特约作者: 林杰文

    华信惠悦公司（Watson Wyatt）最近公布的最新一次 WorkAsiaTM 员工意见调查，也许给亚洲公司的领导者敲响了警钟。来自亚洲 10 个国家或地区的公司员工表示，除了薪酬，他们最为不满的是本公司的领导和管理效能。此次调查代表亚洲地区的 500 多家公司数十万员工的心声，它显示出亚洲员工对“领导力的渴望”，并提出了与在该地区培育领导力有关的重要问题。WorkAsiaTM 员工意见调查是亚洲地区最客观、最全面的调查之一。它调查的重点是员工的忠诚度（commitment）、目标的认知性（alignment）和工作的方便性（enablement），以及影响这些因素的 10 个人力资源问题，如薪酬、领导力、培训与发展、沟通等。

    领导力的不足 此次态度调查涉及的国家在地理位置、文化和经济发展程度上有很大差异，但这一地区的员工在有一点上却显示出惊人的一致: 在调查中，他们对本公司中级管理层（management）和基层主管（supervision）的评价明显低于其他问题。员工的不满之处主要集中在领导者的能力，包括有效决策、执行必要的变革，以及品质（包括培育员工的信任以及恪守公司的价值观）等方面。

    针对高级管理层（senior management）的领导技能: 仅有 30% 的受调查员工认为，他们的经理人让他们参与了公司的决策过程。 只有 35% 的人称，他们的经理人能够适时做出决策。

    38% 的人认为，他们的经理人为了提高公司竞争力做出了必要的变革。

    亚洲员工对公司经理人品质的评价也很低: 仅 30% 的人将高级管理层和员工之间信任度评为“好”或“很好”。

    只有 37% 的人认为他们公司领导的行为符合公司的价值观。

    超过 40% 的员工表示，提起公司的道德问题会让他们感到不自在。

    与世界的比较

    同全球调查的结果相比，亚洲员工对经理人的刻薄评价十分突出。尽管不是所有的问题都具有可比性，但在与领导力和管理效力有关的问题上，大多数亚洲员工的满意评价在程度上明显低于美国员工。这包括本文提及的那些问题，如是否为竞争做出了必要的变革、是否信任高层领导力以及高管层与员工之间是否有足够的信任度等。

    基层主管的缺陷

    亚洲员工对领导力的不满不限于公司的高级管理层，WorkAsiatm 亚洲员工意见调查还要求受调查的员工就执行公司政策、管理变革和指导下属等方面评价他们的直接主管。就像那些与高层领导力有关的问题一样，亚洲员工对其基层主管的评价也比大多数问题要低，在 10 个问题中排名第 8。

    评价低的原因之一在于亚洲员工认为，他们的基层主管无法有效管理变革，只有 39% 的人对这个问题做了肯定的答复。此外，很多员工看来都对顶头上司的有效指导能力感到失望。只有 1/3 多一点的员工给予了积极评价，认为他们的主管为自己的工作提供了帮助、指导他们改善了业绩并且激励了团队。

    文化间的差异

    尽管各地区的亚洲员工意见调查的结果显示出惊人的一致，但也有一些显著的差异。首先，泰国员工对于公司的领导和管理效能的评价要比亚洲其他公司好得多。在泰国，人们不愿批评当权者，极为看重资历、讲求尊重，也许正是这一点，使泰国的员工对本公司的领导力做出了较高的评价。

    同样，韩国和日本员工对基层主管的评价也比受调查的其他国家或地区的员工高得多。这两个国家的公司常常划分成小型的工作团队，所以他们的主管可能看起来更像是“团队领袖”，而不是“顶头上司”。这也许能解释在主管这方面，这两个地区员工的评价比较高。

    亚洲领导力的挑战

    毋庸置疑，领导力的重要性是超越国界和文化的。然而在亚洲，发展公司的优秀领导已经成了尤为迫切的难题。首先，华信惠悦研究的许多国家都处于经济高速增长的阶段。与更成熟的北美和西欧经济体不同，中国大陆、印度、印度尼西亚、马来西亚和菲律宾这些国家和地区仍然处在发展本国的天才公司领袖的阶段。另外，在这些地区，制定出符合本国特有文化和发展需求的领导风格也是很重要的。

    许多亚洲国家的经济处在不断变化之中，这给亚洲公司的领导者带来了更大的挑战。北美和西欧的公司多处于相对稳定的状态，与之相比，多数亚洲公司被认为正处于“过渡”或“增长”阶段。因此，亚洲公司在其经济状况或所处行业经常面临结构性变化的同时，通常未及制定足够的工作流程和变革管理机制。

    此外，文化也有一定影响。亚洲的传统文化价值观注重资历、尊重威权，带有家长作风，现代经济则要求公司的领导层能够广开言路，并且参与决策和指导工作。这些传统价值观有可能妨碍公司领导胜任其职位。

    领导力的异同

    无疑，在每种文化中，最适于激励员工并迎接经济挑战的领导风格都是独一无二的。然而研究表明，尽管存在文化差异，某些领导行为在亚洲都会带来成功。华信惠悦 2002 年人力资本指数（HCI）估测了 60 万家亚洲公司的人力资本管理和领导行为对它们的财务业绩的影响。HCI 发现，与提高股东回报有关的经营措施，与亚洲员工最感不满意的那些方面完全相同，如明确的决策、鼓励员工参与、同员工建立起信任和恪守公司的价值观等。

    有效领导的重要性表现在员工的忠诚度上。调查发现，领导力是激发员工忠诚度的关键因素。也就是说，提高忠诚度的诀窍，在于确保你的公司具备有效的领导，可以与员工沟通、指导他们，向他们表明自己有能力在不断变化的亚洲经济里做出必要的变革。

    意义

    WorkAsiatm 员工意见调查显示亚洲公司的一项需求所在，即重新审视如何在其组织定义领导力以及在员工中发展领导技能。要做到这些，在亚洲运营的公司需要关注几个关键点:

    第一，每家公司都必须在组织中确立起领导任职资格（leadership competencies）。每家公司都有自己的战略、商业环境和公司文化。因此，你必须用战略性的眼光去确定你希望你的领导者具备什么样的条件。这些条件包括那些你觉得对本公司长期成功至关重要的东西，比如认知能力、个性特点和商业才干等。在制定胜任能力模型的同时，还要与本公司的价值陈述和管理原则紧密结合起来。关键是要确定你想让公司领导具备什么样的特定行为，然后还要使这些条件在本组织每个级别都得到明确的规定。

    其次，创建有效的评估机制也很重要，比如评估中心、面试指导等。这 些能帮助你的公司精确地衡量员工个人的领导才干。这些机制必须依据公司确定的任职资格来建立。这些评估工具既可用来招聘新的领导，也可用来评估在职的员工。

    第三，根据对领导力的评估，建立起一条领导供应渠道，明确评估本组织未来对领导力的需求。这也很重要。这意味著，你要理解本公司的未来商业环境、商业战略和长期商业目标。最终，你要清楚地知道你在未来需要什么样的领导力，你现在需要什么样的领导供应渠道，以及你要通过招聘填补哪些缺口。

    第四，你还必须根据胜任能力模型，制定特别的培训和发展计划。这些 计划主要用来帮助你通过内部培养填补领导供应渠道里的空白。不过，重要的一点是，你在制定这些计划时，要注意将领导力发展计划与普通培训区分开来。领导力培训计划应具备以下特点:

    注重培养组织未来所需的技能，而不只是让员工符合眼前的业务要求。

    同业绩挂钩，这样被选进培训计划就会带来荣誉感和成就感。

    让公司未来的领导产生对公司的拥有感和归属感。

    设法留住人才，确保员工在掌握技能后不跳槽。

    最后，你必须制定战略性奖励计划，鼓励业绩出色的员工继续为公司工作，在公司自我完善。这就要求在组织里创建纯粹的“按业绩付酬”观念。要 让公司生产力最高的员工──特别是那些会进入公司未来领导团队的员工──知道，公司会根据他们对公司业绩的贡献向他们提供酬劳。多变的亚洲经济使得培养出色的领导力成为头等重要的大事。然而，由于我们调查中的许多公司都是以年青员工居多，寻找合格的高层管理人员可能是个更大的挑战。解决办法之一，当然是建立有效的招聘机制和工具，确保你能找到合适的人选担任公司的领导职位。不过，同样重要的是，你的公司还要从内部培养领导团队。从内部培养领导力不仅可以培养出合适的领导，还可以让他们学到公司的价值观和文化，从而有助于激发员工的信任感和自信心。

    译者: 吴文耀