产品老套，利润低靡。卡洛斯•古铁雷斯接任这家谷物食品生产巨头最高职位的同时，也接手了这两道难题。但是，让我们看看今天的家乐氏

    作者: Matthew Boyle

    如果你向商业咨询顾问和分析人士求教，请他们说出具备使陷于困顿的老品牌恢复活力的才能的首席执行官，他们说出的名字并不多，比如宝洁公司（Procter & Gamble）的雷富礼（A.G. Lafley），吉列公司（Gillette）的吉姆•基尔茨（Jim Kilts）。此外，家乐氏公司（Kellogg）的卡洛斯•古铁雷斯（Carlos Gutierrez）也为越来越多的人所提及。古铁雷斯出生在古巴，现年 50 岁，五年前担任了这家谷物食品巨头的首席执行官，他把家乐氏公司由一家反应迟缓、封闭保守、一味追求产量的公司改变成了不断创新、注重利润的高效企业，受到了华尔街和沃尔玛（Wal-Mart）的青睐。古铁雷斯为“冻麦片”（Frosted Flakes）和 Special K（家乐氏公司为体育运动员设计的一种食品──译注）等品牌注入了新的生命，在美国价值 90 亿美元的谷物食品市场上重新夺回了冠军宝座；他收购了曲奇饼和点心生产商奇宝（Keebler），扩大了产品组合，提高了分销能力；他使家乐氏的股票重新活跃起来，去年公司的股价上涨了 26%，并且连续三年将同行远远甩在了后面。

    为了实现这一切，古铁雷斯把年轻时学到的推销技巧、财务制度和市场营销知识全部发挥出来。不仅如此，他还把自己的个人魅力、钢铁般的坚强意志融入其中。更加令你意想不到的是，像他这样衣著光鲜的大人物竟然没有一点架子（即使是穿著高尔夫球衫，他也能给人以亲切的感觉）。这一系列优秀的品质不仅使古铁雷斯成为家乐氏公司墨西哥分公司的传奇人物（古铁雷斯就是在那里开始了自己的创业之路），而且还使他上了猎头公司挑选首席执行官的候选人名单。今年年初，这些猎头公司曾考虑过让他竞选可口可乐公司（Coca-Cola）的最高领导人职位。除了美国铝业公司（Alcoa）的首席执行官阿兰•贝尔达（Alain Belda）以外，古铁雷斯 [他还是高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）的董事] 可能是当今商界最有影响力的拉丁裔美国人。这对于一个来自哈瓦那的男孩而言已经相当棒了，因为他从未上过大学，他的英语则是向迈阿密海滩一家饭店的服务生学的。从哈瓦那到家乐氏公司的最高领导职位，古铁雷斯经历了曲折的历程。这一历程始于 1960 年，在古铁雷斯快满七岁的时候，家中响起了不吉利的的砸门声。卡洛斯的父亲是一位成功的菠萝商人，但卡斯特罗政府却认定他是国家公敌。政府把卡洛斯的父亲关押了近一天后放了出来。“爸爸出狱后，我们全家立即乘飞机离开了，”古铁雷斯回忆说。卡洛斯一家四口来到了迈阿密海滩，随后到了纽约，最后在墨西哥城落脚。卡洛斯 20 岁时在家乐氏公司找到了一份工作，他开著公司的运货卡车在墨西哥城破旧的城区里穿梭，向小型的夫妻杂货店推销 Zucaritas（冻麦片）。30 岁时，卡洛斯升任家乐氏墨西哥分公司总经理，但当时这家公司正陷于困境。卡洛斯首先下令工厂停产三个月。他一方面制定了明确的经营业绩目标，另一方面努力保证工厂内的所有员工──从没受过教育的普通工人到负责账户管理的经理──都能知晓自己的工作在实现经营目标的过程中将发挥怎样的作用。李奥贝纳广告公司（Leo Burnett）的克莱夫•西尔金（Clive Sirkin）为家乐氏公司管理广告账目，他说: “这正是他的天分所在。他的理解能力强得令人难以置信，但他的表述却清晰易懂，这样公司中所有的员工都能（按照他的要求）完成工作。”墨西哥工厂原本是家乐氏公司生产效率最低的工厂，经过卡洛斯三年的悉心管理，它一跃成为公司生产率最高的工厂。

    1990 年，古铁雷斯被调往巴特尔克里克市从事产品开发工作，此后不久，家乐氏便进入了衰退阶段。当时谷物食品行业已经发生了变化，但家乐氏却很晚才意识到潮流的转变。可此后，它又因循守旧，迟迟没有制订出新的发展方针。20 世纪 80 年代，谷物食品生产商每年都可以把产品价格提高 6%，但到了 90 年代初期，消费者对此已经忍无可忍。部分消费者转而选择价格便宜、味道可口的自有品牌谷物食品，还有一些人则完全放弃了谷物类食品，选择百吉饼和其他方便食品。与此同时，沃尔玛和其他一些折扣零售商也开始涉足食品行业，它们利用自己的影响力来抵制生产商的提价行为。

    起初，家乐氏只是利用自己知道的唯一手段予以反击，即发放优惠券，可是这项措施不但削减了公司的利润，而且根本无助于培养消费者的忠诚度。但是，据当时追踪家乐氏的分析人士介绍，公司对这两个问题视而不见，它最关心的是如何保持产品产量的大幅度增长。为了实现不切实际的每股盈利目标，家乐氏不断压缩市场营销和产品研发的预算，大量回购公司股票，使公司发展陷入了恶性循环。1993 年，古铁雷斯管理著家乐氏在美国市场的谷物食品业务，他回忆说: “我们自酿失败苦果，这真令人沮丧。”而其他人的评论则更加直白。“当时公司几乎要完蛋了，”现任家乐氏北美地区的负责人杰夫•蒙蒂（Jeff Montie）说。

    1994 年，古铁雷斯被调去管理家乐氏亚太区业务。他恐慌地看著家乐氏最珍爱的品牌“东尼虎”成了纸老虎，而竞争对手通用食品公司（General Mills）却领导著旗舰品牌“Cheerios”积极扩张，推出了冷冻型和杂粮型等多种谷物食品。1996 年，宝博士公司（Post）把产品价格削减了 20%，迫使家乐氏也跟进。到了 1998 年 8 月，家乐氏的股价已经跌落至七年前的水平。一年后，通用食品公司取代家乐氏，成了美国谷物食品市场上的领头羊。

    事情也有光明的一面。家乐氏的情况实在太糟，所以古铁雷斯在 1999 年 4 月接任公司首席执行官后就可以随心所欲地实施改革。约翰•布莱恩特（John Bryant）是一位来自澳大利亚的金融天才，他负责管理家乐氏的国际业务，布莱恩特说: “对我们从前所做的事反其道而行之，是个好主意。”

    古铁雷斯的战略叫做“由产量到价值”。他提出把资源转移到高利润率的产品上，以推动销售增长。这些高利润率的产品包括: Special K，该品牌受到了关心体重的女性消费者的欢迎；Kashi（家乐氏于 2000 年收购了该品牌），它以健康食品为目标市场；Nutri-Grain，这是一种可以边做事边吃的方便早餐（诸如“家乐氏玉米片”这样的谷物食品已经变得非常普及，而且生产厂家数不胜数，作为人们的日常食品，它们的利润率非常低）。公司把额外的资金划拨给广告、产品促销和研发活动，这些活动将进一步推动高利润率产品的销量──与上世纪 90 年代的恶性循环不同，这是一种良性循环。其实，这么做并不具有革命性；古铁雷斯实际上是借鉴了通用食品公司的经验以及雷富礼领导下的宝洁公司的成功做法。华尔街对家乐氏的计划非常满意。对此，一位分析师曾这样评价: “这家公司终于有点像行业老大的样子了。”但是，要想让家乐氏的内部员工也接受这项计划，就没那么容易了。与墨西哥工厂的情形一样，古铁雷斯不辞辛劳地向每一位员工解释，他们的工作将为公司带来多么巨大的变化。蒙蒂回忆说，古铁雷斯主持会议的时候，如果有人用产量而不是销售额来总结经营业绩，古铁雷斯就会立刻打断发言人。“产量只是达到目的的一种手段，而不是目的，”他总是这样说。“销售额才是最重要的。”公司的日常追踪系统原先记录的是公司每日的产量，为了让公司全体员工都树立起与自己一样的观念，古铁雷斯把这一系统的记录内容改为销售额。此外，他还改革了奖励计划，过去公司奖励的是高产量，而如今公司却为提高利润额和现金流的措施予以奖励。美林公司（Merrill Lynch）的主管伦纳德•泰特尔鲍姆（Leonard Teitelbaum）说: “当他表达了这样的态度后，所有人都明白了公司的发展大局。”

    根据古铁雷斯的计划，公司还要削减冗余的生产能力──也就是关闭位于巴特尔克里克的南部工厂，这座已有 93 年历史的工厂距离公司总部一英里远，共有员工 500 余人。尽管巴特尔克里克市的政府领导人对此大为震怒，但家乐氏的这位首席执行官却丝毫不为所动，他用坚定的语气平静地表示，关闭这座工厂是为了家乐氏未来的健康发展（如今，家乐氏在美国生产的谷物食品仅有 20% 来自巴特尔克里克市）。

    古铁雷斯的下一个行动就是改善家乐氏与沃尔玛的关系。家乐氏的销售代表很自大，在定价和促销策略方面缺乏灵活性，让沃尔玛的消费者非常反感。古铁雷斯上任仅几个月就亲自参加了零售商在堪萨斯市举办的一 年一度的卖方大会──这也是家乐氏首席执行官第一次参加这个集会──他在大会上承诺，家乐氏将改善与本顿维尔（沃尔玛公司总部所在地──译注）的关系。从那以后，古铁雷斯把优秀的管理人才调往沃尔玛的客户团队（该团队由他亲自领导），在沃尔玛的货架上摆放更多家乐氏的产品，并且充分利用家乐氏对海外市场的了解与认识，这些经验可以帮助沃尔玛开拓新的地区市场。这一系列步骤使家乐氏赢得了沃尔玛颁发的“1999 年最佳供应商”大奖，为此古铁雷斯感到非常自豪，还把奖状挂在了办公室的墙上。Cannondale Associates 公司的消费产品顾问肯•哈里斯（Ken Harris）说: “古铁雷斯为其他首席执行官写下了如何与沃尔玛打交道的行动计划”（对此，沃尔玛拒绝发表评论）。

    去年，沃尔玛购买的产品占家乐氏销售总量的 13%──大约为 11 亿美元──2001 年这个比例为 11%。

    产品分销是家乐氏的另一个弱项。2000 年，古铁雷斯为美国的谷物食品公司招聘了 200 余名直销代表，以取代工作效率不高的中间商，加快向 Kroger 等超市分销新产品的速度。随后，古铁雷斯又采取进一步的措施: 2001 年 3 月，家乐氏以 46 亿美元的价格收购了奇宝 （该生产商旗下有多个品牌，如 E.L. Fudge 甜饼和 Cheez-It 薄脆饼干）。这项收购交易使家乐氏在甜饼和饼干行业中的排名一夜之间升至第二位──但是，贝恩公司（Bain & Co.）的高级合伙人大卫•哈丁（David Harding）说: “家乐氏购买奇宝的目的绝不是为了甜饼这么简单。”事实上，它是为了得到其直接货物配送（DSD）分销系统，这是包装食品行业规模最大的分销系统之一。直接货物配送分销体系完全避开了货运仓库和第三方分销商，它把公司的代表直接派往杂货店，以及诸如沃尔玛和 Target 这样的商户。家乐氏和奇宝的销售代表则努力争取让公司的产品摆放在商场内位置比较显眼的货架上。

    但是，仅仅把商品摆在显眼的位置上，还不足以吸引消费者的目光。古铁雷斯从公司创始人凯洛格（W.K. Kellogg）身上学到了一点有益的经验，1929 年股市崩盘后不久，凯洛格冷静地采取措施，把公司的广告预算翻了一番。同样，古铁雷斯也在经济衰退时提高了公司的广告开支──据尼尔森媒体研究机构（Nielsen Media Research）统计，家乐氏 2001 年的广告开支为 2.82 亿美元，2003 年则提高到了 4.41 亿美元──而与此同时，其他竞争对手却纷纷采取了紧缩广告开支的政策。 不仅如此，家乐氏还借助电影搭卖产品。2001 年，家乐氏的市场营销服务主管凯文•史密斯（Kevin Smith）对古铁雷斯说，他感觉即将上映的电影《蜘蛛侠》（Spider-Man）是一个好机会，古铁雷斯鼓励他大胆行动。目前，家乐氏正在借著《蜘蛛侠 2》展开促销活动，公司把这个能射出蛛丝的电影形象印在了销往 42 个国家的 2 亿个产品的外包装上，其中包括了 40 种不同的谷物食品。尽管家乐氏不愿透露这次促销行动使公司的销售额提高了多少，但市场营销专家认为，这是个绝佳的行动计划，因为《蜘蛛侠》及其续集均大获成功。

    但是，家乐氏最明显的转变也许是新产品的开发。除了 1991 年推出的 Nutri-Grain 以及 1998 年推出的 Raisin Bran Crunch 以外，家乐氏在上世纪 90 年代几乎没有推出几样成功的新产品，而且推出新产品的时间间隔很长。家乐氏负责全球产品创新和经营的高级副总裁唐娜•班克斯（Donna Banks）说: “（古铁雷斯上任）之前，研发部门负责人根本算不上公司管理团队的成员。”如今，家乐氏在巴特尔克里克市创建了一所研发中心，该中心配备了占地面积达 836 平方米的测试实验室以及一座小规模的生产厂。尽管研发中心成立仅七年，但这里已经云集了近 100 位食品科学家。据 Productscan Online 公司统计，今年截至 7 月家乐氏已经推出了 102 种新产品，而在 1999 年公司推出的新产品仅为 68 种──近三年推出的谷物产品的销售额在公司销售总额中所占的比例大幅攀升。

    以带有红浆果的 Special K 为例，1999 年，家乐氏在法国的市场营销人员决定增加冷冻干浆果，以刺激 Special K 的产品销量。20 世纪 70 年代，谷物食品生产商曾经尝试过这种方法，但当时的冷冻干浆果技术还很不成熟，谷物包装盒内的湿度严重过高，使薄片状的浆果纷纷软化为粘稠的糊糊。但食品科学家最终还是完善了这项技术，巴特尔克里克市的研发人员与欧洲的同行合作，找出了把酸黑莓和甜樱桃混合在一起的恰当比例。这种新产品在法国和英国一经问世便引起了轰动。2001 年，公司把该产品引入美国市场。据 IRI 公司统计，到 2002 年，该产品在美国市场的销售额几乎达到了 1 亿美元，其中还不包括沃尔玛的销售额。这相当于整个谷物食品市场总市值的 1.5%，是个令人叹为观止的成绩。

    接下来便是家乐氏于去年 4 月推出的 Cheez-It Twisterz。Twisterz 是 Cheez-It 品牌中一种味道更辣、口感更松脆的饼干卷，而且它还使用了新的正方形包装盒，这种包装设计使它在零食林立的货架上脱颖而出。Twisterz 在加工过程中采用了一种挤压技术，它利用压力和高温把面团内的水分转化为气体，使面团膨胀并最终形成松脆的食品。在兼并之前，奇宝公司还没有这项特殊的技术，如今奇宝正在利用该技术生产福乐圈（Froot Loops）。

    在上述成功的帮助下，今年已经成为家乐氏的一个重要开端: 如果不考虑外汇汇率浮动的影响，今年第一季度，家乐氏的净销售额增长了 6.5%，这是公司近五年来的最佳成绩。但是，古铁雷斯非常清楚公司仍需采取哪些措施。由于吃采纳阿特金斯减肥食品的人不断增多，以及有关反型脂肪酸的负面新闻的影响，低利润甜饼业务三年来几乎消亡。因此，古铁雷斯把更多的希望寄托在了“健康类零食”上，如 Nutri-Grain 系列产品、谷物饼干和 Rice Krispies Treats。目前，这些产品的产值在家乐氏的点心食品产值中还不到五分之一，但它们却在以两位数的速度不断增长。“如果我们在某个方面失手，那很可能就是甜饼业务，”他一面说，一面给一位没吃早餐的公司访客递上了一份 Kashi 代餐饼干。“吃这个就能饱，不是吗？”他问道。确实，这种食品吃起来味道也很不错。

    译者: 萧艾