理层不顾经济衰退、准备投资 100 亿美元建厂的计划未加妄议。在公司苦苦挣扎期间（比如在推出安腾芯片时），董事会拒绝了要求它接手公司更深地介入管理的呼声（无疑，这类问题几乎在每次会议上都引起过激烈的争论）。

还有五年，格鲁夫就要被强制变成老糊涂了。不过，他如果按照公司惯例行事，就应该把董事长一职让给贝瑞特，后者到明年夏天满 65 周岁，必须从首席执行官的位置上退下来。格鲁夫若是不当董事长，会有什么安排呢？他当了 31 年的董事，从来没有缺席过一次会议，离职后，他满可以去搞他钟爱的事业，比如推动癌症方面的研究。他还可以继续当一名普通董事，或者像戈登•摩尔那样，当荣誉董事长。“目前还没有怎么重新设计好我的新角色呢，”这位公司创建人呵呵地笑道。格鲁夫自己知道以后要干什么，只是他不想说罢了。

他去职以后，英特尔会是什么样子？谁也说不好，但公司的董事会至少是一台运转良好的机器。

译者: 王恩冕