斯蒂芬•柯维通过兜售一条简单的法则发了大财: 只有自己才能真正掌握命运

    无论喜欢他还是厌恶他，你不得不承认，斯蒂芬•柯维（Stephen Covey）是个人物。1989 年，时任杨百翰大学（Brigham Young University）教授的柯维出版了《高效能人士的七个习惯》，介绍如何通过“以原则为中心”的方法解决个人生活及职业领域出现的问题。迄今为止，该书已售出 1,500 万册，译成了 38 种语言，至今还在《华尔街日报》商业类畅销书的排行榜上。斯蒂芬•柯维现年 72 岁，是演说界一位炙手可热的明星，他有关领导力的演说让他发了大财。他还是富兰克林•柯维公司（Franklin Covey）的董事会副主席，这是一家从事咨询业务的上市公司，总部位于盐湖城， 在 95 个国家有近 1,500 名员工，年销售额达 3.07 亿美元。如今，柯维推出了他的新作《第八个习惯: 从高效到卓越》（The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness，本访谈附有该书节选）。近日，本刊主编助理伊丽莎白•芬娜（Elizabeth Fenner）采访了柯维。

    1989 年《七个习惯》问世后，人们纷纷开始拟定使命陈述并大谈职场道德。自那以后，有人说我们陷入了美国商业历史上道德缺失最严重的时期。究竟怎么了？是不是人们都不听你的？

    很多人是这样，但是也有许多人不是。我确实认为，为了提高质量、降低成本、促进创新，人们越来越注重培育组织内部的信任关系。但是，许多人和组织并没有真正学会如何做到这一点。它要求在组织结构、体系和思维模式等方面做更多的变革，变革幅度之大，许多人都难以想象。你必须成功地把这些原则植入到组织结构和体系之中，才能够使它们持续地发展。对组织而言，要做到这一点确实需要时间。许多公司已经取得了进展。通用电气公司（GE）许多部门都已经取得了极大的成功，丰田公司（Toyota）也通过树立放权（empowerment）观念获得了成功。

    为什么需要第八个习惯 找到自己的话语权并鼓励他人寻找自己的话语权?

    因为我们正在迈入知识工人时代。这是一种全新的社会现实。今天，商品和服务的全部附加值中，很可能有七至八成是来自知识型工作。相比之下，二十年前这个数值可能只有二至三成。对我来说，这就是需要一个全新范式的最主要理由，或者说是看待领导艺术的一个新思路。这样，组织内部的放权层次得以提高，人们就能够有发表意见的权力，并与组织的意见保持一致。

    当今大型企业存在的最大问题是什么？

    员工对应当优先解决的问题看法不一。确实非常不一致。许多员工稀里糊涂、行为涣散、方向不清，混乱的程度令人震惊。由此带来的后果是，你的员工都忙于一些紧迫但却无关紧要的事情。这进而导致员工失去了做事的权力，甚至疏远了与员工之间的关系。他们对于组织的事情没有热情，缺乏敬业态度。最终将造成这样的后果: 互不信任的文化小团体、工会主义、保护主义和山头主义在组织内部大量滋生，并反映到该组织在市场上的表现中来。

    你是不是说，遵循第八个习惯将促使工会消失？

    如果它们能够将员工的话语权和组织的话语权协调起来，相互之间的信任程度得以提升，工会就要么没有继续存在的必要，要么会发生性质上的改变，它在管理过程中将会更像一个合作者。

    第八个习惯帮助公司实现转型的例子，你能不能说几个？

    就《第八个习惯》一书造成的实际影响而言，现在回答这个问题尚为时过早。但就放权的理念来说，或者就将领导权分布于整个组织上下而言，这在全美乃至全球范围内较为积极向上的企业中已经发生。内部信任氛围较浓厚的企业，对抗程度也必定降低。（汽车制造商）土星公司（Saturn）以前是我的客户之一，它在组织内部形成一种相互合作的文化，对抗程度大为降低，这影响到了整个组织的运作。

    你能真的指望接待员或煤矿工人与高层管理人员一样敬业和热情吗？

    看门人的工作通常被视为一项比较低等的工作，这里我想讲一个与看门人共事的故事。最初我们询问他们的主管: 谁负责规划看门人的活动？“嗯，是我们。” 谁负责挑选他们使用的清洁材料或其他材料？“是我们。”谁来评估业绩？“是我们。”后来我们逐渐将主管的许多职责（比如: 会见供货商，制定清洁标准，自行拟订工作时间表，自行评估业绩）转移给看门人。他们只是被赋予了一些权力，并且得到了更多信任。几个月以后，他们之间的关系变得非常紧密。工作质量大幅度提高，工作士气也大大提升。

    你如何看待绩效考评？

    很反感。这是对人的一种羞辱，完全没有必要。我更倾向于公开的问责制度，按照事先制定并得到大家认可的标准加以衡量。阳光是自然界最好的消毒剂，对组织来说也是一样。如果你能及时掌握信息，并可以对照你们共同制定的目标，那么员工们就可以自行评估业绩，而你则能够成为他们寻求帮助的对象。

    你谈到应当把雇员当人看待，而不能当物看待。对于把工作外包给其他国家这种做法，你怎么看待？这不就是把人当作可以任意处分的物来看吗？

    要直面全球竞争，你就必须到任何能够发现核心竞争力的地方。有时，如果你真要准备参与竞争，（外包）就不可避免。但这并不是说你不可以继续对自己的员工进行投资或者让他们参与决策过程。外包不可避免，但我认为这并不必然就是把员工当作物来看待。

    现在美国领导得最好的公司是哪家？

    我不知道。但是，酒店连锁企业丽嘉（Ritz Carlton）的放权做法令我印象深刻。他们运作极其良好，是一家放权程度极高的组织。西南航空公司（Southwest Airlines）是另一家这样的企业。

    你在家庭生活中运用第八个习惯吗？

    找到自己的话语权并鼓励他人寻找自己的话语权，这一思路是父母责任的最好诠释。这是我和（太太）桑德拉（Sandra）一生不断耕耘的一个广阔领域。我们的每个孩子都是沿著自己的能力和兴趣成长起来的。他们全都大学毕业，大都拥有硕士学位。如今，他们开始为人父母了，他们都根据自己深信的价值观拟订了家庭使命陈述。他们能够发表自己的意见，在这方面，他们很有成就感。但别忘了，你正在和一个偏爱子女的父亲谈话。

    你有几个孩子？

    9 个孩子和 43 个孙子。

    他们参与你的事务吗？

    是的，孩子们参与其中。我儿子肖恩（Sean）几年前写了一本《高效少年的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective Teens）。这本书正以星火燎原之势在各类学校和青年群体中流传。我想它的销量有 300 万册了吧。

    人们对你的主要误解是什么？

    很多人认为我过于理想化，没有分析现实世界。我谈到“双赢”，人们却认为，“这个世界有赢就必定有输。”我试图这样去回应他们: 长远来看，双赢是唯一现实的模式。有时，有人批评我对战略问题关注不够。我的回答是: “关注战略并非我的专长。我的专长在于执行战略以及围绕战略塑造企业文化。”还有人认为我太拘泥于理论。我太太对我说: “别较真了！哪有事事都用范式去考察的！”（笑）。她更加依赖直觉。

    你是一位虔诚的摩门教徒，你的书中多处提到上帝。有人认为你的说教不过是被改装成管理建议的摩门教义，你对这种观点怎么看？

    我没有传授任何摩门教派独有的东西。实际上，我传授的所有东西都是来自《古兰经》，来自《薄伽梵歌》，来自佛教教义。我关注的是具有普遍性的原则，比如正直、公平、友善和尊重。我个人相信上帝是这些原则的源泉。但若有人把《七个习惯》或《第八个习惯》里的某些东西说成是我本人的信仰所独有的，我要抗议。

    还会有第九个习惯出来吗？

    不会了。

    你准备什么时候退休？

    哦，我不会退休。我只想一直工作下去。我非常喜爱我从事的工作。这样生活很好。

    你还想说些什么吗？

    我在搞一个很有意思的项目，要在西海岸建一座“责任女神像”，届时它将与东海岸的自由女神像遥相呼应。你听说过维克多 法兰克尔（Victor Frankl，犹太心理学家─译注）吗？他曾经讲过这样一个概念，自由仅仅是等式的一半，另一半是责任。如果不负责任地使用自由，我们就会失去它。雕像将修筑在西雅图之外的一座岛屿上，与自由女神像的大小相仿。我们希望这座雕像能在 2008 年以前落成。

    准备迎接《第八个习惯》

    柯维在书中谈到的，全部问题在于: 找到自己的话语权─并帮助他人寻找自己的话语权。如何做到这一点？请看《财富》节选的该书片断

    如果你记不清斯蒂芬•柯维著名的七个习惯，我们这里简单回顾一下: 积极处世; 先定结果后行动; 重要的事情先做; 双赢思维（在互动中寻求互利）; 想要被人理解，首先学会理解别人; 协同合作。最后是: 磨亮锯子，即“在人生的四个基本方面─身体、社会（或情感）、智力和精神─不断提高”。漏了什么没有？是的，柯维认为，漏了第八个习惯。详细情况，请阅读下文出自他新作的节选。

    “我的生活无趣透顶。”

    “这叫什么生活？我筋疲力尽了。”

    “没有人肯定我的价值或欣赏我。”

    “我无力改变现状。”

    这些是人们对工作和生活发出的肺腑之言，是发自全球真正千千万万父母、劳动者、服务提供者、经理人、专业人士和行政主管们的心声，他们在新的现实面前挣扎著想要成功。这种痛苦只有自己才能体会，是一种切肤之痛。

    在一个组织中，这种痛苦最清楚、最实际的体现，莫过于无法专注和执行最优先的事项。哈里斯互动公司（Harris Interactive）近期对分布在重要行业和关键职位的 23,000 位全职美国雇员进行了一次民意调查。

    请看此次调查得出的一些令人震惊的发现:

    只有 37% 的受访者清楚理解所在组织的目标及其理由。

    只有 20% 的受访者热心于所在团队和组织的目标。

    只有 20% 的受访者清楚知道自己的任务与所在团队和组织目标之间的联系。

    只有 15% 的受访者觉得所在组织给予了他们执行关键目标所需的所有权力。

    只有 20% 的受访者完全信任他们所在的组织。

    如果一支足球队取得同样的得分，则场上 11 名球员中只有 4 名知道对方的球门在哪儿。只有 2 名球员关心这一点。只有 2 名球员知道自己打哪个位置，了解自己应该做些什么。有 9 名球员在以某种方式和自己的球队对抗，而不是在与对方踢比赛。

    这些数据够让你清醒了吧！它们与我在世界各地各种组织中获得的亲身经历相吻合。尽管我们在技术、产品创新、世界市场等方面取得了很大成绩，但大多数人并没有在他们效力的组织中取得成就。他们既没有成就感，也没有兴奋感。他们垂头丧气。他们并不知道自己的组织何去何从，或者应该优先解决什么问题。他们沉沦、闲散。最要命的是，他们认为自己并不能改变什么。

    我们迈入了知识工人时代，但是我们却按照工业时代的主导模式运作组织，这种模式彻底抑制了人的潜能的释放。发言权实际上无关紧要。这的确是一个令人瞠目的发现。工业时代的思维定式如今还在支配我们的工作场所，但它们在知识工人时代和新经济的环境下根本就行不通。 在工业时代，促成经济繁荣的主要资产和驱动因素是机器和资本，换言之，是物。人是必需的要素，但也是可替代的。你可以控制和任意处理手工劳动者，而不会有什么后果 他们供过于求。你只不过是拥有更多懂得遵循严格程序的能干的躯体罢了。人跟物一样，利用他们你能够更富效率。倘若你需要的仅仅是人的躯体，并不在乎他们的智力、热情或精神（这些都是机器时代自由流程的障碍），你就把人简单化为物了。

    我们现代的许多管理实践都是沿袭工业时代。我们因此有这样的观念: 你必须对人加以控制和管理。我们因此形成这样的会计看法，即将人力视为费用，将机器视为资产。仔细想想，人力在损益表中列在成本一栏，而机器设备在资产负债表中则列为投资。我们因此形成了激励理念 前有胡萝卜激励（奖励），后有大棒驱赶（恐惧和惩罚）。

    问题在于，如今管理者继续将工业时代的控制模式用在知识工人身上。许多当权者没有认识到员工的真正价值和潜能，对于人的本性没有一种全面准确的理解，因此他们以管理物的方式来管理人。这种理解上的缺失，使得他们难以真正调动人最高层次的动机、才能和创造力。

    今天，如果还以对物的方式来对人，后果会怎样呢？这是对他们的一种侮辱，必将疏远他们，使工作丧失人性，酿成互不信任、工会林立和明争暗夺的企业文化。人们不再相信领导艺术是一种明智的选择。许多人将领导等同于一种职位，因而不再把自己视为领导。他们认为只有身居权力位置才有义务决定采取什么措施。他们（也许只是无意识地）同意自己可以像物一样任人摆布。即使认识到了采取行动的必要，他们也不主动行事。他们坐待有正式头衔的人对自己发号施令，然后才遵循指示按部就班地采取行动。因此，如果事情搞砸了，他们就埋怨形式领导，而如果事情顺风顺水，就对其称誉有加。而他们得到的是领导者对他们给予“配合与支持”的谢意。

    这种不愿主动行事、不愿独立行动的风气的泛滥，只会助长形式领导对属下发号施令和加强管理的必要性。他们深信，惟其如此，下属才会采取行动。这个循环很快就升级为一种互相依赖。每一方的弱点都强化了对方采取行动的必要性，并最终成为后者行为的正当理由。管理者的控制程度越高，就会引起下属做出更多要求更高程度控制和管理的行为。这种互相依赖的文化逐渐滋长，最终制度化为一种无人负责的局面。随著时间的流逝，领导者和下属在一种无形协定的框架下都巩固了各自扮演的角色。由于深信只有他人首先改变自己，处境才有可能改善，他们事实上自我放弃了权力。在家庭生活中，父母与子女之间也存在这样一种循环。

    为什么如此多的人对自己的工作感到不满意，为什么大多数组织都不能发掘员工的最大才能、聪慧和创造力，它们又为何从未成长为真正伟大而经久不衰的组织？究其原因，理由非常简单。这一切都根源于“我们究竟是谁”这一问题的不完整范式，即我们对于人性的根本看法。最根本的现实是，人不是需要受人驱动和控制的物。人是一个混合了躯体、智力、心智和精神的四维体。新时代向我们提出的要求是卓越，是成就感，是充满热忱的执行，是重大的贡献。更深层次地发掘人的天资和动机 即我们所谓的话语权─需要一套全新的思维定式、全新的技能、全新的工具……一种全新的习惯。

    第八个习惯并不是简单地在七个习惯之外追加一个新的习惯，七个习惯已经或多或少被人淡忘了。第八个习惯是对七个习惯的第三维度力量的关注和驾驭，以回应新的知识工人时代带来的首要挑战。第八个习惯就是: 找到自己的话语权，并鼓励他人寻找自己的话语权。

    四十多年来，我与遍及全球的多个组织打过交道，并从研究组织行为的大师们的发现中不断汲取养分。大多数重大的文化转型正是以对某人的任用为开端，这些重大转型造就了一批长期持续成长、繁荣并对世界发展做出不菲贡献的大型组织。这个力挽狂澜的人，有时确实是组织的形式领导 首席执行官或者总裁。但英雄出自其他人的情形亦不罕见，如专业人士、部门经理甚或是某人的助理。无论出身如何，这些人的共同之处都是首先主动改造自己。他们的品质、能力、首创性和充沛的能量，简而言之，他们道德上的统摄力激励和鼓舞了别人。他们有一种牢固的认同意识，认识到自身的优点和才能，并将它们运用到需要之处，从而取得了实际成绩。于是人们开始关注他们。他们继而被委以更多责任。他们赢得了新的责任，成绩也接踵而至。越来越多的人突然注意到了这一切。高层管理人员愿意听取他们的想法─如何取得了这么多的成就。这样的组织文化引起了他们的注意，并受到他们的关注。

    面对组织内各种消极、低落和侮辱性的因素，这类人不会长时间沉沦其中，自甘堕落。有趣的是，他们所在组织并不比大多数组织有什么过人之处。某种程度上，它们全都是一团糟。这些人只是意识到了自己不能坐待老板或组织发生什么变化。他们成了庸人堆里的杰出群体，并且能感染别人。

    那么，这些人到底从哪里得到这种内在的力量，令他们逆流而上，抵御消极文化的挑战，压制个人私利，并具备和坚持这样的眼光与决心？

    他们看到了自己的真实本性和天赋，并以此培养自己谋事高远的眼光。凭借睿智的头脑，他们身先士卒，养成了对于现实需求和机遇的敏感洞察力。他们设法满足那些与自己独特禀赋相匹配的需求、那些能够充分调动自我能动性的需求和那些切实有用的需求。简而言之，他们能够找到自己的话语权并发挥作用。他们服务他人，感染他人。他们灵活运用那些支配人类和组织成长和繁荣的原则，即那些能够从一个完整的个人（躯体、智力、热情、精神）汲取最好、最优东西的原则。同样重要的是，他们还影响并鼓励他人运用这些原则寻找自己的话语权。

    一旦找到了自己的话语权，他们做出的任何扩大自身影响和贡献的决定，实质上无形中就是感染他人寻找自己话语权的决定。这样，一个组织就成了一个拥有大量具有充份话语权的员工和团队的组织，它就能够在劳动生产率、创新以及在市场和社会中的领导地位等方面更上一层楼。

    简言之，从最基本和讲究实际的层面上来讲，领导艺术就是向员工清楚地传达他们所具有的价值和潜能，使他们认识到自己的价值。请认真思考这个定义。这不正是那类具有影响力并历久弥新的领导艺术的精髓所在吗？

    记得几年前我曾经采访过一家公司的老总，那时他刚刚荣获著名的麦尔肯 波尔德里奇国家质量奖（Malcom Baldrige National Quality Award）。我问他: “你的组织今天取得了这等优秀的质量，在取得这一成绩的过程中，你面临的最大挑战是什么？”他不假思索地微微一笑，回答说: “放弃控制权。”

    如果你已经培育起了放权所需的各种条件，控制权并没有丧失，而只是转变成了一种自我控制罢了。

    倘若你只是以“放权”为名行放任下属之实，自我控制便不可能实现。只有当员工头脑中对组织的目标形成了共同理解，就行动指南达成了共识，并具有了配套结构和体系，只有当所有员工为了一个共同任务同心协力时，自我控制才能实现。对于那些无力承受更大自主权的人，必须提供培训和指导。对于业绩一贯良好的人，可以不断委以更大程度的信任，给予更大的行事自由。员工们开始对结果负责，并且可以自主地在行动指南约束的范围内，以能够充分调动自身独特才能的方式去追求结果。

    我把这种方式称为有导向的自治。这种方式下，管理者的职能从控制者转变成了促成者─与员工共担使命，为他们清除障碍并提供支持和帮助的平台。这确实是一个不小的转变。

    译者: 兰磊