作者: 姜汝祥

    1998 年 6 月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有 3%，而两年前还是 30%。公司同时还宣布，两千多名中高级经理暂时减薪 5%，这是惠普历史上伤心的一页。

    为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与 PC 行业的价格战。但华尔街分析师却不这么认为，他们质疑：为什么同样的情况下，戴尔、IBM 等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其它竞争者迟缓？

    惠普新上任的首席执行官卡莉对此的回答是：惠普的问题出在惠普自己身上。在过去 60 年历史中，惠普是通过强调品质卓越、尊重员工获得成功的，但在信息经济时代，惠普却因为过分追求品质与员工共识，牺牲了决策与行动的速度，在网络经济中失了先机，显得处处被动。

    为此，卡莉在惠普提出了著名的速度逻辑：先开枪，再瞄准！过去我们的新产品要在各方面都要达到 95 分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到 80 分就该推出，然后再求慢慢改进。

    对这一速度逻辑，卡莉有一个形象的比喻：你滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来。在这一过程中，尽管我们很难精确抓住行经路线，但我们不能为了抓住路线而将速度放慢。网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛！ 在我们的脑子中，做事情应当是“先瞄准，后开枪”，所谓“谋定而后动”呀！但惠普总裁卡莉给我们上了一课。她上台之后，做的第一件事就是要求惠普“先开枪，再瞄准”。

    事实上，当卡莉进入惠普之后，发现惠普的确很优秀，人才济济，技术卓越，品质出众。但业绩为什么不好呢？问题出在市场上，由于有太多的人在追求瞄准的精度，结果惠普的行动总比市场慢好几拍。

    但每个人对此都有各自的理由：没瞄准好呀，怎么能随便开枪？“什么才叫瞄准好？”卡莉反问。高科技公司之间的竞争就像滑水一样，如果你想站稳，你就要有足够的速度！比如微软，它的哪一个产品是完美的？但它的速度却是最快的。比如英特尔，它的产品也未必完美，但它创造出了著名的摩尔定律：每 18 个月，英特尔让 CPU 的运算速度以几何级数倍增一次！

    速度逻辑的背后，还包含著“实践出真知”的道理：“发展中的问题，要在发展中才能解决！”或者说，速度逻辑要建立的是一种实用主义机理：一个差的结果，也比没有结果强。

    我们都读过《把信送给加西亚》，其中讲的就是“结果第一”的故事：罗文也不知道加西亚在哪，但他知道有了行动，目标才有意义。没有行动，目标有什么用？

    不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。怎么样？社会主义和资本主义是有区别，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？

    凡是决定了的，就是对的。这是麦当劳员工手册中规定的七条准则之一。麦当劳强调，重要的不是总去讨论正确性，重要的是我们努力去把决定了的事情做好。

    当然，速度快不一定强，但速度不快注定不强！以戴尔、微软、沃尔玛为代表的一批新兴巨人，向我们揭示了现代企业竞争力的新源头：既然我们的客户变化得愈来愈快，那么，我们唯一的出路就是加快我们自己前进的速度。总在瞄准，什么时候才有结果？

    在速度社会，开枪是第一位的！一个完美的结果是长期累进的结果。无数的实践告诉我们：如果你真的一定要一个完美的结果，你得到的多半就是一种完美的借口或理由。

    想想吧，我们一天中，会得到多少这样的回答：“我已经按要求的做了”，“我已经照你说的做了”，或者“我已经尽最大努力了”。

    但问题是，结果怎么样了？！我们永远都要记住，0.1 永远大于零。有结果永远比没有结果要好。正是在这种意义上，我们发现速度逻辑的背后躲藏著两条美女蛇：一条名叫“追求完美”，另一条名叫“迷信创新”。

    之所以叫美女蛇，是因为她们表面上看起来很迷人，但实质上却是速度与结果的大敌。追求完美的人犯的最大错误在于，他们认为不完美就没有价值。迷信创新的人犯的最大错误在于，他们认为要有价值就不能重复别人的路。

    所以，追求完美的结果往往是半途而废。完美主义的逻辑下常常出现的情景是：既然我们不能让顾客百分之百满意，所以干脆咱们不做了；既然我们不能发大财，那么，这点滴小利也不要赚了。

    迷信创新的结果也同样如此。我很欣赏一句话：什么叫不简单？把简单的事情做到极至就是不简单。但迷信创新的人却不是这样，在他们那儿，凡事做到一半，他们就在想是不是还有更好的办法？所以他们一生都在寻找各种解决问题的办法，而不是真正解决问题。

    在这里，也许我们需要重新品味管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》一书中揭示的道理：若干优秀企业为什么总是无法从优秀达到卓越？原因是：他们最大的阻碍，就是他们像狐狸一样迷信自己的聪明！