在当今的经济中，好的创意不只是对企业有益，对于增长也至关重要。加里•哈梅尔告诉你如何让好创意源源不断

    作者: David Kirkpatrick

    加里•哈梅尔（Gary Hamel）称，创新是企业的生命线──他当然知道为什么。他是 Strategos 公司的创始人之一，目前担任董事长。通过这家公司，他为世界最大的公司──其中包括陶氏化学（Dow Chemical）、通用汽车（General Motors）、IBM、诺基亚（Nokia）和壳牌公司（Shell）──提供战略和创新方面的咨询。1996 年，哈梅尔与普拉哈拉德（C.K. Prahalad）合著的《竞争未来》（Competing for the Future）成为最畅销的商业书籍之一，也使他的竞争性创新（competitive innovation）理论引起了广泛关注。2000 年，他出版了姐妹篇《领导革命》（Leading the Revolution）。在伦敦度假期间，哈梅尔向我们阐述了为什么如此多的公司对创新抱有敌意、玛氏公司（Mars）从戴尔（Dell）学到了什么，以及所有别的公司能从星巴克（Starbucks）学到些什么。

    对公司而言，经济环境带来的挑战依然很大。公司现在有能力真正专注于创新吗？

    许多公司已经到了如果不创新，就不可能提高价格、增加收入，甚至无法显著降低成本的阶段。假如没有创新驱动，就没有一项战略能够长期地创造财富。在现在的世界上，战略消亡的速度比以往更快，一家公司如果不能持续获得新生就会被淘汰，所以，现在的挑战已经越来越不是你如何才能创造出新的业务，而是如何运用创新来重新塑造公司的核心力量。

    换句话说，为了保持企业的活力，你真的不得不经常性地进行创新。对待创新，我们应该像戴明（W. Edwards Deming）那些人对待质量那样。假如你 40 年前问经理人质量从何而来，他们要么说是来自于生产线终端的监督者，要么来自有能力制作漂亮产品的手艺人。而戴明寻求的是把质量化为无时无刻、无处不在的系统化能力。他要求公司赋予普通员工能够让一条价值百万的生产线停下来的权利。人们当时认为他是傻瓜。

    我想，正是这种超越常规的洞见，促成了很多像丰田这样的成功企业。也就是说，如果企业投资让每位员工掌握解决问题的技巧，是能产生可观回报的。如果今天你问问人们创新从何而来，人们的回答和当年人们有关质量问题的回答是很相似的。他们要么会说来自于研发，要么会说来自于一位突发奇想并有勇气与官僚体制斗争的人。而我认为，真正的回报来自于每时每刻发挥每一位员工的想象力。

    你说过，公司对创新抱有敌意，为什么？

    大多数大企业的变革模式，实质上是从管治不当的第三世界独裁者那里借用来的。你改变这些模式的唯一方式就是政变。一家公司出现了问题，董事会就更换 CEO。太多的公司相信企业只有让天才来管理才能管理得好。普通员工放弃了他们作为变革动因的责任。由于大多数人都在等待伟大的远景从上面下达，所以他们的创新冲动处于休眠状态。

    这一点是不是有助于说明为什么在大型组织中创新并没有得到更多的关注？

    要想真正加强一个组织的创新能力，得花上三五年的时间。这是很艰难的。假如 CEO 通常的任期不过三四年，他为什么要关心创新呢？用重组来改变业绩的尺度，或者做笔大的交易，要比对公司进行切切实实的改造容易得多。相比之下，杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）让通用电气（GE）重新专注于创新，这令人很感兴趣，因为不出意外的话，他很可能要花十年甚至更长的时间实现这一点。

    还有什么别的因素阻碍公司的创新？

    关于创新，有很多误区。比如说，有人认为创新往往意味著冒险。但星巴克却能让客户为咖啡提前买单。在此之前，食品饮料行业中就没人曾想到让人们用借记卡提前几周付款。而这样做肯定没有风险。这里面的技术是众所周知的。你可以先在两三个店尝试，然后再一路铺开。

    第二个误区是认为创新主要是与产品有关。我住在硅谷时，大多数人没有把微软（Microsoft）当作是一家创新企业，因为他们是从产品 的角度看问题。然而，微软的商业模式正是 20 世纪意义最深远的商业创新之一，它率先把规模经济用于软件生产。商业模式的每一个组成部分都有创新的空间。

    第三个误区至少与前两个同样有害，即以为创新就是伟大的创意。当然，你会希望得到一种创意，它具有改造你的核心业务的威力。没有一个创意一开始就价值上十亿美元，但大公司往往一上来就想要一亿美元的创意。设想一下，在 eBay 刚六个月大的时候，有人就问: “你是不是有值一亿美元的创意？”没有人能回答这样的问题。所以，我们得进行许多低成本的试验。我们需要许许多多 2.5 万美元和 10 万美元的试验。

    这听上去很难，有谁做得不错？

    在戈尔公司（W.L. Gore），假如某位员工能够说服同一个部门的一批同事相信他的点子有价值，同事们就很乐意花时间同他一起完善，那么这个点子就会马上变成正式的项目。所以，戈尔（以发明 Gore-Tex 面料而最出名）一直在培养众多很小的项目。在 Google 公司，员工可以将工作时间的 20% 花在他们所说的“Googlettes”（Google 在公司内部培育新创企业的计划──译注）这样的东西上。他们认识到，Google 是从成百上千份毫无价值的商业计划中脱颖而出的。所以他们在公司内部也采取同样的做法。

    还有一个误区是以为创新仅与销售收入有关。但假如你回顾一下这几年来许多影响最深远的商业模式创新，就能看到许多是专注于成本结构上的大幅度改变。捷蓝航空公司（JetBlue）和沃尔玛（Wal-Mart）就能说明问题。

    客户能带动创新吗？

    世界上每一个行业，都在接受由客户发动的逆向改造。公司不仅要在供应链上创新，也要在需求链上创新。

    客户是怎么了解产品和服务的？

    怎样付款？怎样获得产品和服务？怎样使用？怎样体验？怎样逐步与经销商建立联系？玛氏公司这样的糖果厂商该怎样向戴尔学习？

    这样吧，你登录玛氏公司的网站 MMS.com 看看。你可以买到为客户定制的 21 种不同颜色的 M&M 巧克力豆。我的办公室是用象牙黄、绿和深红三种色彩装饰的，办公桌上就摆著一盘有这三种颜色的巧克力豆。对玛氏公司而言，最棒的是这样的糖果能卖到比普通的糖果贵三倍。

    译者: 庞琦