ERP求生 - 财富中文网

在竞争日趋激烈的中国汽车业，加强汽车厂商自身管理、参与市场竞争和售后服务的能力，就成了汽车企业的重点。在竞争中，企业实施信息化就成了重中之重，而 SAP 项目作为 ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）咨询服务，可以帮助华晨金杯把企业的管理带上一个新的台阶，并且提升员工的素质。

查剑平在谈到实施 SAP 的作用时举了一些例子: 比如在某个销售计划完成后，销售部门会做一系列统计工作，过去这个过程一般需要两三个小时，现在半小时就可以完成了; 在财务成本结算方面，过去在计算单台成本时，一般在月底也要花两三天的时间进行成本核算，现在通过 SAP 系统只需两个小时就可以完成。

其实，从 1997 年开始，华晨金杯就开始了信息化建设，但过去只是局部的模板，比如财务软件、销售软件，属于简单的信息化工作。“这跟当时公司规模还比较小有关。到 2003 年的时候，一是企业的生产规模已经达到了年产汽车 10 万台，销售收入超过了 100 亿元，原来的信息系统就相对比较落后了，拖了企业的后腿，这时我们开始考虑要上 ERP 系统。”查剑平说，“在 2003 年上半年，公司做了一次机构和业务流程大规模的调整，之后，我们觉得公司具备了实施 SAP 系统的技术条件。因为没有明确的机构设置和精准的业务流程，实施 SAP 系统是不现实的。三是早在几年前，我们就在研发系统实施数据库管理的项目，通过这个项目的实施使华晨金杯在产品的数据管理方面具备了一定的能力。基于这三方面的考虑，我们最终决定上 SAP 系统。”

华晨金杯希望通过 SAP 项目，实现业务流程的标准化和规范化，提高管理效率; 增强信息的透明度和加快信息流通，提高生产计划的准确性，从而提高企业的应变能力，提升企业的财务管理水平，实现对生产成本的及时准确控制。

以前，业内人士比喻企业实施 ERP 是九死一生，投入不小，但成功的很少，可见其中的风险很大。对于风险，查剑平是这样认为的:“其实从 SAP 系统本身是没有问题的，问题主要出在实施上。正因为如此，我们觉得选择一个好的咨询顾问对 ERP 的成功上线是非常关键的一点。我们虽然在行业管理、企业内部管理上有一些经验，但对系统的理解还不够深入，需要专业管理顾问来协助。因此我们在选择实施顾问时经过了比较长时间的反复考虑和比较，最终选择了德勤企业管理咨询（上海）公司。在这个过程中，其他一些顾问公司也表现出很强的能力，但通过考察它们对汽车行业的理解、管理理念及对合作伙伴人格认同这三个方面，我们觉得德勤是最合适的。”

德勤管理咨询合伙人戴耀华的体会是: 咨询队伍并不是决定项目成败的惟一因素。在项目实施过程中，也恰恰证明了双方领导层和团队的紧密合作才是这次项目成功的关键因素之一。华晨金杯的总裁、主管副总裁、IT 项目经理都十分支持和推动这个项目的实施，这是该项目得以顺利推进的基础。另外，德勤也由业务骨干参与，才使新的管理理念和系统实践得以迅速地传播到各个部门和最终用户。从项目方法上来讲，德勤使用了有效的方法，保证了项目的成功，包括使用了德勤的行业版本和快速的方法论。

华晨金杯总裁何涛也说，“有了系统、有了合作伙伴后，最关键的还是靠我们自己。从管理层方面，自上往下都抱著一种成功的信心而非怀疑的态度来实施。如果从一开始我们就怀疑不能成功的话，那么这个项目绝对不会成功。”

根据华晨金杯汽车有限公司的业务需求和信息技术发展需要，本项目的实施覆盖了整个公司的财务、成本、生产、销售以及物料管理等关键业务。整个 SAP 实施项目从准备、业务蓝图、系统实现、上线准备到上线及支持，共五个阶段。

华晨金杯 SAP 项目涵盖销售、计划、采购、生产、物流、财务、控制等企业运营的主要环节，公司 80％的部门直接或间接地参与项目。它肩负整合、优化原有海狮、中华两个工厂业务流程的任务: 中华和海狮早期是两个业务运作相对独立的工厂，一个是以 JIT（Just In Time，即时生产）为指导思想，另一个则以 MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）作为指导思想，如何将两种不同的业务模式整合在一起，实现项目最大化，成为这个项目最艰巨的一个课题。在蓝图设计阶段，德勤顾问在充分调研现状、明确需求的基础上，结合 SAP 系统所包含的管理精髓和业务模式，经业务部门反复讨论，确认了最适合华晨金杯的业务流程。

为做好项目实施，华晨金杯公司专门成立了一个项目团队，包括领导小组、质量控制小组和各个业务小组。领导小组由公司的高层领导组成，公司总裁直接担任组长，不仅给予项目直接支持，而且在出现关键问题和关键矛盾的时候，都能够进行解决。质量控制小组由公司各个业务部门的高级经理组成，负责对项目质量进行监督、控制，尤其是在蓝图设计阶段的质量把关。各级业务小组由对应业务部门的经理任组长，各部门的业务骨干负责具体的实施工作，这样一支团队，坚持一把手的原则，从战略和管理上对项目给予支持和领导，另一方面也充分调动、发挥了业务部门的能动性和业务优势。ERP 是一项管理工程而不是一项信息工程，使得项目始终以管理为中心，以业务为导向。

查剑平说，SAP 项目的成功实施跟选择一个比较优秀的项目经理有关，这个经理最需要的两个条件一是专业知识，二是协调能力。实施这个项目几乎涉及公司 80% 的业务部门，而且这些部门对系统的认识和理解是不一样的，很多问题都是跨部门、跨系统的，所以有很多的协调工作需要项目经理去解决。这个系统也是按照华晨金杯的一些理念实施，影响最大的还不是最高管理层，而是高级经理、一般管理人员，因为计划性、业务流程的规范性在他们身上体现得非常明显。像有些工作以前可以这么做，也可以那么做，可以今天做，也可以明天做，但现在规定了必须这么做，而且是有时间要求的。另外，在整个规范性和效率提升方面，对员工的影响也非常明显。例如，在实施 SAP 系统之前，某个客户下一个订单，公司对整个不流程并不是很规范: 到底几天交货、各个部门在什么时间做什么事情，这些还都是一个比较模糊的概念。而现在就已经很确定了，比如说有几天的准备期、几天上线、几天交给用户，都是确定的。这就提高了公司对生产等的控制能力，缩短了交货周期。

SAP 系统的实施不仅提高了企业生产的工作效率，还提高了财务、销售等各方面的工作效率。现在，企业流程被有效地约束执行，业务运作更加规范、合理，部门之间协作顺畅; 在改变以往工作习惯和思维方式的同时，更多地强调事前计划的重要性，避免或减少事中、事后的补救; 高效、集成的信息系统为企业决策提供及时准确的数据依据; 提高了员工的综合素质，增强了员工接受新事物、新理念的能力，促进了公司的管理变革。

通过实施 SAP 项目，华晨金杯觉得有六方面的工作是重要和必须的: 明确“一把手”原则这不是老生常谈，而是成功的关键; 找到短板、目标明确华晨金杯一期 SAP 项目中确立企业的短板就是流程的统一、优化; 合理计划。严格执行对于计划不能轻言放弃，任何一方面的问题都将会影响整个项目的士气、成本等方面; 要有做别人“靶子”的心理准备要做一个坚持得住的靶子，始终坚持以整体利益为先，化解矛盾; 对业务数据要非常重视华晨金杯在项目实施之初，就设立了一个专门的数据小组，负责主要基础数据的整理工作，这是项目能够最终上线的一个基础; 重视人员的培训包括对最终用户的应用培训和针对关键人员的培训，使公司在一定程度上有效指导、拓展 SAP 系统，使 SAP 系统能够真正具有持续进展性。