Target的成功之道 - 财富中文网

假如没有沃尔玛（Wal-Mart），Target 肯定会成为商学院低年级学生的研究案例，它在明尼阿波利斯市尼科莱特摩尔的总部也会拥有今日沃尔玛在阿肯色州本顿维尔的总部的崇高地位，成为全球零售商的圣地。崭露头角的零售企业也会仔细分析 Target ─它的直面营销法、不断翻新店堂法和它与顾客之间令人称奇的密切关系。Target 的规模和档次会成为同行的标杆，而非一家普普通通的平价商店。商业媒体会对它每年 480 亿美元的销售额大加吹捧─它超过了可口可乐（Coke）和百事可乐（PepsiCo）销售额的总和，几乎是凯马特（Kmart）的两倍，比仓储式会员制连锁店好市多（Costco）还多 50 亿。即使是在微利的平价零售业中，Target 在 2003 年 18 亿美元的赢利，也超过绝大多数连锁企业许多倍，甚至比五大百货公司的赢利总和还多。这五大公司分别是联合（Federated）、五月（May）、科尔（Kohl's）、狄乐（Dillard's）和萨克斯（Saks）。我们再看看 Target 股票的表现吧。该公司在过去十年中给股东的回报率合计高达 603%，令伯克希尔－哈撒韦公司（Berkshire Hathaway，356%）相形见绌，更远远超过了标准普尔（S&P）500 指数（176%）。

每次，当莎拉•杰西卡•帕克（Sarah Jessica Parker）这样的明星坐在脱口秀主持人科南•奥布莱恩（Conan O'Brien）的沙发上、说起她在 Target 花 12.99 美元买的睡衣，Target 的竞争对手嫉妒的眼睛都会冒火。这位时尚教主、《欲望城市》（Sex and the City）一片的影星在她成为盖普公司（Gap）有偿代言人之前也谈起过这种睡衣。他们会心存怨恨地想，时尚杂志的编辑们怎么会从这家卖廉价日用品的商店里寻找灵感，东汉普顿富人区和梅尔罗斯大街的时髦女郎怎么会舍弃典雅的精品店，去 Target 买售价 26.99 美元的艾萨克•米兹拉希（Isaac Mizrahi）设计的秋季便鞋。没错，若是没有沃尔玛，谁都会把 Target 想象成零售之王的。

Target 的这一成功却是在其庞大对手的阴影下取得的，不过绝对无损于它的声誉，反而更像是一种荣誉。在过去几十年里，有好几十家零售商曾经试图在价格上向沃尔玛发起挑战，但都大败亏输，最后陷于破产，甚至退出了这个行当。相反，Target 却敢于独树一帜，发展到目前这个超级平价零售商的地位。公司以众多时尚而有特色的商品著称，还设计了一套独特方法推销商品和它自己。它的销售额和利润大概只有沃尔玛的五分之一，但它为了实现这些销售额和利润所制造的声势却是沃尔玛的十倍。

不过，对 60 岁的首席执行官兼董事长鲍伯•乌尔里希（Bob Ulrich）及其管理班子来说，要维持廉价时髦商品之王的地位，同时继续满足华尔街对它的增长要求，是一项艰巨的任务。首先，Target 的业务还局促在美国市场；其次，如果它决定大力发展其超级店（SuperTargets，即与沃尔玛的超级中心相似、带有全面服务的食品杂货平价店）的业务，就会在毛利低、风险高的食品业直面沃尔玛的竞争。

Target 的高级经理非但没有被沃尔玛的实力所吓倒，反而从这家来自阿肯色州的同行的成功经验获取了灵感。比如，副董事长杰拉尔德•斯托奇（Gerald Storch）就坐在明尼阿波利斯的公司总部办公室里，思考著这场你也许会称作零售业“惊险大比拼”（Amazing Race，美国当前风行的一台实况电视竞赛节目─译注）的事。他拿出公司的 2003 年年报，翻到第 26 页。“我在无意中发现了这一点，”他一边说，一边用手指著表示公司前一年营业收入那一栏: 439 亿美元。在麦肯锡公司（McKinsey）当过咨询师的斯托奇在那个数字边上又写了一个销售额: 439 亿美元。“这是沃尔玛在 1992 年的销售额，”他指著第二个数字说道。“这真是不可思议。你会说: ｀我们落后了 10 年。＇或者说: ｀哇，我们和世界第一大公司 10 年前的规模一样大！＇”

虽然今日 Target 与当年沃尔玛的这种关联颇不明显，可投资人却早已发现这一点了: 他们当中有些人认为，Target 刚刚出现沃尔玛式的增长势头，今后几年的增长曲线甚至会比其庞大对手上升得更快。很少有分析师会公开这样讲，但这一点已经在两家公司的股票走势图上体现出来。Target 的股票反映了市场对其增长的预期，其上涨速度在过去的一年、三年、五年甚至十年里远远超过了沃尔玛。“Target 在与沃尔玛的同业竞争中蓬勃发展，而其它竞争对手多在苦苦挣扎，有的已经销声匿迹，”美林公司（Merrill Lynch）零售业分析师丹尼尔•巴里（Daniel Barry）说。Target 的营业毛利率更高，同店销售额也在增长。它那随处可见的标识已经成为都市时尚的象征。

其实，Target 的成功秘诀在于，它尽管和沃尔玛干的是同一个行当（平价零售），但从表面看却不像，从来也没像过。这一点也许能够解释 Target 至今所取得的惊人成就，但也许同样会成为它飞速发展的最大障碍。

要想了解 Target 是如何保持优势的，可以追溯一下它的渊源。1962 年，已经成立 40 年的一家名叫戴顿（Dayton's）的明尼苏达州零售企业在明尼阿波利斯市郊的罗斯维尔开了第一家 Target 店。它最初的想法是把一家高级百货大楼的“地下平价店”里质量最好的商品放到单独的商店里出售。平价店模式在当时已经实行好几年了。但是，Target 的定位是时兴、高档零售店，价格略高于削价商品。Target 创始人之一道格•戴顿（Doug Dayton）说，这家商店向顾客提供各种商品，包括玩具、家庭用品、人造圣诞树（没人相信它会卖这些东西），甚至还有新款调频收音机。八年后，戴顿公司一共开了 17 家 Target 分店，销售额超过了 2 亿美元。

但是，干这一行的不光是它自己。就在第一家 Target 店开张后的 62 天，阿肯色州罗杰斯的一个名叫萨姆•沃尔顿（Sam Walton）的人开了一家叫做“沃尔玛”的商店。明尼苏达州的这伙人当时完全没留意沃尔玛，S.S. Kresge's 公司在同一年开办并且发展迅速的凯马特连锁店更让他们感到担心。就在那一年，一家名叫科尔（Kohl's）的低档百货公司也在密尔沃基开张了（有关零售业的更多信息，可参阅本刊去年 12 月第 72 期《美国人的摩尔》一文）。

但是，1962 年，联邦基金利率一直低于 3%，物价指数保持在低水平，那是个人人看好零售业的标志性年头。“Target 当时一心想（在零售业里）保持一席之地，而在这一行业中打的不仅仅是一场价格战，”哈佛商学院教授、零售业史专家南茜科恩（Nancy Koehn）说。“它的经营方向与沃尔玛大相径庭。”其他公司差不多也是如此 [这是件好事，它让许多零售业竞争对手消亡，其中有不少知名企业，比如伍尔科（Woolco）、阿姆斯（Ames）、百德利（Bradlees）、卡尔多（Caldor）和科维特（E.J. Korvette）等。剩下的如凯马特等也在为免于破产而苦苦挣扎]。

从一开始，Target 就想方设法卖那些既便宜又时髦的商品。劳拉•罗雷（Laura Rowley）在她最近出版的有关该公司的著作中写道，早在 20 世纪 60 年代，顾客就注意到了这家平价店的巴黎特色，用法语的发音称它为“Tarzhay”。到了 1975 年，它开始在周日报纸中附赠广告传单，印得特色鲜明、五彩缤纷，在众多带优惠券的广告中显得十分抢眼，成为许多人必看的小型时尚专栏（如今，Target 每周在报纸中附赠 1.5 亿份这类广告）。Target 店里的过道宽大而明亮，摆满了漂亮且往往很有品位的展台。90 年代末，Target 的推销方式更像是安迪•沃霍尔（Andy Warhol）风格的波普艺术，而非竞争对手那些毫无特色、只突出价格的广告。

但是，Target 做得最多的是把顾客变成觅宝人。顾客会争先恐后地冲进商店，抢购带哨的茶壶，这种售价 35 美元的精品是由建筑师迈克尔•格雷夫斯（Michael Graves）设计的，他为意大利设计商阿莱西公司（Alessi）制作的同类商品价格要贵得多。格雷夫斯以后又设计出了一种名牌无线电脑键盘、一种飞镖盘和筹码。Target 注册了一些自身亏本销售的热门时髦名牌，然后把带有这些品牌的系列产品卖给普通大众。比如，艾萨克•米兹拉希的赞助人在 90 年代末因其产品销售状况不佳、不再支持他的高价成衣业务后，Target 帮了他一把。现在，他的产品─从售价 23 美元的条纹套衫到 50 美元的赭色仿麂皮裤─正在把赶时髦的顾客吸引到 Target 店里来 [有意思的是，米兹拉希与 Target 的成功合作，居然帮助他在高档的古德曼百货公司（Bergdorf Goodman）里新推出了一套流行女装系列]。这一经营战略还成功地使加利福尼亚州运动服装设计师莫辛莫•贾恩努里（Mossimo Giannulli）的产品得以打进美国内地。2004 年秋季，他设计的牛仔裤十分畅销。

在把完全不为人知的品牌变成热门货方面，Target 也取得了巨大成功，有时它还帮助小型公司销售和扩大其系列产品。比如，它在 2002 年帮助一家生产环保型肥皂与洗涤剂的小企业 Method 公司，将其系列产品销往旧金山以外的地区。Method 生产的淡紫色洗手皂和无毒净手巾如今能与高露洁公司（Colgate）的“棕榄”等知名品牌一争高下。“我们在不到两年的时间里从两三个产品系列发展到了十个系列，”Method 公司首席执行官阿拉斯太尔•道沃德（Alastair Dorward）说。Target 的另一个成功战略是，与高端产品制造商进行长期合作，向其顾客提供独家经营的产品。索尼公司（Sony）眼下正在 Target 店里出售其 iPod 白色电子系列产品─从带闹钟的收音机到大个便携式收录机。当然，Target 也有失手的时候。负责商品推销的副总裁格雷格•德普勒（Greg Duppler）谈到公司在 2001 年推销设计师菲利普•史塔克（Philippe Starck）的有机食品系列时，说它“为时过早了。我们的客人（Target 对顾客的称呼）当时想买的是低价位的｀脆谷乐＇牌食品。”

不过，Target 经营风格所带来的成功显然多于失败。其中一个原因可能是: Target 鼓励公司内部人人都去发现新产品。市场营销部主任迈克尔•弗兰西斯（Michael Francis）主管著每个季度举行一次的竞赛，他称之为“好主意”活动。“每位组长都要抛出两三个自己想出来的点子─下一代食品包装的概念是什么，或我们还有什么办法能使宠物活泼起来？”弗兰西斯说。“然后，我们向全公司提出这个挑战。有些拿出好主意的人不是核心部门（即市场营销或产品开发部）的。我们可能会请财务部的人来做电视（广告）演示图板。”此外，德普勒还认为，Target 的企业文化已经形成了强烈的求新欲望。他说: “公司从上到下，每个人都一直在关注最新潮流。”

Target 正是这样发现安德利亚•伊梅尔（Andrea Immer）的。三年前，一位公司雇员翻阅了伊梅尔写的一本关于葡萄酒的书。他设法找到了这位当时年仅 34 岁的品酒高手。没几个月的时间，伊梅尔便开始检验 Target 销售的几乎每一瓶酒。2003 年，伊梅尔协助该公司推出了纸盒装的葡萄酒─用 Target 的话说，叫“酒包”: 每个色彩鲜艳的硬纸盒内装有 4 瓶优质加利福尼亚葡萄酒。可是，Target 的利润不是来自低价销售标名精品上，而是来自它的卫生巾、纸巾和 DVD。它从沃尔玛也在卖的某些同类商品上只赚取些蝇头小利。它的策略是用少量价格诱人的商品把顾客吸引到店里来，然后在他们去收款口的路上把面包圈卖给他们。

难就难在怎么才能知道哪种特价精品能发挥这一作用─同样重要的是，怎么才能知道某种热门商品何时就不流行了。2004 年 8 月的一个星期二上午，面包圈开始不那么受欢迎了。乌尔里希走进明尼苏达州克里斯特尔市的 Target 店，在离入口处几步远的一排摆得毫无生气的“奶油脆”（Krispy Kreme）面包圈纸箱前停了下来。“｀奶油脆＇在我们店里卖得极好，”这位身穿海军上衣和牛仔靴的首席执行官说，“不过说实话，我开始怀疑它是否应该放在最前面。它在每个加油站和每家杂货店或 7~11 点店里都有卖的。我觉得我们不该把它当作特价商品来卖。”

乌尔里希对新奇感的探索不限于带奶油的面包圈。他的手下重新考虑和布置店堂的频率高于任何一个总在改变屋内布局的主妇。乌尔里希说: “通常，我们每隔三、四年就要换一下店堂布局，”把某类商品的货位大大地扩展（去年是婴儿用品），同时缩小另一类商品的货位（去年是男士服装）。2004 年，Target 对 1,272 个店中的 76 个进行重大改造。但是，有一样东西是从不改变的: 店里到处可以看到公司的标志性颜色─Target 红，还有那个路人皆知的靶心。那个两个圈的靶心正是 Target 用来吸引潜在顾客的众多武器之一。

2004 年，在华盛顿特区广受欢迎的樱花节期间，带有醒目靶心标志的三轮车围著杰斐逊纪念堂间隙喷水池来回地转。2 月，35 个一模一样的 Target 吉祥物─名叫“牛眼”（原文“bull's-eye”是靶心的意思，但在字面上又有“牛眼”的含义，故名─译注）的白色斗牛犬竟然闯进了纽约市名人汇集的时装周现场。

Target 还使其店堂布置艺术达到了完美的地步。2002 年，该公司在曼哈顿西岸开了一家约 67 米长的浮动商店，里面摆满了节日用品。这艘“美国 Target”号在那里停泊了两个星期，这段时间足以挑起当地人的购买欲，并受到全球数百家媒体的报道。一年后，一爿艾萨克米兹拉里 Target 精品店在洛克菲勒中心“冒了出来”，开了六个星期。接著，2004 年夏天，公司在曼哈顿全岛搞了一场“惊爆价传递”活动。两辆带靶心标志的卡车中，有一辆就停在时髦的苏荷区最繁华地带，Target 的形象大使站在一条红绳后面，以标准的夜总会礼仪销售空调机，其中有一千多台的售价仅为 75 美元。10 月 1 日，Target 在时代广场开了一家临时商店，标明将全部收入用于乳腺癌的研究（公司每年把 5% 的税前利润捐给慈善团体）。

纽约啊纽约，它就像一座了不起的舆论城市，尽管直到最近那里才有了该市第一家 Target 店。这没关系。“从这里传出的舆论对我们的广告预算有一种惊人的扩大效果，”弗兰西斯解释说。“许多公司可能花得比我们多，然而，我们如果取得了所谓的媒体爆光能量，其暗示作用将会巨大无比。”根据《广告时代》杂志的统计，2003 年，西尔斯公司（Sears）在美国电视、报刊和互联网广告上花了 6.27 亿美元，沃尔玛花了 4.67 亿，Target 花了 4.42 亿。你能记得哪一家的标识呢？

使 Target 具有“新酷”吸引力的不仅仅是它那些希奇古怪的促销活动。它还挑选了一批时尚带头人─他们是大城市里的购物者，在不知不觉间当了口口相传的推销员（你可能就是其中的一个）。“我们有 13 个舆论市场，”弗兰西斯说，你如果生活在其中的一个当中，你很可能会意识到这一点的。“我们如果能把顾客变成消息传播人，其可信度会十分高。让别人来说 Target 的好话，远比我再搞一个消费品广告影响更大。”

这就给我们提出了一个问题: Target 既然说不清自己是怎样从大型店堂零售商变成大众性时尚殿堂的，它又是怎样发展壮大的呢？我们接著要问的是: 它怎样在高价的有机谷物片和低价的“脆谷乐”牌谷物片之间保持微妙的平衡─以及如何使一家有 42 年历史的公司发展壮大的呢？

事实是，沃尔玛在谷物片销售方面迄今遥遥领先，别人是很难追得上的。这场战斗在孟菲斯市考多瓦高级住宅区的德镇大道附近打响了。在这个道边购物城里，你从沃尔玛的超级中心扔出一个垒球就能击中 Target 的超级店，这两家平价店正在面对面地展开竞争。

对大多数购物者来说，Target 超级店与沃尔玛超级中心的外表可能十分相似，唯一的区别是 Target 店里面开了一家星巴克咖啡屋（Starbucks，沃尔玛店里则开了一家麦当劳）。可是，在一个炎热夏天的上午，尽管两家店里的人都不很多，但在沃尔玛店里，37 个收款台中有 15 个亮著灯，有人在收款；而在马路对面的 Target 超级店里，32 个收款台中只有 3 个开著。造成这一区别的原因很简单: 食品杂货。分析师说，Target 至今没有想出怎样用销售自有品牌廉价时髦货的方法来销售黄油和生菜。有意思的是，它的高档形象很可能就是它在这个市场中的致命缺陷。爱德华兹公司（A. G. Edwards）分析师鲍伯•布坎南（Bob Buchanan）说，普通消费者觉得 Target 的脆谷乐产品价格要高很多。事实并非如此。2003 年 3 月，布坎南调查了两家商店销售的 309 种同类商品，发现 Target 总的价格水平要低 0.8%。《财富》杂志也做了 17 种同类商品的价格对比，比如一磅重一包的纳比斯科公司（Nabisco）的 Chips Ahoy 薯片和一盒卡夫公司（Kraft）的 Thick 'N Creamy 芝士通心粉，结果 Target 的价格比沃尔玛要便宜 2.38 美元。

可是，Target 还没有采取足够的办法把这一信息传递给购物者。问题在于，首先，它没有很多卖食品杂货的超级商店─ Target 有 126 家超级店，而沃尔玛有 1,615 家超级中心─或者说，没有销售这些商品的基础设施。布坎南说: “沃尔玛自己搞物流，而且干得很出色，节省了许多费用。”

这两家公司都没有透露有关其食品杂货销售的数字。“Target 超级店在东南和西北地区的买卖确实不景气，”零售业顾问伯特弗里金格三世（Burt Flickinger III）说。他刚刚走访过 Target 在休斯顿以及阿拉巴马州亨茨维尔和伯明翰的分店。他说: “他们拥有一些最漂亮的法式糕点和优质肉类摊位，但店里的食品部收拾得太干净，就像医院似的。”公司副董事长斯托奇的回答是: “我认为，Target 超级店的问题在于它的布局往往不尽合理。”公司坚持认为，在它打算新开的分店中，只有三分之一属于超级店。Target 还说，它正在用特大型分店来吸引购物者多多光顾（购物者光顾 Target 超级店的次数平均要比去普通分店的次数多 75%）。“我们是靠脑子灵、心眼多活下来的，”斯托奇说。“我们从不想照搬沃尔玛用过的办法。假如我们这样做，那只会是白忙活。”

那么，接下来的问题是: Target 是否有意步沃尔玛的后尘，打入国际市场？有些分析师预计 Target 不久就会进行一次海外并购。但是，公司首席执行官说，他不急于去做任何对股东来说没有意义的事情。“有时，海外市场只要有一点点吸引力，人们多半会去争著分一杯羹，就像现在在中国那样，”乌尔里希说。“我们还有机会使公司的规模在美国至少扩大一倍。”事实是，Target 说它打算到 2010 年拥有 2,010 家分店─几乎是现有数字的两倍。Target 不想照搬的是沃尔玛那种史无前例的大发展（沃尔玛已经在美国开了三千多家分店）。Target 能做到这一点吗？斯托奇肯定认为， Target 只要像现在这样干下去，就能做得到。“我们必须不断创新，继续保持自己的特色，”他说。“但是，我们不必去干做不到的事情。”

译者: 王恩冕