要想成为伟大的创新者，仅有好点子是不够的，还需要有远景、计划，以及在合适的职位上有合适的人

    作者: Paola Hjelt

    德 国哲学家尼采曾经说: 恒星诞生于混沌。创新是公司之星，它的出现就好比商业上的超新星爆发。然而，它却是纪律、组织和天才的产物。至少，你能从海氏集团（Hay Group）年度最受赞赏公司的研究中得出这样的结论。

    近年来，创新不仅成为企业界的热门词汇，还是无数会议与著述的题材。然而，给创新下定义却如同揭示宇宙起源一样难。大多数公司只是在见到创新的时候才知道它是什么: 索尼公司（Sony）用随身听（Walkman）开启了便携音乐时代; 联邦快递（FedEx）首创的枢纽系统彻底改变了包裹快递业; 宝洁公司（Procter & Gamble）发明的含氟牙膏等家庭用品已经成为当代生活不可或缺的一部分。 为了了解公司把点子转化为商业价值的过程，海氏集团以创新为主题对 160 家公司的高管进行了调查，创新也是评选全球最受赞赏公司的九项评选标准之一。这项后续调查在 2004 年第四季度进行，调查把公司分成两组─每个行业在创新方面得分最高的前两家公司归入“创新领先者”小组，其余的公司归入“同类公司”小组。

    “创新不是想要就有、想用就拿的东西，”海氏集团副总裁梅尔•斯塔克（Mel Stark）说。调查显示，创新需要的是远景、基调、训练有素的经理、才华横溢的员工以及适宜的环境。即便这些条件都具备了，也还不够。正像保时捷的发动机必须配备高质的悬架那样，公司若想富于创新，也需要恰当的组织结构、流程和制度。

    至少在大公司，创新始于高层，由公司首席执行官和高管定下调子。在创新方面得分最高的公司中，有 81% 表示，它们设定了创新的远景目标，并且明确了将在哪些领域内寻找创意，而在“同类公司”小组里这一比例仅为 69%。“创新领先者”更善于防患于未然。它们中有 84% 表示，它们是在开发新产品和新服务的过程中搞创新的，“同类公司”小组的这一比例为 74%。

    在创新评比中，宝洁公司与联邦快递公司并列冠军。宝洁平均每年推出一种新产品，它为改进产品而不断创新，这令它深感自豪。公司创新的成果包括拉拉裤、肉桂香型牙膏、含抗氧化剂狗粮等。并非人人都觉得这些创新惊天动地，然而它们正是促使宝洁成为全球最受赞赏公司的思维方式所带来的成果。

    有了这种思维方式，就会懂得应专注于哪些创新、每项创新又要花多少时间。（73% 的“创新领先者”称，它们对创新进度的管理十分成功，而在“同类公司”中这一比例仅为 58%）。要具备这种精神，就必须学会在正确的岗位上安排正确的人选，既包括工作积极的员工，也包括能够激发他们积极性的经理（91% 的“创新领先者”表示，公司的经理拥有履行其职责所需的决策权，“同类公司”中这一比例为 82%）。

    在创新上受到赞赏的公司也更可能在研发上舍得投入。位居今年全明星榜榜首的通用电气公司（General Electric）首席执行官杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）说: “实现增长不能靠纸上谈兵，要靠投入。”“创新领先者”一般都拥有决定投入程度的明确流程，对新点子的发展更有耐心; 点子如果不成功，它们通常也不会惩罚别人。然而，在创新的评价和奖励方面，不论是“创新领先者”还是“同类公司”都有待改进。“创新领先者”中只有 57% 的公司表示，创新是评估和奖赏经理人的标准，“同类公司”的这一比例为 45%。

    这一切都说明，创新并不是局限于公司研发部门的东西，它还是遍布公司的一种思维方式。成功的创新不仅需要出色的科学家。它还需要领导、创业精神、好的点子、好的管理以及合适的公司结构。恐怕连尼采也会对这样的创新大加赞赏的。

    译者: 萧艾